Теоретические основы сценарного планирования и партнерских отношений в компании, Теория сценарного планирования - Развитие структуры партнерств международной фармацевтической компании на российском рынке

Теория сценарного планирования

Стратегическое планирование и его инструменты

Стратегическое планирование можно определить, как систематический, формально документированный процесс принятия ключевых решений, правильное принятие которых позволит организации процветать в течение ближайших нескольких лет Yardley T. Definition of Strategic PlanningECS [http://www. simply-strategic-planning. com/definition-of-strategic-planning. html].

Отличается оно от бизнес-плана тем, что представляется собой качественно представленную информацию, в то время как бизнес-план строится в основном на числовых значениях и графиках и без словесной интерпретации оказывается бесполезным для определения дальнейших шагов, приближающих организацию к достижению ее цели и задач.

Стратегическое планирование может осуществляться с помощью большого количества разнообразных техник, в числе которых наиболее известными являются SWOT-анализ, PEST - анализ, матрица BCG, матрица Ансоффа, 5 сил Портера и само сценарное планирование Хижина М. А. Анализ инструментов стратегического планирования [Текст] / М. А. Хижина // Молодой ученый. -- 2013. -- №11. -- С. 500-503. [http://www. moluch. ru/archive/58/8088/].

Ошибкой многих менеджеров является недостаточное внимание к выбору техники проведения сценарного анализа, в результате чего формулируются стратегии, мало актуальные для данной конкретной компании.

1. SWOT - матрица является одним из самых популярных инструментов планирования. Она представляет собой сил и слабостей самой организации, а также возможности и угрозы из внешней среды. Ее главным преимуществом признается простота построения, а также низкие временные издержки. Тем не менее, данный метод не отражает необходимое число взаимосвязей между внутренней и внешней средой, а также двойственности факторов, так как некоторые могут быть одновременно отнесены и к внутренним, и к внешним. 2. PEST - анализ призван провести оценку факторов внешней среды, таких как политические, экономические, социокультурные и технологические (в последнее время данный список принято расширять экологическими и инфраструктурными факторами). Данный анализ также признается достаточно ограниченным, так как не учитывает, например, географические факторы, а также особенности внутренней среды компании. 3. Матрица BCG позволяет определить жизненный цикл товара, состоящий из 4-х стадий: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Применение данного метода следует осуществлять с осторожностью, так как он предполагает, что любой товар обязательно переживает стадию спада, в результате чего управленцы имеют тенденцию закрывать от брендов, находящихся в квадранте "дойных коров". Важно принять во внимание ограничение данного метода: он целесообразен исключительно на быстрорастущих рынках. 4. Матрица Ансоффа описывает возможные стратегии компании на растущем рынке (товар и рынок рассматриваются с позиции старыйновый). Ограничение здесь такое же, как и у матрицы BCG, но кроме того она слишком упрощает само понятие продаваемого товара, исключая его комплексность и составляющие. 5. Модель 5 сил Портера позволяет оценить привлекательность отрасли. В ней рассматривается угроза появления товаров-субститутов, угроза новых игроков, власть потребителей и поставщиков, а также степень конкуренции. Критикой данной модели является ее простота и то, что она не учитывает другие факторы, способные оказать влияние на рынок. 6. Сценарное планирование является достаточно сложным инструментом стратегического планирования. Его результат - это набор вероятных и возможных исходов будущего (сценариев), которые организация должна учесть при формулировании или корректировки стратегии. Данная методика в большей мере ориентирована на будущее, чем на текущее положение компании, в отличие от SWOT или PEST анализа, поэтому она в большей мере подходит для построения среднесрочных и долгосрочных стратегий. Его основным недостатком можно считать сложность и большие временные издержки.

Таким образом, из всех приведенных инструментов стратегического планирования сценарный анализ является самым продвинутым и сложным и в наилучшей мере позволяет оценить внешнюю и внутреннюю среду, а значит, способствует выбору обоснованной стратегии. Важно понимать, что другие техники стратегического планирования при этом не являются лишними и могут использоваться на начальных этапах сценарного анализа; тем более, что в таком случае сценарии будут проработаны более детально и качественно.

2 Традиционное и сценарное стратегическое планирования Вествуд Дж. Маркетинговый план. - "Питер", 2000 [http://www. marketing. spb. ru/lib-mm/what_market_plan. htm]

С изменением внешних условий ведения бизнеса традиционное планирование стало постепенно отходить на второй план и на первое место вышло сценарное планирование. Переходной точкой принято считать нефтяной "шок" в начале 1970-х годов. До него экономические сдвиги если и не были линейными, то являлись достаточно прогнозируемыми, а внешняя среда была достаточно стабильна. После него ситуация кардинально поменялась, в результате чего горизонты планирования не могли уже быть такими широкими, а сами методы утратили свою эффективность.

Традиционное планирование опирается на три основных предпосылки: результаты прошлых периодов могут являться основой для успешного прогнозирования будущего, решения принимаются рационально, существует одно единственное оптимальное решение. Информация считается доступной с самого начала планирования и не накапливается по прошествии определенного времени, даже если окончательное решение еще не принято. Здесь сценарное планирование обладает явным преимуществом, так как использует информацию по мере ее поступления.

Кроме того, традиционное планирование имеет много общего с прогнозированием, так как использует объективные данные для анализа, тогда как для построения сценария нужны различные источники информации, в противном случае исход будущего будет наиболее вероятным, а не просто возможным. В первом случае преобладают точные экономические и математические методы, во втором - кросс-факторный и системный анализ Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование и его особенности [http://www. cfin. ru/management/strategy/plan/scenario. shtml].

Значит, в условиях высокой неопределенности ведения бизнеса эффективность сценарного планирования не вызывает сомнений, так как в современных реалиях большинство изменений происходят нелинейно. Используется более полный объем данных, вследствие чего сценарии позволяет более целостно и системно ответить на вопрос о возможных истоках будущего, таким образом традиционное планирование отходит на второй план.

3 Классификация сценариев

Существуют различные классификации сценариев. Так Д. Аакер Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. -- СПб: Питер, 2002. -- С. 165 выделяет два типа: цель первого заключается в моделировании условий конкурентной среды для переоценки или корректировки имеющихся бизнес-стратегий. Он наиболее полезен для предупреждения различных негативных последствий ведения бизнеса, что актуально для компаний, функционирующих в условиях риска возникновения несчастных случаев (например, авиаперевозчиков). Цель второго типа заключается в оценке уже имеющихся стратегий с последующим принятием решения о целесообразности их реализации. То есть, если компания планирует выходить на рынок с новым товаром, она разрабатывает возможные сценарии реакции потребителей, конкурентов и государства.

Классифицируют сценарии и по периоду, на которые они строятся; долгосрочные охватывают горизонт планирования от 25 лет, краткосрочные призваны смоделировать будущее на 3-10 лет, среднесрочные сценарии разрабатываются на 1-2 декады.

Выделяют также нормативные и описательные сценарии. Первые строятся для подкрепления значимости тех или иных норм методом "от противного", отвечая на вопрос "что было бы, если бы эти нормы не соблюдались?", вторые - описывают возможные варианты развития событий в будущем Переверза Е. В. Сценарный подход в задачах анализа сложных социальных систем System Research &; Information Technologies.- 2011, № 1 [http://journal. iasa. com. ua/arhiv/2011/No1/2011-n1-pereverza-text].

Помимо этого существуют также более подробные классификации сценариев, так, например, Van Notten разработал на основании большого количества исследований, проведенных в 80-х годах новую типологию, состоящую из широких "макро" (цель сценарного анализа, дизайн сценарного анализа и содержание анализа) и узких "микро" характеристик Van Notten. Chapter 4: Scenario Development: a typology of approaches.-2005 [http://www. oecd. org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthinking/scenarios/37246431.pdf]. В соответствие с ней сценарии могут быть количественнымикачественными, контрастнымитрендовыми, альтернативными и общепринятыми и другими, но существует некоторая опасность размытия самого определения сценария, так как в данной классификации он обладает признаками таких методов моделирования будущего, как прогноз и видение, поэтому подобные классификации следует применять очень осторожно и с той оговоркой, что должно сохраняться главное преимущество сценариев - митигирование скрытых рисков для компании.

4 Этапы построения сценариев и сценарного планирования

По аналогии с большим количеством типов сценариев разные исследователи по-разному видят основные этапы сценарного анализа, причем как показывает практика, некоторые авторы делают акцент исключительно на построении сценариев, а некоторые охватывают сценарное планирование целиком. Так, Louis van der Merwe выделил шесть шагов в процессе разработки сценариев; от текущей "повестки дня" для организации и до использования сценариев в качестве инструмента для тренировки альтернативного стратегического мышления Chermack T. J. Definitions and Outcome Variables of Scenario Planning Human Resource Development Review Vol. 1, No. 3 September 2002 366-383 [http://www. thomaschermack. com/Thomas_Chermack_-_Scenario_Planning/Research_files/DefinitionsofSP. pdf]. Дэвид Аакер считает в свою очередь, что вне зависимости от типа сценарного анализа он должен состоять из трех основных этаповАакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. -- СПб: Питер, 2002. -- С. 165 :

- Создание сценариев; - Сопоставление сценариев с разработаннымипланируемыми в компании стратегиями; - Оценка вероятности сценария.

Здесь на первом этапе за основу разработки сценариев берутся имеющиеся у компании неопределенности, для которых в оптимуме строится 2-3 прогноза, как правило, включающих в себя оптимистичный, пессимистичный и желаемый исход. Важно, что сценарии разрабатываются не только на основе наиболее вероятных исходов, но и с учетов различных возможных исходов. На этапе сопоставления сценариев и стратегии компании анализирует, позволяет ли им текущая стратегия митигировать возможные риски и какие могут быть последствия при выборе неправильного сценария и стратегии. Поскольку разработать максимально учитывающую все возможные исходы будущего стратегия на практике невозможно, проводится оценка вероятности разработанных сценариев с тем, чтобы при корректировке или построении новой стратегии компании ставили перед собой первоочередную задачу по соответствию с наиболее вероятными моделями.

В тоже время, Д. Мерсе отдельным этапом сценарного планирования считает анализ внешней среды Mercer D. Scenarios made easy, Long Range Planning. -- Vol. 28. -- № 4. -- 1995. -- Рр. 81--86. Его идея подтверждается, в том числе и П. Шумейкером Schoemaker Paul J. H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. -- Vol. 14. -- № 3. -- 1993. -- Pp. 193--213., который делает акцент на определении а) факторов, способных значительным образом повлиять на результаты деятельности компании, на конкретном временном промежутке; б) степени неопределенности и динамичность внешней среды.

Эксперты из компании Ernst&;Young Гетц и Брецман условно называют стадии сценарного планирования "Теория", "Анализ" и "Практика" Берцман Ф., Гетц Й. Сценарное планирование возвращается и становится неотъемлемой частью эффективного

Корпоративного управленияErnst&;Young.- 2011 [http://performance. ey. com/wp-content/uploads/downloads/2011/08/Scenario-Planning4.pdf], первая из которых также указывает на значимость анализа внешней среды. Одна из идей данного этапа - переосмысление ныне существующих тенденций и представлений, так как зачастую самые невероятные с прогнозной точки зрения исходы несут в себе максимальные финансовые риски для компании.

Разработка самого сценария представляет собой творчески процесс, поэтому в данном случае точного алгоритма не существует. В целом данный этап может быть представлен тремя аспектами: выбор переменных, проектирование исходов, написание сценариев Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации Менеджмент в России и за рубежом.-2006, №2 [http://dis. ru/library/detail. php? ID=25893]. В первом случае подразумевается определение микро - и макрофакторов, способных оказать влияние на деятельность компании, причем итоговый список должен включать в себя независимые переменные. Оптимальным для определения переменных является мозговой штурм, однако также эффективны экспертный метод Переверза Е. В. Сценарный подход в задачах анализа сложных социальных систем System Research &; Information Technologies.- 2011, № 1 [http://journal. iasa. com. ua/arhiv/2011/No1/2011-n1-pereverza-text] и построение причинно-следственных диаграмм.

Наконец, особое значение стратегический анализ имеет в качестве инструмента для разработки или корректировки стратегии компании, позволяющей ей в конечном итоге митигировать скрытые риски, защититься от нестабильности внешней среды и развиваться в соответствии с наиболее оптимальным сценарием Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации Менеджмент в России и за рубежом.-2006, №2 [http://dis. ru/library/detail. php? ID=25893].

Проблема данного этапа заключается в том, что сценарии развития могут содержательно противоречить друг другу, в связи с чем компании бы пришлось одновременно следовать двум противоположным стратегиям, что на практике невозможно. Поэтому главной задачей сценарного планирования является тщательный подбор стратегии, при которой результаты деятельности организации будут в большей мере соответствовать видению компании, а также при следовании которой негативные последствия и риски каждого из сценариев являются минимальными, а выигрыш - максимальным.

Процесс сопоставления стратегий и сценариев был изучен М. Портером и Шнаарсом Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации Менеджмент в России и за рубежом.-2006, №2 [http://dis. ru/library/detail. php? ID=25893].

Портер считал, что использование всех возможных сценариев при разработке стратегии является слишком затратным, поэтому он выделил пять подходов к сценарному планированию:

- Планирование на основании наиболее вероятного сценария (очень рискованно и может иметь значительные негативные последствия в случае иного исхода); - Планирование на основании наилучшего сценария (позволяет компании разработать стратегию, соответствующую ее видению и обеспечивающую конкурентное преимущество, но тоже очень рискованно); - Компромиссное планирование (значительно снижает риски, компания преследует цель минимизации потерь при максимально возможном выигрыше при любом сценарии); - Гибкое планирование (основывается на постоянном мониторинге внешней среды, что несет в себе большие издержки, но позволяет своевременно реагировать на изменения); - Планирование с помощью воздействия на исходы (выбирается стратегия, позволяющая приблизить компанию к наиболее оптимальному сценарию развития).

Методология Шнаарса разделяет сценарно-стратегическое планирование на четыре вида:

- "Здравая" стратегия (по аналогии с компромиссным планированием Портера снижает риски и позволяет компании сохранить ее текущую позицию, но при отсутствии возможности стремиться к развитию и увеличению результатов); - Гибкая стратегия (противоположна гибкой стратегии Портера, так как скорость реакции на изменения внешней среды минимальна: компания откладывает решение вопросов и выбор стратегии до последнего момента); - Реализация нескольких стратегий (способ является достаточно затратным и не очень результативным, так как при достижении максимально возможной определенности в будущем исходе компания отказывается от некоторых осуществляемых стратегий, оставляя только одну); - Рискованная стратегия (разрабатывается не основании наиболее вероятного сценария, что с одной стороны может максимизировать выигрыш компании, а с другой - несет большие финансовые риски).

Данные этапы сценарного анализа и последующего стратегического планирования представляют собой общие рекомендации, поэтому необходимо подробнее остановиться на самих методах сценарно-стратегического планирования.

5 Методы проведения сценарного анализа Huss, W. R. A move toward scenario analysis//International Journal of Forecasting. --1988. №4. -- pp. 377-388 [http://www. google. ru/url? sa=t&;rct=j&;q=&;esrc=s&;source=web&;cd=2&;ved=0CCcQFjAB&;url=http%3A%2F%2Fwww. webforum. com%2Fmethods%2Fgetfile. ashx%3Fcid%3D84459%26cc%3D3%26refid%3D1&;ei=E46YVNv_MKn9ygODr4GgCw&;usg=AFQjCNEov3PomdA3rxyyXOtRlcQzIfNMOQ&;sig2=U17KtVBx5kGYbWsX52w_zQ&;bvm=bv.82001339,d. bGQ&;cad=rjt]

В настоящее время методы генерации сценариев могут быть классифицированы по трем категориям: метод интуитивных логик (также известный как SRI), анализ по схеме тренды-влияние (TIA) и по схеме перекрестного влияния (CIA)Ratcliffe J. Scenario Building: a Suitable Method for Strategic Property Planning? Property Management.-2000. - Vol. 18 Iss: 2, pp.127-144. 2000. [http://arrow. dit. ie/cgi/viewcontent. cgi? article=1015&;context=futuresacart].

SRI метод был использован Пьером Ваком и его коллегами в 70-х годах, что позволило компании Shell предсказать целую череду кризисов, поэтому он зачастую ассоциируется именно с этой организацией. Он состоит из серии, включающей в себя восемь шагов:

1. Анализ решений и стратегических интересов;

2. Определение ключевых факторов, влияющих на принятие решения

3. Определение сил из внешней среды

4. Анализ сил из внешней среды

5. Определение сценарной логики

6. Разработка сценариев

7. Анализ последствий сценариев для ключевых факторов

8. Анализ последствий сценариев для принятия стратегий.

Первый шаг определяет сферу анализа, концентрируясь на ключевых решениях компании, имеющих долгосрочные последствия, такие как решения распределения и инвестиции капитала, диверсификации производства и долгосрочные рыночные стратегии. На следующем шаге определяются факторы, которые в большой степени влияют на принимаемые в компании решения. Среди них можно выделить определение размеров и границ рынка, темпы роста рынка, волатильность, конкурентов, товары и технологии заменители, экономические условия ведения бизнеса, колебания цен, возможность взятия кредита, доступность человеческих, материальных, энергетических и экологических ресурсов.

Общая тематика, а также перечисленные выше факторы в свою очередь подвержены влиянию различных сил, которые могут быть социальными, экономическими, политическими, технологическими или экологическими (по аналогии с PEST анализом). Полный список этих факторов разрабатывается планировщиками, внешними консультантами, с помощью построения бизнес-моделей, мониторинга окружающей среды и не без использования литературы.

На четвертом шаге, каждый из этих факторов анализируется по отношению к его истории, тенденциям, критическим неопределенностям и взаимоотношению с другими факторами. Шаги 5 и 6 являются ядром подхода ??SRI International подхода, так как именно они определяют специфику интуитивной логики построения сценариев. "Логики" сценариев разрабатываются с помощью принципов или допущений, которые обеспечивают каждый сценарий согласованным, последовательным, правдоподобным и логичным обоснованием. Эти логики должны охватывать большинство внешних условий и неопределенностей, выявленных в предыдущих шагах. На 6 эти логики комбинируются с анализом сил внешней среды, чтобы обеспечить более конкретную информацию о ключевых факторах, определяющих принятие решений.

Шаги 7 и 8 анализируют последствия, которые сценарные логики оказывают на ключевые факторы принятия решений, определенных в шаге 2. В том числе дается ответ на некоторые стратегические вопросы, такие как:

- Проверяет ли полученная информация о возможных будущих исходах изначальные предположения, на которых построена стратегия или с помощью которых было принято решение? - Какое значение имеют данные сценарии для разработки и тайминга определенных стратегий? - Какие возможности и угрозы были выявлены в сценарном анализе? - Какие критические вопросы были определены в сценариях? - Какие неопределенности заслуживают особого плана реагирования? - Какого типа устойчивость или гибкость предполагается данными сценариями? - Какие факторы и силы заслуживают постоянного мониторинга?

Про данный метод следует отдельно сказать, что интуитивные логики являются достаточно размытым инструментом для практического применения сценарно-стратегического планирования, так как создается в некотором роде "методологический хаос", где количество разных способов построения сценариев сопоставимо с количеством исследователей данного вопроса. Тем не менее, интуитивные логики получили наиболее широкое освещение в литературе наряду со школой вероятностных модифицированных тенденций (TIA и CIA) Bradfield, R., Wright, G. The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning //Futures Research Quarterly. -- 2005. № 37. -- pp.795-812 http://archive. cspo. org/projects/plausibility/files/read_Bradfield-Origins-and-Evolution-of-Scenerio-Techniques. pdf.

ТIA модель была разработана в начале 1970-х годов в области исследований будущего, и наиболее часто ассоциируется с Futures Group, базирующейся в Коннектикуте. В соответствии с теорией Гордона Gordon T. J, Trend impact analysis, Futures Research Methodology, AC/UNU Millennium Project, 1994, поводом для развития TIA стало то, что традиционные методы прогнозирования опиралась на экстраполяции исторических данных без учета влияния беспрецедентных будущих событий. Концепция TIA является относительно простой, и, в сущности, состоит из четырех этапов:

1. исторические данные, относящиеся к вопросу, собираются на стадии рассмотрения

2. алгоритм используется для выбора конкретной исторической информации и ее экстраполяции для снижения степени неопределенности и митигирования рисков

3. список альтернативных мало предсказуемых сценариев

4. экспертные оценки, которые используются для оценки вероятности возникновения этих беспрецедентных сценариев в зависимости от времени и их ожидаемого воздействия, чтобы произвести скорректированные экстраполяции

Данный метод, к сожалению, не получил должного развития в литературе; его неизвестность и малое количество упоминаний в литературе и проведенных исследований свидетельствуют о том, что этот метод сложен в использовании, хотя никакими данными это не было подтверждено. Тем не менее, TIA требует дальнейшего развития и изучения, поэтому говорить о том, является ли он достойной альтернативой традиционным методам сценарного планирования, еще рано W. H. G. J. HENNEN and J. BENNINGA. Application of Trend Impact Analysis for predicting future fruit consumptionAgricultural Economics Research Institute. - 2009 [http://www. jhortscib. com/isafruit/isa_pp018_021.pdf].

CIA метод был разработан Гордоном и Хельмеров в 1996 году. Диапазон причинных и коррелирующих вариантов с тех пор был разработан исследователями наряду с фирменными методиками, включающими IFS (известный как BASICS), INTERAX (Interactive Cross-Impact Simulation) разработанная Enzer в университете Калифорнии, и SMIC (французский акроним для поперечины систем и матриц), разработанная Duperrin и Gabus. Как и TIA, методология CIA пытается оценить изменения в вероятности наступления событий, которые могут вызвать отклонения в наивной экстраполяции исторических данных. Процессы, лежащие в основе двух методологий, схожи, но CIA включает дополнительный уровень сложности в том, что он пытается определить условные или пропорциональные вероятности будущих событий. Предпосылка CIA состоит в важности принятия во внимание взаимозависимости событий для того, чтобы перейти от системы "необработанных исходных вероятностей" в набор "скорректированных вероятностей" W. H. G. J. HENNEN and J. BENNINGA. Application of Trend Impact Analysis for predicting future fruit consumptionAgricultural Economics Research Institute. - 2009 [http://www. jhortscib. com/isafruit/isa_pp018_021.pdf].

В соответствии с моделью INTERAX, моделирование сценариев состоит из 8 шагов Huss, W. R. A move toward scenario analysis//International Journal of Forecasting. --1988. №4. -- pp. 377-388 [http://www. google. ru/url? sa=t&;rct=j&;q=&;esrc=s&;source=web&;cd=2&;ved=0CCcQFjAB&;url=http%3A%2F%2Fwww. webforum. com%2Fmethods%2Fgetfile. ashx%3Fcid%3D84459%26cc%3D3%26refid%3D1&;ei=E46YVNv_MKn9ygODr4GgCw&;usg=AFQjCNEov3PomdA3rxyyXOtRlcQzIfNMOQ&;sig2=U17KtVBx5kGYbWsX52w_zQ&;bvm=bv.82001339,d. bGQ&;cad=rjt]:

1. Определение проблемы и периода времени

2. Определение ключевых показателей

3. Определение основных показателей проекта

4. Определение событий, оказывающих влияние

5. Разработка вероятностного распределения событий

6. Оценка влияние данных событий на тренды

7. Оценка влияние данных событий на тренды

8. Запуск модели

После того, как в целом вопросы и период времени обозначены, определяются ключевые показатели, такие как мировая добыча нефти или продажи компании с дальнейшим проведением эконометрического анализа. Далее полный список влияющих событий генерируется вместе с соответствующими вероятностями появления в течение долгого времени, и ожидаемым влиянием на ключевые показатели. До этого этапа метод идентичен TIA, но в Шаге 7 требуется построение матрицы взаимовлияния событий, потому что, например, чем больше вероятность события А, тем меньше вероятность событий некоторых событий В и С.

Методология BASICS отличается от модели INTERAX тем, что не требует независимого прогноза основных показателей или переменных и состоит из семи шагов:

- Определить и структурировать единицы измерения, времени и географический охват; - Определить и структурировать сферы влияния; - Определить дискрипторов и их вероятность; - Построить матрицу взаимовлияния и запустить программу; - Выбрать сценарии для дальнейшего изучения; - Определить маловероятные, но очень влиятельные события и другие анализы чувствительности; - Сделать прогнозы и определить последствия.

Метод BASICS похож на другие подходы в том, что он первым делом определяет тему и генерирует список факторов, влияющих на принятие решений. Однако, эти факторы не являются событиями, но диапазоном результатов называемых "состояния". Например, типичным дескриптором может быть рост ВВП США. Состояниями для этого дескриптора могут выступать рост в более чем 4 процента, рост между 2 и 4 процентами, и рост менее чем на 2 процента.

Для метода BASICS генерируется матрица взаимовлияния состояний дискрипторов, где показывается, в какой степени возникновение какого-либо состояния влияет на вероятность остальных. Заполнение таблицы осуществляется с помощью шкалы от -3 до +3, отражающей влияние от крайне негативного до позитивного, после чего проводится регрессионный анализ. Наряду с остальными методами BASICS выбирает наиболее вероятные или значимые сценарии для дальнейшего изучения. Далее проводятся заседания с руководителями, на которых обсуждаются последствия выбранных сценариев и определяется, насколько на данный момент к ним готова и способна ли митигировать риски. Алгоритм BASICS специально разработан для избегания ловушек: метод производит многочисленные сценарии с низкой вероятностью, а затем объединяет их в зависимости от условий внешней среды.

Аналогично американской школе сценарного планирования развивается французская школа, основателем которой считается Berger (Берже) W. H. G. J. HENNEN and J. BENNINGA. Application of Trend Impact Analysis for predicting future fruit consumptionAgricultural Economics Research Institute. - 2009 [http://www. jhortscib. com/isafruit/isa_pp018_021.pdf]. Его метод был назван La Prospective и его основное отличие от американских методик в том, что они в большей степени носят глобальный характер, в то время как сценарное планирование Франции фокусируется исключительно на социально-политических основах самой страны.

В соответствии с данным методом, на первых шагах определяются границы рассматриваемых решений, ключевые факторы, влияющие на хи принятие, собираются исторические данные и анализируются тренды. Потом изучаются события, способные оказать влияние на эти переменные и степень этого влияния. Следующий шаг заключается в построении матрицы взаимовлияния событий и действий с использованием модели SMIC. В результате отбрасываются события, чья вероятность ниже нуля и определяются наиболее вероятные сценарии. В конце определяется положение компании по отношению к данным сценариям и возможные риски Черкасова В. А. Развитие сценарных методов анализа инвестиционных проектов "Экономический анализ: теория и практика". - 2008, №6 [http://www. lawmix. ru/bux/50379/].

Хотя La Prospective включает в себя набор определенных признаков, присущих методу интуитивных логик, он представляет собой более сложную и механистичную модель, чем интуитивную, так как строится с помощью математических компьютерных моделей, по аналогии с TIA и CIA. Таким образом, очевидно, и это в частности подтверждается исследованиями Godet Godet M. Forefront: how to be rigorous with scenario planningForesight.-2000, 5-9., что французская школа объединяет вероятностные и интуитивные модели, но получила очень небольшое развитие в литературе. Что, по его мнению, является следствием того, что американская идеология доминирует во всем, относящемся к стратегии.

Выводы: данные направления можно расположить на одной шкале, где сначала идут интуитивные логики, потом La Prospective и затем - вероятностные методы. Так американская школа формирует довольно полярные методы: интуитивные логики позволяют компании качественный анализ внешней среды при полном отсутствии математического анализа, в то время как вероятностные методы CIA и TIA являются скорее количественными. La Prospective находится на стыке и комбинирует в себе и качественную, и количественную информацию. Плюсом метода интуитивных логик является его простота, за счет чего менеджеры могут применять его самостоятельно, два других метода являются более точными, так как базируются на сложных математических и компьютерных моделях, но требуют больших издержек и зачастую консультацию внешних экспертов.

Что касается других методов сценарного анализа, то можно выделить технологию, широко использующуюся в немецкоязычных странах Mietzner, D., Reger, G. Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight//International Journal of Technology Intelligence and Planning. --2005. №1 (2) . -- pp. 220-239; [http://lampsacus. com/documents/StragegicForesight. pdf]: восьми-ступенчатый ??сценарий Ute Von Reibnitz. Сценарии разрабатываются с помощью качественных и количественных данных таким образом, чтобы в итоге получился оптимистичный, пессимистичный и трендовый исход. Проводится анализ задачи (цели, стратегии), затем анализ влияния (факторы и системная динамика), после чего строятся прогнозы и кластеризация альтернатив. Построенные сценарии анализируются, визуализируются и развиваются, по результатам чего определяются перспективы развития, риски и угрозы. Отдельным этапом анализируются последствия самых негативных сценариев и возможности нивелирования их последствий. На последнем шаге сценарии передаются в работу: на их основе разрабатывается стратегия и определяется необходимость мониторинга внешней среды.

Питер Шварц, президент Global Business Network, является пионером в области разработки сценариев. Его подход заключается в определении архетипических сюжетов, которые повторяются циклично в истории человечества, и соответствующих движущих сил для них. Сам процесс начинается с ответа на критично важный вопрос: какие грядущие решения заставляют вас не спать по ночам? Потом необходимо определить, какие ключевые факторы будут определять успех или неудачу этого решения. Какие на данный момент имеются движущие силы, за счет которых меняется мир? Эти силы ранжируются по важности и неопределенности: от самого важного до самого неопределенного. Далее выбираются сценарные логики, и строится сценарная матрица. Следующим шагом является изложение сценарии с ссылкой на ключевые факторы и предложение возможного набора событий, которые могли бы привести к вышеупомянутому состоянию. Решение ищется с помощью SWOT-анализа. Последний шаг заключается в поиске ведущих индикаторов и указателей, ведущих к одному или другому сценарию Mietzner, D., Reger, G. Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight//International Journal of Technology Intelligence and Planning. --2005. №1 (2) . -- pp. 220-239; [http://lampsacus. com/documents/StragegicForesight. pdf].

6 Сильные и слабые стороны сценарных техник

Только ограниченное число сценариев могут быть детально проработаны, в противном случае процесс их создания размывается. Основной проблемой при разработке методики проведения сценарного анализа является управляемое число сценариев, выстроенных в логичном порядке, отражающих динамику ситуации. По словам Уилсона (1998) Mietzner, D., Reger, G. Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight//International Journal of Technology Intelligence and Planning. --2005. №1 (2) . -- pp. 220-239; [http://lampsacus. com/documents/StragegicForesight. pdf] золотое правило в конечном числе сценариев - создать не менее двух и не более четырех. Он предлагает пять критериев для выбора сценариев:

- Достоверность (выбранные сценарии должны быть способны происходит); - Дифференциация (они должны структурно различаться); - Консистенция (сочетание логики сценария должно проверить, что нет встроенной внутренней несогласованности, которая бы могла подорвать его авторитет); - Польза в принятии решений (каждый сценарий должен соответствовать определенному будущему инсайту и иметь потенциальную возможность использования при принятии решений); - Вызов (сценарии должны бросать вызов существующим в организации представлениям о будущем, только так можно разработать альтернативные сценарии, позволяющие митигировать риски).

Критериями хорошего сценария являются следующие характеристики, выделенные Хайнеке и Швагером (1995) Mietzner, D., Reger, G. Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight//International Journal of Technology Intelligence and Planning. --2005. №1 (2) . -- pp. 220-239; [http://lampsacus. com/documents/StragegicForesight. pdf]:

Ясность (формулировка сценариев должна быть максимально понятна читателю);

Подробное содержание

Релевантность

Стабильность

Тем не менее, даже соблюдение этих критериев не может обезопасить экспертов от двух проблем: во-первых, принятие решений в перспективных областях занимает много времени, а эффект является отложенным, во-вторых, сказывается отсутствие способных провести такую оценку людей или организаций.

Обзор различных методологий построения сценариев и школ сценарного анализа показывает, что существует очень большое число различных подходов к пониманию сущности сценария и к технологии его разработки, а также преимущества и недостатки данного метода:

- С помощью данной техники описываются не только наиболее вероятные, но и просто возможные исходы будущего, в результате чего может быть разработан набор стратегических альтернатив для проактивного реагирования и предупреждения рисков; - Сценарный анализ позволяет переосмыслить устоявшиеся в компании стереотипы и убеждения, что дает огромный потенциал для изменения корпоративной культуры и пересмотра ранее выбранной стратегии; - Данная методика в наибольшей степени позволяет заранее распознать слабые сигналы рынка, технологические несовершенства и кризисные события, в результате чего они учитываются при долгосрочном планировании, поэтому компания становится подготовленной к различного рода ситуациям; - Отмечается улучшение процесса принятия решений в организации, а также организационное обучение, за счет активной коммуникации между участниками сценарного анализа; - Большое количество методов построения сценариев позволяет участникам анализа выбрать наиболее подходящий под конкретную организация, а также тот, на исполнение которого у них есть возможности и ресурсы.

Однако техника сценарного анализа имеет и определенный ряд слабостей:

- Процесс построения сценариев требует больших временных издержек, так как необходима тщательная проработка внешней среды, факторов и так далее; - Качественные методы, такие как метод интуитивных логик, требуют участие экспертов по данному вопросу, что создает дополнительные трудности компании; - Для эффективного анализа необходимо собрать и интерпретировать достаточно большой массив данных, что также является проблематичным; - У компаний зачастую возникают трудности с адекватным выбором сценариев и принятием решений, так как они склонны выбирать полярные варианты (позитивные и негативные исходы), а также наиболее вероятные.

Таким образом, сценарно-стратегический анализ является практико-ориентированным походом. Существует достаточно большое количество исследований, анализирующих пользу, особенности, эволюцию и совершенствующие методики сценарного планирования, однако еще не было ни одной работы, подтверждающей результативность деятельности фирмы, как следствие использование техники сценарного планирования.

Теория сценарного планирования

Похожие статьи