Этапы и инструментарий разработки маркетинговый стратегии - Разработка маркетинговой стратегии

На сегодняшний день, существует множество исследований, касающихся вопросов методики и последовательности этапов разработки маркетинговой стратегии таких зарубежных ученых, как П. Дойль, Ф. Котлер, М. Макдоналд, А. Пайне, Р. Морис, а также в работах отечественных исследователей Ю. Ф. Попововой, И. А. Аренкова, Н. Н. Молчанова и других. В совокупности, каждая из моделей этапов разработки маркетинговой стратегии подразумевает наличие следующих основных элементов:

    - Анализ внутренней и внешней среды компании; - Определение текущего положения в отрасли; - Выбор основного стратегического пути развития организации; - Оценка альтернативных маркетинговых стратегий и определение оптимальной стратегии.

По сути, планирование маркетинговой стратегии - это ряд мероприятий, которые производятся в логической последовательности, что в конечном итоге приводит к определению маркетинговых целей и разработке программ их достижения. То есть, стратегический план маркетинга - это основа принятия действий по выделению ресурсов и их назначению для получения максимально полезного эффекта. McDonald, M &; Payne, A 2006, Marketing planning for services, 2nd end, Butterworth-Heinemann, MA. - 37 - 41 pp.

Каждый из этапов определения маркетинговой стратегии характеризуется специфическими целями, особенностями и составом элементов. Последовательность реализации каждого из этапов, наряду с грамотным определением используемого инструментария для анализа дает возможность создать компании маркетинговую стратегии с учетом целей предприятия, текущей позиции в отрасли и условий окружающей среды. Инструментами процесса разработки маркетинговой стратегии также зачастую выступают методы стратегического анализа.

Рассмотрим более подробно содержание этапов процесса разработки маркетинговой стратегии и инструментарий, применяемый на каждом из этапов.

Таблица 1.3.1

Инструменты стратегического анализа в процессе разработки маркетинговой стратегии

Процесс

Основные этапы

Содержание и цели этапа

Инструменты (методики) анализа

Разработка маркетинговой стратегии

Анализ внешней и внутренней среды компании

Цель данного этапа: выявить степень воздействия внешней среды организации ее функционирование и определить текущее состояние.

Сущность: оценка угроз, выявление возможностей, определение конкурентной позиции и слабых сторон.

PEST-анализ, SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, матрица SPACE, матрица BCG, SNW-анализ и др.

Анализ текущего положения компании

Цель данного этапа: сформировать понимание о позиции организации в отрасли.

Сущность: Рассмотреть компанию во взаимосвязи с конкурентами для оценки занимаемого положения

Матрица BCG, оценка жизненного цикла товара, матрица Томпсона и Стрикленда, матрица "МакКинси"

Выбор основного стратегического пути развития

Цель данного этапа: Определение стратегии развития (отступление, оборона или наступление)

Сущность: Сформировать портфель стратегий для выбранного пути развития

Матрица Томпсона и Стрикленда, матрица "МакКинси", матрица BCG, матрица стратегий по Портеру

Оценка маркетинговой стратегии

Цель данного этапа: оценить релевантность выбранной стратегии

Сущность: Определить факторы, влияющие на успешность реализации маркетинговой стратегии

Методы оценки эффективности стратегий, матрица "МакКинси"

Инструментарий анализа, предложенный к использованию на каждом из этапов, может включать как все, так и часть предложенных методик стратегического анализа, в зависимости от компетенций сотрудников, приоритетности показателей и методов, принятых в компании, а также от имеющихся маркетинговых исследований на конкретном предприятии.

Далее, важно более подробно рассмотреть инструменты стратегического анализа, которые дают возможность определить маркетинговую стратегию компании с учетом конкурентной среды, потенциала компании и существующих ограничений в отрасли.

SWOT-анализ

Данный метод подразумевает определение сильных и слабых сторон компании, а также угроз со стороны внешней среды и возможностей по их преодолению. На сегодняшний день существует множество вариаций данного метод, а именно этапов его реализации. Согласно определению Ф. Котлера, SWOT-анализ является стратегическим инструментом маркетинга по анализу конкурентов и мониторингу как внутренней, так и внешней среды фирмы. Данный метод дает возможность сформировать общее представление, "составить карту" внутренней ситуации в компании во взаимосвязи с ее конкурентным положением на рынке. Можно говорить о том, что внутренние факторы рассматриваются, как сильные и слабые стороны компании в таких областях, как:

    - Корпоративная культура компании; - Организационная структура; - Доступ к ресурсам; - Узнаваемость бренда; - Доля рынка; - Операционная оснащенность; - Эксклюзивные контракты, договора и др. Kotler, P &; Keller, K L. 2009. Marketing Management. 13th Edition. Pearson Education Ltd., London, 89 p.

Достоинствами SWOT-анализа можно назвать широкое практическое применение и простоту использования, а также тем, что он дает возможность реализовать сравнительный анализ компании во взаимосвязи с конкурентами. Karel J. Alsem. 2007. Strategy Marketing. University of Croningen. 132 p. Также SWOT-анализ хорошо сочетается с применением других методик и дает основу для формирования маркетинговой стратегии, однако в этом также проявляется и недостаток методики - недостаточность информационной базы для формирования стратегии без использования иных инструментов. Более того, результаты SWOT-анализа носят субъективный характер в отсутствии применения количественных показателей.

PEST-анализ

Факторный анализ PEST позволяет дать оценку макро элементам внешней среды (окружения) компании по четырем категориям: политические, экономические, технологические и социальные факторы. Aaker, David A. &; Kumar, V. &; Day, George S. 2006. Marketing Research. 9th Edition. New York. John Wiley &; Sons Inc. Hoboken. 22-26pp. В рамках применения данного метода процесс анализа внешней среды не должен быть самоцелью, скорее он должен быть направлен выявление альтернативных стратегий компании, которые она может реализовать. Выявление внешних неопределенностей влияет на исход стратегического решения, так как именно их набор дает возможность выработать новую стратегию. Как и SWOT-анализ, реализация PEST-анализа подразумевает создание базы для дальнейшего исследования с применением других методов для разработки маркетинговой стратегии.

Модель пяти сил Майкла Портера

Данный инструмент стратегического анализа подвергает оценки пять наиболее существенных параметров, характеризующих рынок функционирования компании: уровень конкурентной борьбы в отрасли, поставщики, покупатели, товары-заменители и потенциальные новые игроки на рынке, которые могут изменить существующие силы влияния. Данная методика оценки реализуется в два этапа. На первом проводится оценка влияния на компанию каждого из пяти элементов, а на втором происходит непосредственный выбор маркетинговой стратегии на основе выявленной оценки привлекательности отрасли и уровня конкуренции.

Для визуализации зависимости компании от пяти основных сил в отрасли и ее положения на рынке может быть использована следующая диаграмма. Porter, Michael E. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy." Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86, no. 1 (January 2008): 78-93.

Рис. 1.3.1 Модель пяти конкурентных сил, влияющих на стратегию

Основными достоинствами модели являются возможность наглядного представления текущего положения компании в отрасли и использование инструмента для оценки слабых и сильных сторон организации. Недостаток метода может выражаться в потребности большого объема информации о внутренней деятельности компании, и не всегда способности применения к конкретной ситуации, так как, в основном, применяется для аудита организации в совокупности.

Матрица BCG

Метод оценки компании посредствам матрицы BCG применяется для определения стратегической позиции компании на рынке, а также для принятия решения о распределении ресурсов. Матрица позволяет рассмотреть четыре стратегических направления в разрезе двух осей: темп роста рынка и доля рынка, распределив бизнес-направления, продукты/услуги компании по ним.

Пересечение вышеуказанных осей соответствуют четырем стратегическим направлениям в организации:

    - Звезды: темп роста высокий, доля рынка высокая. Данный сегмент является лидирующим в компании и генерирует и стратегия предполагает увеличение или сохранение занимаемой доли рынка организации; - Трудные дети: темп роста высокий, доля рынка низкая. Данное направление наиболее неоднозначно и требует более глубокого анализа, для принятия решения о продолжении инвестиций, сохранения имеющийся доли рынка или полный уход с него; - Дойные коровы: темп роста низкий, при высокой доли рынка. Стратегия в области этого направления подразумевает сохранение доли рынка, но не требует высоких инвестиций, так как позиция компании в этом направлении устойчива; - Собаки: темп роста низкий и низкая доля рынка. Стратегия в этом направлении подразумевает дальнейшее сокращение рыночной доли или полную ликвидацию. Boston Matrix. Strategy Skills. Team FME. ISBN 978-1-62620- 952-7. - [электронный ресурс]. - http://www. free-management-ebooks. com/dldebk-pdf/fme-boston-matrix. pdf. - Загл. с экрана

В рамках анализа основных преимуществ модели можно назвать следующие:

    - Использование объективных показателей для оценки - темп роста рынка и доля рынка; - Простота, наглядность и удобство использования инструмента; - В рамках модели можно анализировать различные бизнес-направления компании для определения направлений инвестиционной политики.

Однако данные, полученные в результате использования матрицы BCG, не дают полного представления о конкурентоспособности компании на рынке, так как производится оценка только по двум факторам, в следствие чего результаты применения матрицы недостаточны для выработки маркетинговой стратегии.

Матрица McKinsey

Данный метод портфельного анализа использует два критерия оценки: привлекательность отрасли и устойчивость (конкурентоспособность) компании. Каждый из критериев имеет три уровня градации: низкий, средний, высокий. По средствам применения метода формируется девять ячеек, каждая из которых соответствует определенному стратегическому направлению.

Оценка привлекательности отрасли и конкурентоспособности сегмента может оценивать, например, по следующим критериям:

Таблица 1.3.2

Критерии для оценки в матрице McKincey

После проведения оценки по каждому сочетанию параметров, выбирается стратегия поведения для сегмента, направления бизнеса в организации. Метод матрицы McKinsey, можно назвать более реалистичным, в отличие от матрицы BCG, так как каждая из осей рассматривается как ось многофакторного измерения.

Похожие статьи




Этапы и инструментарий разработки маркетинговый стратегии - Разработка маркетинговой стратегии

Предыдущая | Следующая