Оценка текущего состояния компании - Разработка маркетингового комплекса для обоснования проекта

Оценив состояние рынка и его тенденций, следующим шагом в разработке маркетинговой стратегии компании будет оценка текущего состояния компании. Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую аналитическую ценность, потому что легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества. Более значительная проблема будет исходить из выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций [16]. Важность этого анализа выражается в необходимости трезво оценивать свои силы и возможности при принятии решений, а также минимизировать риски при применении новых технологий. Основными пунктами, на основании которых производится оценка текущего состояния компании, являются:

Экономические показатели компании позволяют оценить финансовое состояние компании, сильные и слабые стороны с экономической точки зрения. В комплекс анализа входит оценка финансовых результатов компании, таких как: чистая прибыль, выручка, объемы продаж, источники прибыли и их доля в общем объеме. Анализ подобных данных позволяет определить наличие необходимых ресурсов для проведения каких-либо маркетинговых мероприятий, также позволяет определить возможный уровень затрат на подобные мероприятия. Помимо этого, финансовые показатели компании до проведения маркетинговых мероприятий в рамках внедрения маркетинговой политики являются отправной точкой, в сравнении с которой можно будет оценивать экономическую эффективность текущей маркетинговой политики.

Еще одной важной частью оценки экономических показателей предприятия является анализ структуры и величины издержек компании. Поскольку объемы прибыли можно повысить не только увеличивая объемы сбыта, но и уменьшая размер издержек, при внедрении маркетинговой политики должны учитываться также и возможные варианты уменьшения издержек.

Например, организация интернет-магазина и службы доставки товара может оказаться выгоднее, чем аренда торгового помещения и найм необходимого персонала. Однако с точки зрения клиентоориентированности интернет-магазин больше ориентирован на молодых потребителей, как более активных интернет пользователей, в добавок компания решившаяся на подобный шаг теряет клиентов, не имеющих доступа к интернету. Экономические последствия принятия подобного маркетингового решения могут оказаться как положительными, так и отрицательные, поэтому при разработке маркетинговой стратегии просчитываются все варианты развития и оптимизации.

Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности:

А) Построение внутрифирменных цепочек создания ценности организации и фирм-конкурентов.

Под внутрифирменной цепочкой создания ценности понимается совокупность всех видов деятельности и процессов, осуществляемых компанией от разработки товара до доставки его конечному потребителю.

Б) Построение отраслевых цепочек создания ценности.

Разница в ценах компаний конкурентов может возникать не только из-за разницы во внутриорганизационных затратах, но и за счет поставщиков и дистрибьюторов. Для более точной оценки необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей.

В) Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности.

Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

Таким образом, можно выделить три элемента цепочки ценности, где могут быть выявлены различия в издержках организаций-конкурентов: на этапе поставщиков, на этапе дистрибьюторов и на этапе внутренней деятельности компании. На основе результатов предыдущих результатов анализа определяется, в каких частях цепочки фирма превосходит конкурентов, а в каких отстает от них, и, соответственно, какие решения могут быть приняты для сокращения разрыва.

На этапе анализа экономических показателей, также немалое внимание оказывается инвестиционным возможностям компании. Зачастую при разработке или внедрении нового продукта, при нехватке собственного капитала, бывает экономически эффективно прибегнуть к капиталу заемному. Примером такого решения может быть совместное производство, либо использование существующего бренда.

Также возможен вариант объединения нескольких торговых марок по какому-либо принципу и совместное продвижение их на рынке, в том случае если основой маркетинговой кампании лежит именно этот принцип. Подобного рода объединение это еще один элемент конкурентной борьбы, успешный при большом количестве мелких игроков на рынке.

Задачей анализа производственных возможностей лежит определение достаточности текущего уровня и мощности производства, для обеспечения выполнения задач долгосрочной стратегии. На данном этапе производится анализ технологических возможностей и ограничений, а также потенциал производства, на основе которых прогнозируются будущие объемы сбыта. Эти данные являются базовыми при разработке долгосрочной политики компании, и их учет позволяет минимизировать разницу в спросе и предложении, тем самым избавив компанию, как от издержек перепроизводства, так и от недополучения прибыли вследствие превышения спроса над предложением.

3) Аудит системы маркетинга.

Аудит маркетинговой системы - это оценка эффективности маркетинговых затрат. На данном этапе оценивается и анализируется текущая маркетинговая система компании, ее эффективность, источники и системы сбора и использования маркетинговой информации.

Еще один базовый этап, на основе которого планируется вся маркетинговая политика компании в дальнейшем. Оценка этих данных позволяет планировать объем и затраты на будущих маркетинговых мероприятий, а также экономическую эффективность этих затраты.

Экономическая эффективность выражается в отношении уровня увеличения прибыли компании, как следствия проведение маркетинговых мероприятий, к затратам на эти самые мероприятия. Зачастую большую эффективность маркетинговых мероприятий можно получить, увеличив затраты на этапе составления маркетинговой стратегии, например увеличив затраты на получение и обработку маркетинговой информации, тем самым повысив точность прогнозов.

4) SWOT-анализ.

Акроним SWOT образован от Strengths (Сильные стороны), Weaknesses(Слабые стороны), Opportunities(Возможности) и Treats(Угрозы). Данная методология предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы, слабости, возможности и угрозы. При этом силы и слабости относятся к группе факторов внутренней среды, то есть тех на которые объект способен повлиять сам, а возможности и угрозы относятся к группе факторов внешней среды, то есть тем, которые могут повлиять на объект, но при этом не контролируются объектом.

SWOT-анализ - один из наиболее популярных методов в стратегическом планировании и используется во многих экономических дисциплинах. Несмотря на кажущуюся простоту, это достаточно трудоемкий и информативный процесс. В классическом SWOT-анализе можно выделить три основных этапа:

А) Определение перечня факторов внутренней и внешней среды объекта исследования

На данном этапе происходит поиск всех значимых факторов влияющих на объект анализа. Факторы SWOT формулируются экспертами в виде оценочных суждений на естественном языке. К плюсам данного подхода можно отнести то, что он позволяет учитывать факторы, не имеющие формальной оценки, такие как норма прибыли или объем продаж. Однако это же является и минусом, поскольку усложняет формулирование факторов.

На сегодняшний момент существуют типовые наборы факторов, разработанные для конкретного типа социально-экономических объектов, однако их не всегда достаточно и набор предлагаемых объектов может не включать объект конкретного исследования.

Б) Оценка и ранжирование выявленных факторов.

На данном этапе производится присвоение каждому фактору своего рода коэффициента важности, на основе степени его влияния на объект. Это очень важный этап анализа, позволяющий сконцентрироваться на наиболее значимых факторах. Основной проблемой данного этапа является, прежде всего, субъективность оценки степени важности некоторых факторов, которая может не дать полной картины по результатам анализа.

Для решения подобной проблемы в большинстве случаев анализ производится группой аналитиков, что минимизирует субъективность восприятия. Однако, несмотря на определение значимости факторов, не следует отказываться от анализа факторов определенных как малозначимые, поскольку в сочетании с другими факторами они потенциально могут обосновать одну из стратегий дальнейшего развития.

В) Формулирование стратегии развития на основе пересечений пар факторов.

На заключительном этапе анализа формулируется перечень стратегий развития предприятия, на основе анализа фактора. В большинстве случаев, поиск стратегии происходит на основе сочетаний пар факторов, поскольку каждая стратегия обосновывается взаимодействием факторов внутренней и внешней среды. К подобным парам факторов относятся:

    А) сочетание "Сила - Возможность" предоставляет стратегии, основанные на использовании сильных сторон для реализации возможностей; Б) сочетание "Слабость - Возможность" предоставляет стратегии, основанные на использовании возможностей для минимизации влияния слабых сторон; В) сочетание "Сил Угроза" предоставляет стратегии, основанные на использовании сильных сторон для снижения негативного влияния угроз; Г) сочетание "Слабость - Угроза" предоставляет стратегии минимизации потерь, анализируя взаимодействие слабых сторон и угроз.

Рассматривание всех возможных пар факторов сводится, в большинстве случаев к перебору возможностей, что является крайне трудоемким процессом, для этого и проводят ранжирование и оценку значимости факторов.

Однако, как уже было сказано выше, даже незначительные факторы в совокупности своей могут оказывать значительное влияние на итоговый результат. При использовании группы аналитиков и, как следствие, получением массива факторных оценок по каждому из факторов, разумно воспользоваться корреляционным анализом факторов.

В таком случае значимые корреляции между массивами оценок укажут на наличие связей между соответствующими факторами. Для автоматизированной обработки числовых массивов все чаще и чаще применяются вычислительные ресурсы компьютерных систем.

Похожие статьи




Оценка текущего состояния компании - Разработка маркетингового комплекса для обоснования проекта

Предыдущая | Следующая