Теория партнерских отношений - Развитие структуры партнерств международной фармацевтической компании на российском рынке

Festel G., Mikko De Nardo, Simmen T. Outsourcing of Pharmaceutical Manufacturing - A Strategic Partner Selection Process // Journal of Business Chemistry, 2014 [http://www. businesschemistry. org/article/?article=197]

Фармацевтическая промышленность является развивающейся отраслью, и компании изо всех сил пытаются извлечь выгоду из этого роста из-за различных проблем: сокращение патентного срока, ценовая конкуренция и давление на цены со стороны государства, строгие правила ведения бизнеса, а также смещение приоритета экспансии на рынки развивающихся стран. Передача производства на аутсорсинг все чаще рассматривается как способ снижения эксплуатационных затрат и повышения конкурентоспособности. Но внешнее производство движется от чисто конъюнктурного подхода передачи избыточных мощностей внешним партнерам или аутсорсинга производства в странах с низкими издержками. Таким образом, компании стремятся сократить расходы для выхода в стратегически важные страны, где внешние поставщики услуг рассматриваются уже как партнеры. Значит, создание и управление стратегическими партнерствами рассматривается большинством фармацевтических ТНК в качестве ключевой компетенции.

1 Типы партнерств

Виды сотрудничества могут быть классифицированы по различным критериям. Один из вариантов группировки касается деловых отношений - вертикальной или горизонтальной кооперации. Горизонтальное сотрудничество является наиболее часто используемым видом сотрудничества, где компании сотрудничают с компаниями, находящимися в той же стадии цепочки создания стоимости, и таким образом максимизируют сильные стороны друг друга. Подобная кооперация может быть обнаружена в тех партнерствах, где каждый партнер обладает уникальными качествами, которыми может поделиться. В вертикальных кооперациях компании сотрудничают на всех этапах цепочки создания стоимости. В фармацевтической промышленности такая форма сотрудничества наиболее часто встречается в областях по разработке и коммерциализации новых продуктов.

В прошлом фармацевтические компании характеризуются относительно высоким уровнем вертикально интегрированного производства. По мере того, как потребности в изменениях растут во многих отраслях промышленности, и жизненный цикл продукта сокращается, гибкость для установления партнерских отношений в соответствии с бизнес-возможностями организации становится все более и более важным фактором. Это привело к новой концепции компании под названием виртуальная организация - временный союз предприятий, объединенных с целью обмена навыками или ключевыми компетенциями и ресурсами для того, чтобы лучше реагировать на бизнес-возможности, а также чье сотрудничество поддерживается онлайн. Причем в такую организацию могут входить даже конкурирующие между собой структуры, чья выгода от разделения затрат и обмена навыками и получения доступа к чужому рынку оказывается выше, чем индивидуальная работа.

В подобной виртуальной организации не будет ни центрального офиса, ни организационной структуры, ни иерархии, ни вертикальной интеграции. Виртуальное предприятие в фармацевтической промышленности часто характеризуется акцентом на управлении проектами в целях координации деятельности и аутсорсинг этих мероприятий, необходимых для достижения целей проекта.

В сфере производства услуг отношения производитель-поставщик не следуют традиционной модели клиента-поставщика, два разных актора в таком случае часто можно отличить.

С одной стороны есть конечный пользователь, который взаимодействует с рынком готовой продукции в качестве поставщика на рынке и чьим основным бизнесом является само по себе взаимодействие. Конечный пользователь часто добавляет ценность продукта посредством дизайна, инноваций, маркетинга и брендинга.

С другой стороны есть поставщик услуг, который берет на себя ответственность за реакцию производства на рынок. В результате, основным видом деятельности поставщика услуг является производство этих услуг, что сказывается на необходимых компетенциях и, как следствие, приводит к повышению эффективности.

Концепция обслуживания на основе поставки производственных услуг была введена Urbani Urbani, A., Molinari-Tosatti L., and Pasek, Z. J. Manufacturing Practices in Dynamic Markets: Reconfigurability to Enable a Service-Based Manufacturing Capacity Supply // American Society of Mechanical Engineers, 2002, который предложил оценивать производство на поставку мощности в качестве расширения традиционного аутсорсинга и стимулятора для повышения оперативности и эффективности. Schцnsleben Schцnsleben, P. Integral logistics management operations and supply chain management in comprehensive value-added networks // Auerbach Publications, 3rd edition., 2007 подчеркивает динамичный характер такого партнерства в области цепочки поставок. Он описывает трансформацию отношений с клиентом-поставщиком в стратегическое партнерство в цепочке поставок на основании соответствия с пятью характеристиками: качество, стоимость, поставка, гибкость и кооперация по вопросам материально-технического обеспечения. Есть и другие понятия, которые не сосредотачиваются на типе операции, но берут во внимание общую систему. Одним из популярных понятий является изучение отрасли как экосистемы, которая представляет собой экономическое сообщество, поддерживаемое взаимодействующими организациями частными лицами.

2 Роль и значение аутсорсинга

Все эти современные виды сотрудничества и партнерства полагаются на аутсорсинг деятельности, иначе говоря, отельные этапы цепочки создания ценности выполняются партнерами, наиболее подходящими под заданные активности. Главными преимуществами здесь являются снижение издержек и наилучшая аллокация ресурсов в связке с переменным спросом, доступом к конкретной технологии, опыту или навыкам (которые либо не присутствуют внутри организации, либо слишком дороги в качестве внутренней альтернативы), высокая гибкость, лучший менеджмент или система управления рисками.

Были определены пять ожидаемых выгод от аутсорсинга:

    - снижение издержек, - рост производительности, - повышение рентабельности, - увеличение стоимости фирмы - эффективный риск-менеджмент.

Тем не менее, аутсорсинг не является оптимальным решением во всех случаях. Он выступает в качестве компромисса, на который идет компания, рискуя потерей контроля (например, качества и соответствия нормативным требованиям), большей сложностью координации и управления внешними контрактами, меньшей прозрачностью, временем (на переговоры в рамках контрактов), трудностями в разделении прав интеллектуальной собственности, а также нестабильностью в случае, если внешняя сторона становится финансово несостоятельной и обычно зависит от поставщика.

Благодаря широкому спектру возможных вариантов, есть много альтернатив для аутсорсинга. Так, некоторые авторы попытались разработать структуру, уточняющую широкий спектр механизмов аутсорсинга, а также присущие им риски и преимущества. Общими чертами среди ранних адептев аутсорсинга являются сокращение жизненного цикла продукта, растущая потребность в гибкости и степень реакции на возрастающую волатильность рынка. В результате быстро развивающихся отраслей промышленности, таких как электроника и моды, были более склонны принять аутсорсинг по сравнению с медленно развивающимися отраслями вроде машиностроения. Повышение волатильности рынка требует новых организационных форм, обеспечивающих быстроту реагирования, которые в свою очередь, заставляет фирмы сосредоточиться на своей основной деятельности, оптимизировать свои операции и использовать дополнительные компетенции поставщиков их конкурентное преимущества для эффективного управления постоянными изменениями.

Аутсорсинг отходит от чисто оппортунистического подхода, передавая способности внешним партнерам или размещая производство в странах с низкими издержками ради снижения затрат, к подходу более стратегического партнерства. Контрактное производство положительно ассоциируется с конкуренцией поставщиков в отрасли, и эта ассоциация дополнительно модерируется фокусом на конкуренцию и инвестициями в ИТ. Одно из немногих исследований Plambeck and Taylor См лит. на основе финансовых показателей изучило рентабельность и инвестиций в мощности и инновации в производстве на аутсорсинге к контрактному производству и пришло к выводу, что контрактное производство повышает рентабельность отрасли в целом только тогда, когда компании находятся в сильной переговорной позиции по отношению к контрактным производителем.

3 Аутсорсинг в фармацевтической отрасли

Изучение роли и значения аутсорсинга в различных отраслях промышленности велось многими авторами, особое внимание уделяется именно фармацевтической промышленности. Стратегический аутсорсинг приобретает все более важную роль в деятельности развивающихся и международных фармацевтических компаний. Данная отрасль обладает набором специфических преимуществ и недостатков аутсорсинга.

Исторически сложилось так, что наибольшее внимание руководства было уделено созданию лекарств, продажам и маркетинга, а также внешние цепям поставок. Таким образом, исследования в фармацевтической промышленности в последние несколько лет были сосредоточены на подрядчиках, занимающихся R&;D и разработками продукции.

Сложилась ситуация, в которой партнерские отношения в процессе обнаружения и разработки лекарственных средств, а также продажах и дистрибуции хорошо освещены многими исследованиями, в то время как аутсорсинг фармацевтического производства изучен недостаточно хорошо. Здесь зачастую экстраполируются те же модели аутсорсинга, что и в обрабатывающей промышленности. Кроме того, исследования по подбору партнеров, реализации контроля и мониторинга в фармацевтической промышленности в целом, а также производственного процесса, несмотря на свою очевидную прикладную значимость, встречаются крайне редко.

Сторона первичного производства отвечает за производство активных ингредиентов. Это, как правило, предполагает несколько ступеней химического синтеза для создания сложных молекул или ферментацию и очистку продукта в случае биохимических процессов. Вторичное производство использует активный ингредиент, полученный от первичного производства и добавляет инертные материалов наряду с дальнейшей переработкой и упаковкой для производства готовой продукции. Важным направлением является аутсорсинг производства активных ингредиентов. Большинство фармацевтических продуктов включают производство первичного активного ингредиента (часто многоступенчатого ??химического синтеза или биопроцессов) и вторичное (состав) производство. Обе стадии характеризуются низкими скоростями производства и затруднены необходимостью обеспечению качества деятельности.

Самой старой концепцией, которая была широко проанализирована в литературе, является контрактное производство, которое рассматривается в качестве одной из составляющих аутсорсинга. Контрактное производство рассматривается как распределение цепочки поставок, с помощью которого производственная фирма привлекает третьих лиц для передачи своих производственных процессов на внешней сторону с помощью контрактного соглашения. Фармацевтическая компания сохраняет право собственности на продукцию в то время как контрактный производитель поставляет труд и навыки для производства продукции.

4 Критерии выбора партнера

Базовые критерии.

Существуют базовые критерии, или минимальные требования, которым потенциальный партнер должен соответствовать, чтобы претендовать на партнерские отношения. Компании должны четко сформулировать свои ожидания от поставщиков. Примером основных критериев качества и регуляторной арены может быть следующее: каждый партнер несет обширную ответственность за удовлетворение конечных пользователей, руководящие принципы, структуры и процессы партнерства разрабатываются взаимно и выступают в качестве основы для поставщиков первого и второго уровня, а также для отношений с клиентами и другим процессам. Эти основные критерии могут быть сгруппированы в три категории: 1) критерий качества и соответствия (наиболее распространенный вариант GMP (good manufacturing practice) был внедрен Всемирной организацией здравоохранения и используется фармацевтическими регуляторами и в фармацевтической промышленности в более чем ста странах по всему миру, и в первую очередь в развивающихся странах.), 2) критерий поведения (могут быть подразделены соответствие условий труда, здоровья и безопасности, окружающей среды и этики) и 3) критерии успешного партнерства в цепочке поставок (лидерство, целеустремленность, координация, доверие, коммуникация, методы разрешения конфликтов, ресурсы и производительность).

Стратегические критерии.

Стратегические критерии зависят от конкретной компании и приводятся в соответствие со стратегией в зависимости от цели партнерства. Однако существует общее понимание таких критериев:

    1) Охват. Партнеры с глобальным, региональным или местным присутствием и возможностями в производстве и / или распределении желаемых продуктов для желаемых клиентов в мире, регионе или конкретной стране. Крупные фармацевтические компании могут извлечь выгоду из расширения своего глобального охвата, такую как снижение стоимости, улучшение цепочки поставок, устойчивости и обеспечение продаж. Главной выгодой становится экономия от масштаба. 2) Интеграция. Партнеры с горизонтальным R&;D и производственными возможностями, позволяющие быстро внедрять новый продукт с возможностью выполнения клинических испытаний, регистрации, представления и коммерциализации продуктов. Партнеры с вертикальной интеграцией и отличными возможностями на конкретном этапе цепочки поставок, таком как производство активных ингредиентов, рецептур, оптического контроля или вторичной упаковки. Основные преимущества для фармацевтической компании в случае горизонтальной интеграции - это скорость выхода на рынок и увеличение объема продаж, а в случае вертикальной интеграции - снижение стоимости. Опять же, партнер получает выгоду от экономии от масштаба. 3) Технологии. Партнеры специализируется на легкодоступных производственных технологиях, поддерживающих производственные платформы. Партнеры с конкретными возможностями производственного процесса, требующих специализации и капитальных вложений. Партнеры, специализирующиеся на управлении и эксплуатации этих технологий. Крупные фармацевтические компании извлекают выгоду из устойчивой цепочки поставок, управления жизненным циклом продукта, снижения стоимости. Партнеры получают выгоду от высоких объемов производства для своих специализированных технологий и эффекта масштаба. 4) Понимание клиентов. Партнер с местным или региональным присутствием, благоприятствующий выходу на рынок или возможности роста в конкретном сегменте рынка, такого как брендированный бизнес дженериков в развивающихся странах. Поскольку некоторые страны являются уникальными с точки зрения правил и доступа к рынкам, местные компании могли бы быть стратегически значимыми в понимании видимых и скрытых региональных и местных особенностей (например, некоторые страны не принимают продукты, произведенные в конкретных странах). Фармацевтическая компания получает выгоду от выхода на рынок, а партнер - из бизнес-модели привлечения больших объемов для специализированных технологий, а также экономии от масштаба.

Похожие статьи




Теория партнерских отношений - Развитие структуры партнерств международной фармацевтической компании на российском рынке

Предыдущая | Следующая