Теоретико-методологические особенности маркетингового планирования в сфере услуг, Особенности маркетингового планирования и структура маркетингового плана - Разработка маркетингового плана на предприятии

Особенности маркетингового планирования и структура маркетингового плана

Планирование является одной из важнейших функций компании, так как позволяет определить границы ее деятельности и показать ориентир действий. "Планирование рассматривается как важное условие, деятельности для успешного функционирования фирмы в условиях нестабильности окружающей среды" [8, с. 466]. Выделяются три уровня стратегического планирования: уровень корпорации, уровень стратегической бизнес-единицы и функциональный уровень. Если на уровне корпорации стратегической бизнес-единицы определяются цели и задачи на уровне фирмы, то планирование на функциональном уровне обеспечивает разработку поиска решений и способов достижения целей, определенных на более высоких уровнях. В соответствии с уровнями планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. К функциональному уровню, краткосрочному планированию, может относиться производственное, маркетинговое, финансовое планирование (Вествуд, 2001). Однако маркетинговый план можно назвать приоритетным, так как он может включать планирование различных видов деятельности компании. Иными словами, "план маркетинга - мощнейший, возможно, лучший инструмент управления всеми процессами, связанными с взаимодействием компании, с одной стороны, и рынка - с другой" [8, с. 466].

М. Макдональд, автор книги "Планы маркетинга. Как их составлять и использовать" определяет маркетинговое планирование как "логическую последовательность действий, ведущих к установлению маркетинговых целей, формулировке стратегий и тактик для их достижения, как плановое использование ресурсов маркетинга для достижения целей маркетинга" [8, с. 466]. Более того, маркетинговое планирование позволяет скоординировать деятельность компании в условиях быстро изменяющейся внешней среды, быстро реагировать на непредвиденные изменения, разработать более четкие инструкции деятельности сотрудников в соответствии с поставленной целью оптимизировать управление ресурсами и определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей (Липсиц, 2012), (Бест, 2011).

Цель, маркетинговая деятельность и результаты плана маркетинга могут видоизменяться в зависимости от его типа. Маркетинговые планы можно классифицировать в зависимости от разных факторов:

1. Планы могут быть стратегическими и операционными в зависимости от горизонта планирования. Стратегические планы разрабатываются на период от 3 до 5 лет, то есть являются долгосрочными, включают в себя формулировку миссии и определение корпоративных целей, а также являются основой для операционных планов. Операционные планы, разрабатывающиеся на функциональном уровне и имеющие краткосрочную перспективу, включают в себя внутренний и внешний анализ, подробное описание действий, ресурсов компании и сроков исполнения. 2. Разделение маркетинговых планов по товарам, рынкам. Возможна разработка маркетинговых планов для отдельных товаров, товарных групп и линеек, различных сегментов рынка. 3. Классификация по функциям маркетинга подразумевает, что маркетинговый план может писаться как и в целом по всей деятельности в данной сфере, так и для отдельных видов деятельности, например, для отдельных элементов маркетинг-микса (Липсиц, 2012).

Определение типа маркетингового плана важно для понимания цели его написания и соответствия этих целей с его содержанием и направлением. Подготовительным этапом также является описание структуры маркетингового плана. Несмотря на отсутствие единых подходов к разработке маркетингового плана существует определенная последовательность этапов:

1. Формулировка миссии; 2. Корпоративные цели; 3. Маркетинговый аудит; 4. SWOT-анализ; 5. Предположения; 6. Цели и стратегии маркетинга; 7. Оценка ожидаемых результатов; 8. Подготовка альтернативных планов; 9. Бюджет; 10. Подробная программа внедрения на первый год (Липсиц, 2012).

Структурированность маркетингового плана позволяет охватить все важные аспекты его разработки, что влияет на разрабатываемую в дальнейшем стратегию в соответствии с реально существующей рыночной ситуацией (Бест, 2011). В данном случае в зависимости от условий и задач написания маркетингового плана мы можем использовать классификацию по структуре написания:

1. Полный план маркетинга охватывает в документе все этапы планирования. 2. Базисный план создается по структуре более общего характера, так как не включает в себя информацию о бюджете, прибылях и убытках. Базисный план чаще используется при составлении маркетингового плана для отдельного товара или рынка. 3. План изменений во времени позволяет оценить текущие рыночные позиции. Он создается отдельным документом, но является основой для разработки полного маркетингового плана при необходимости оценки возможностей компании и выбора более привлекательных товаров компании. План изменений во времени включает в себя маркетинговый аудит, SWOT-анализ, предположения и бюджет. 4. План для нового товара в первую очередь от полного плана отличается на этапе маркетингового аудита. Во-первых, у компании нет возможности изучить данные о товаре в динамике, а во-вторых, на данном этапе компании наиболее важно изучить внешнюю среду, провести анализ конкурентов и товаров-субститутов, обосновать необходимость производства нового товара. При объяснении причин внедрения нового товара отдельное внимание стоит уделить и бюджету компании (Вествуд, 2001).

Несмотря на то, что при рассмотрении всех этапов маркетингового плана мы учитываем формулировку миссии и корпоративные цели, реально при разработке операционного маркетингового плана данные этапы опускаются. Это связано с тем, что они проводятся на более высоком уровне руководства и влияют на всю систему планирования фирмы. Более того, на основе миссии и корпоративных целей ставятся задачи и цели для функциональных маркетинговых планов. Некоторые авторы, например Роджер Бест, изначально не рассматривают эти два этапа при маркетинговом планировании (Бест, 2011).

Таким образом, первым реально существующим этапом маркетингового планирования является маркетинговый аудит. "Маркетинговый аудит - это независимая, систематизированная, периодическая проверка и оценка бизнес-среды и действий компании. Главная цель аудита - оценить адекватность поведения фирмы меняющимся условиям рынка [8, с. 472]. Более того, маркетинговый аудит позволит "определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине и выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании" [2, с. 621]. Таким образом, мы можем сказать, что маркетинговый аудит направлен на изучение внешней и внутренней среды компании.

Маркетинговый аудит состоит из шести блоков вопросов, которые позволяют детально изучить деятельности компании в современных условиях и факторы, влияющие на нее. Первый блок, оценка внешний среды рынка, включает в себя две части: анализ факторов макросреды и субъектов микросреды. К макросреде относятся демографические, экономические, природные, научно-технические, политические и социально-культурные факторы. Микросреда включает в себя изучение потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников. Данный анализ позволит оценить возможности и угрозы функционирования компании на данном рынке, которые в дальнейшем будут соотнесены в SWOT-анализе с непосредственной деятельностью компании.

Второй блок направлен на аудит целей и стратегий компании для понимания направленности компании. На данном этапе должно прийти понимание миссии фирмы, маркетинговых целей и стратегий маркетинга. Третий блок маркетингового аудита подразумевает под собой оценку структуры управления маркетингом. В данной части речь идет о месте маркетинга в структуре фирмы, распределении функций, задач маркетологов, а также взаимодействии с другими структурными единицами. Далее следует аудит основных систем маркетинга, который позволяет оценить эффективность информационных систем маркетинга, систем планирования и контроля. Также в данном разделе необходимо оценить эффективность процесса разработки новых продуктов.

Следующий блок представляет оценку эффективности бюджета маркетинга, которые позволяет проанализировать оправданность затрат, для чего необходимо проанализировать прибыль и издержки компании. В последнем блоке маркетингового аудита происходит оценка результативности маркетинговых исследований в соответствии с форматом модели 4Р, то есть проходит анализ товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационных политик (Липсиц, 2012).

SWOT-анализ является вторым этапом при маркетинговом планировании на функциональном уровне. SWOT-анализ включает в себя изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Данный подход, широко распространенный, так как охватывает одновременно внешнего и внутреннего рынка, невозможно отделить от маркетингового аудита. Данные по SWOT-анализу станут точными и актуальными только, когда они были основаны на результатах маркетингового аудита (Бест, 2011). SWOT-анализ используют, когда компании необходимо изучить возможности на внешнем рынке, в том числе включая и конкурентоспособность. Результатом SWOT-анализа является выявление операционной стратегии, и на какие элементы необходимо обратить внимание при ее планировании (Assen, Berg, Pietersma, 2009). "Сильные и слабые стороны - это внутренние элементы компании, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям, в то время как возможности и угрозы - это внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, описанным в маркетинговом аудите" [8, с. 64]. После перечисления всех элементов и их детализации составляется SWOT-матрицы, где внутри каждой группы элементы ранжируют по степени значимости. Далее матрица рассматривается как четыре отдельных поля: соотношение сильных сторон и возможностей позволяет использовать первые для достижения вторых, то есть создавать стратегические приоритеты, также возможности должны использоваться для избавления от слабостей, использование сильных сторон позволяет избежать угроз и при планировании важно помочь при соответствии слабых сторон и угроз выявляется центральная проблема (Assen, Berg, Pietersma, 2009).

Для проведения полезного и эффективного SWOT-анализа необходимо помнить несколько правил. Во-первых, четкое определение объекта для анализа: для многих компаний проведение одного целостного анализа может быть слишком обобщенным: важно, чтобы объект планирования и SWOT-анализа соотносились. Во-вторых, SWOT-анализ логично составляется по результатам маркетингового аудита, то есть только понимание этих результатов приведет к правильному определению элементов SWOT-анализа. Следующее правило является конкретизирующим по элементам: сильные и слабые стороны должны оставаться таковыми не только для человека, проводящего SWOT-анализ, но и для покупателей. В связи с этим формулируется четвертое правило: SWOT-анализ не может быть объективным, когда проводится одним человеком, тогда на этапе оценки элементов должна подключаться экспертная группа. И, наконец, точные формулировки SWOT-анализа обеспечивают более точные перспективы для компании (Липсиц, 2012).

После SWOT-анализа следующим этапом в структуре плана стоит формулировка предположений о внешних факторах, которые могут повлиять на деятельность. Предположения должны делать план более убедительным и помогать создавать альтернативные пути планирования, однако маркетинговый план вполне может существовать без данного пункта. Именно данный пункт постоянно просматривается в течение всего периода действия маркетингового плана и в случае чего принимаются решения об изменении некоторых действий (Липсиц, 2012).

После подробного изучения компании и ее настоящей ситуации следует этап постановки маркетинговых целей и разработки стратегий. Цель - это ясный результат, к которому мы стремимся.

М. Вуд прописал правила, в соответствии с которыми необходимо ставить цель. Правила должны:

- Быть совместимы с миссией фирмы и ее целями, рассчитанными на длительную перспективу; - Соответствовать благоприятным возможностям, возникающим во внешней среде фирмы, а также учитывать угрозы внешней среды; - Быть реалистичными и вместе с тем достаточно смелыми; - Быть конкретными, четко расписанными по времени и поддающимися изменениями; - Соответствовать внутренним ресурсам и ключевым компетенциям фирмы (Липсиц, 2012).

Кроме общих правил написания цели необходимо понимание типа предполагаемой цели:

1. Цели по продажам сформулированы в натуральных, стоимостных показателях или долях рынка. Данные цели включают в себя основные показатели, рассчитываемые компанией. 2. Цели по достижению различных финансовых показателей способны быть достигнуты лишь, когда компания рыночно ориентирована и может добиться эффективной межфункциональной координации всех служб. 3. Цели в отношении потребителей могут быть измерены при исследовании потребителей и достигаются через работу с комплексом 4Р (Липсиц, 2012).

Второй частью данного этапа является стратегия, предполагающая действия по достижению поставленной цели. "Стратегия предлагает конкретные меры, например, в отношении предлагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя - и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом" [2, с. 628].

Оценка ожидаемых результатов является пятым этапом в структуре маркетингового планирования. На этом этапе проверяется осуществимость целей и стратегий в четких показателях. На следующем этапе, обсуждении альтернативных планов, при необходимости обсуждаются альтернативные планы в соответствии с предположениями, в основе чего лежит SWOT-анализ.

Безусловно важным этапом является маркетинговый бюджет, включающий расходы на маркетинговые мероприятия и доходы от запланированных объемов продаж. При маркетинговом планировании важно учитывать, каким образом формируется бюджет:

1. Бюджет "сверху вниз" определяется высшим руководством, и вся деятельность маркетингового отдела строится по выделенным средства и распространяется по статьям расхода. Способы разработки бюджета: метод корректировки бюджета исходя из прироста расходов на маркетинг, метод исчисления в процентах, например, от планируемого объема продаж и метод конкурентного паритета. 2. Бюджет "снизу вверх" определяется как совокупность планируемых затрат по каждому мероприятию руководителем отдела маркетинга. Почти всегда используется метод исчисления исходя из целей и задач. 3. Бюджет "снизу вверх/ сверху вниз": бюджет, рассчитанный руководителем маркетинга, проверяется и согласовывается с высшим руководством, и только потом может быть использован. 4. Остаточный способ используется в небольших фирмах, где средства на маркетинг выделяются после выделения бюджет на другие сферы деятельности (Бест, 2011), (Липсиц, 2012).

Последним этапом маркетингового планирования является написание подробной программы действий, которые должны быть совершены компанией для достижения поставленных целей.

Рис. 1. Программа действий

Также возможно еще проведение системы контроля, когда решаются особенности процедуры контроля: кто, каким образом и в какой форме будет проводить контроль. Данный этап в соответствии с обычной структурой существует лишь у больших компаний.

Таким образом, мы можем сказать, что маркетинговый план состоит из 10 этапов, из которых на функциональном уровне 6 являются обязательными: маркетинговый аудит, SWOT-анализ, цели и стратегии маркетинга, оценка ожидаемых результатов, бюджет и подробная программа на год являются обязательными.

Особенности маркетингового планирования и структура маркетингового плана

Похожие статьи