Планирование - Сопротивление внедрению инновационных проектов

Любой инновационный проект, это идея, которая претерпевает определенные доработки и улучшения. И, как было описано выше, активное сопротивление действительно выполняет адаптационную функцию при внедрении проекта. Т. е. при помощи обратной связи, критики и аргументов, проект шлифуется. Однако, стоит на этапе планирования заранее определить рамки содержания, стоимостные и временные, за которые выходить нельзя. Они не должны быть достаточно гибкими, ведь дорабатывать проект, скорее всего, придется. Но не следует допускать расползания содержания проекта по швам, ведь предложений по адаптации, возможно даже хороших будет настолько много, что за непрерывным улучшением мы упустим итоговую цель.

Инновацинность проекта усложняет процесс обоснования его эффективности. Планируя такой проект сложно проработать ожидаемый итоговый результат, точно спланировать рост интересующих показателей. Из-за чего могут возникнуть проблемы и с позиционированием данного проекта в рамках компании. Без четкой формулировки того, какие преимущества сможет получить каждый из сотрудников компании после его реализации, сопротивление, с которым столкнется команда проекта, будет колоссальным. По этой причине, помимо проработки графика исполнения, бюджета и прочего следует уделить должное внимание тому, как этот проект следует преподнести. Зачастую, любое внедрение инноваций предполагает упрощение ряда процессов для сотрудников или предоставляет им возможность продажи нового продукта, однако сама по себе эта возможность не сулит личной выгоды сотрудникам, ведь сэкономленное время будет занято новыми функциями, а новый продукт требует дополнительного обучения и времени на его изучение. В виду чего, возможно, уклон стоит делать на повышении практических навыков, востребованных на рынке труда, т. е. на личном росте и развитии каждого из сотрудников. Или же предоставляя возможность повышения финансового вознаграждения за деятельность работников. Последнее может быть крайне важно для отелов, связанных с продажами или сервисом.

Кроме того, при позиционировании проекта для сотрудников не менее важным является вопрос необходимости внедрения инновации. Тут следует учитывать возможность переноса сравнений и обоснований на личный уровень, что может вызвать сопротивление. Т. е. сотрудники, разработавшие собственную систему деятельности, считающие ее эффективной, услышав о том, что данная обстановка дел компанию не устраивает, могут воспринимать это как претензии к качеству своей работы, личного вклада. Для избегания таких ситуаций, обосновать необходимость внедрения инновационного проекта можно через условия, создаваемые внешней средой. Что будет демонстрировать персоналу, что не они плохо справляются со своими функциями, а характеристики внешней среды обязывают их пересмотреть и совершенствовать.

При качественном обосновании необходимости изменений, идея проекта может быть выращена в рамках сотрудников компании. Если до них донести критичность текущей ситуации, они могут сами сказать о том, что да, действительно, необходимы радикальные перемены. В этот момент, как бы предлагая им идею инновационного проекта, инициаторы могут заручиться колоссальной поддержкой персонала, снизив его сопротивление на ранних стадиях, ведь до необходимости изменений коллектив дошел сам. Кроме того, практически попросил о них у руководства. Понимание необходимости изменений повлияет и на другую, крайне важную характеристику, связанную с сопротивлением - удовлетворенность текущим состоянием. Чем выше эта удовлетворенность, тем меньше стимулов и желания у сотрудников поддерживать внедрение инновационного проекта. Как только с их стороны появиться понимание того, что текущая ситуация их не устраивает, дальнейшее сопротивление будет существенно снижено.

Не так много инновационных проектов могут похвалиться планом по реагированию на сопротивления, однако предварительный подбор необходимых инструментов, оценка характеристик компании и ее сотрудников просто необходимы для того, что бы сопротивление не привело к гибели проекта. И даже в том случае, если все это будет спланировано заранее, стоит учитывать и волнообразность сопротивления. Это значит, что нельзя использовать весь основной арсенал из инструментов, методов и преимуществ, который был подготовлен для преодоления сопротивления, ведь в случае проявления негативной стороны внедряемого проекта сопротивление будет оказано заново, возможно даже с большими усилиями. Не стоит забывать о том, что мы говорим про инновационные проекты, которые предполагают большую неопределенность, в виду чего, детально спланировать все этапы их реализации невозможно. По этой причине, стоит приберечь несколько существенных инструментов по снижению сопротивления на случай непредвиденных ситуаций.

Если проект прошел стадию инициации и был утвержден руководством, рано или поздно, скорее всего, он будет реализован. И время, которое понадобиться на стадию планирования, без перехода к активному внедрению можно также использовать эффективно, предоставив для сотрудников возможность свыкнуться с идеей о необратимости грядущих изменений. Это необходимо для преодоления ими стадии отторжения. При этом, работники могут не получить никакой конкретной информации о том, что за содержание проекта, каковы его сроки, как он отразиться на их работе. Основную роль тут играет то, что инновационный проект будет реализован, и они не в силах это изменить. Таким образом, сразу после инициации проекта достаточно логично будет объявить о его скором внедрении сотрудникам компании.

Порой за историю компании было инициировано множество инновационных проектов, и многие из них были провальными, или не работали. Все это формирует негативный опыт у сотрудников, что повышает их уровень пассивного сопротивления. Они воспринимают все новые инициативы в разрезе прошлого опыта, считая, что любой новый проект - это очередная проигрышная попытка. В таки случаях необходимо задуматься о возможности локального внедрения, некоторого пилотного тестирования. В компаниях дивизиональных, с большим географическим присутствием, пробное внедрение инновационного проекта можно провести в наиболее подходящем по всем условиям регионе. После удачного внедрения и работы над ошибками, ряд сотрудников из этого региона можно пригласить для выступления перед работниками других. Явные примеры того, что проект может быть эффективным, что он работает. И когда обо всем этом рассказывает схожий по должности и социальному статусу человек, разбирающийся в специфике работы, сопротивление может быть снижено или вовсе снято.

Другой важный момент - это срок внедрения проекта. Когда мы говорим о позициях с высокой текучкой кадров, или о тех ситуациях, когда персонал в краткосрочной перспективе планировал увольняться, менять должность и т. д., следует помнить о том, что в этих ситуациях, сотрудники будут сопоставлять эти два периода. И если они сделают вывод о том, что результаты реализации инновационного проекта их не застанут, они, скорее всего, не будут проявлять активного сопротивления, кроме того, не будут затрачивать усилий для улучшения этого проекта или для собственного обучения. Однако в таких случаях все это достаточно просто устранить при помощи хороших линейных менеджеров, которые отвечают за набор персонала, их введение в курс текущих дел и мотивацию. Если же уходить планирует линейный менеджер, это может привести к серьезным последствиям. В первую очередь, он не будет уделять должного внимания инновационному проекту. Несомненно, что у него будут KPI и прочие способы стимуляции к труду, однако качественное создание видимости работы встречается не редко. Кроме того, после его ухода, новому менеджеру понадобиться определенное время для того, что бы перенять его функции, а это позволит сопротивлению, оказываемому персоналом вспыхнуть с новой силой.

Если же говорить о специфике работы государственного аппарата, подобного рода сравнения интервалов нахождения на определенной должности и длительности реализации проекта, являются крайне важной проблемой. Ведь инновационные проекты требуют огромных инвестиций, за которые спросят у текущего, например, губернатора, а результаты этих инвестиций получит его последователь. Из-за достаточно объективной, но не эффективной системы оценивания, многие инновационные, возможно даже многообещающие проекты в государственном аппарате закрывают на стадии инициации.

Специфика деятельности организации и ее характеристики. В производственных компаниях в России, многие из которых многие годы не меняли даже используемое оборудование, и средний возраст сотрудников которых за 50 лет вы однозначно столкнетесь с огромным сопротивлением, зачастую пассивного характера. Т. к. специфика работы компании предполагала длительную стагнацию, и это всех устраивало, все привыкли в течение множества лет делать так, как они делают. В таких случаях внедрять что-либо инновационное будет крайне сложно, и, скорее всего, понадобиться качественная и обширная смена персонала. В консалтинговых компаниях, в которых зачастую все, от уборщиц до CEO, понимают, что изменения это необходимый элемент выживания, инновационный проект может пройти на ура. Но, следует учесть, что в данной ситуации нужно быть готовым к объемному активному сопротивлению в виде рекомендаций по доработке и предложений по адаптации.

Приведенные выше ситуации во многом гиперболизированы, но они необходимы были для понимания того, что важные два показателя - это предыдущий опыт реализации инновационных проектов в рамках этой компании и отношение компаний, смежной сферы деятельности к инновациям. Так, к примеру, большинство банков в условия очень активной конкурентной среды обязаны постоянно внедрять best practice, перенимать новые технологии и т. д. Из-за чего, весь персонал открыт для изменений и инноваций, данная характеристика учитывается изначально при наборе сотрудников на работу. Эти характеристики можно учитывать не только на уровне организации, но и на уровне отделов из которых она состоит. Ведь, к примеру, отдел маркетинга скорее всего будет проявлять гораздо меньшее сопротивление инновационному проекту, чем отдел бухгалтерии. Т. к. маркетологи работают над огромным множеством различных проектов, в то время как в бухгалтерии, это происходит крайне редко.

Крайне важной является характеристика сотрудников компании при планировании управления сопротивлением.

Самооценка. Чем выше она будет у сотрудников, тем сложнее будет работать с их сопротивлением. Если персонал считает свою позицию более верной, чем кого-либо другого, тем сложнее будет направить его активное сопротивление в конструктивное русло и тем сложнее будет преодолеть этап пассивного сопротивления. С другой стороны, при заниженной самооценке, сотрудники будут бояться вносить изменения и давать обратную связь по внедряемому проекту, что тоже не даст положительных результатов. В первом случае, эффективным может быть вовлечение работников в процесс реализации и доработки проекта, где получив возможность проявить собственные знания, они получат и ответственность за предлагаемые изменения. Во втором случае следует прибегнуть к качественной системе контроля, позволяющей оценить то, насколько успешно прошли обучения, ознакомились ли работники со спецификой проекта и обладают ли должными навыками и знаниями для использования полученного продукта проекта. Этому элементу необходимо уделить большее внимание, чем обычно, поскольку могут, и, скорее всего, возникнут проблемы с получением обратной связи.

Уровень образования. Чем он выше, тем большей способностью к обучению обладают сотрудники. Тем больше вероятность их готовности к изменениям.

Возраст. В среднем, как оказалось, чем старше персонал, тем меньше они готовы к изменениям, из-за чего будут проявлять большее сопротивление. Это обусловлено ростом шаблонов восприятия реальности и деятельности. К этому следует добавить и технологический барьер, ведь зачастую люди старшего возраста испытывают проблемы с изучением новых программ и технологий. Это свойственно далеко не всем, однако, в среднем это так, и тоже может привести к возникновению сопротивления. Но, стоит заметить, что молодежь более гибка и активна в плане смены места деятельности, из-за чего в критических ситуациях может просто уйти. Пожилые люди бояться остаться без работы, не востребованными на рынке труда, из-за чего держаться за свое рабочее место, не сопротивляясь внедрению инновационных проектов.

Загруженность. Помимо проектной деятельности, практически в любой компании есть и операционная. Чаще всего, доминирует именно последняя. По этой причине, если сотрудники, отдел которых будет задействован во внедрении инновационного проекта не обладают достаточным количеством времени для обучений, собраний по обратной связи и т. д., они, при прочих равных, будут оказывать большее сопротивление.

Компетенции. Как было указано рядом экспертов, не стоит навязывать процесс реализации инновационного проекта на людей, не обладающим должными компетенциями. В первую очередь вы столкнетесь с большим сопротивлением, которое при этом будет аргументировано, во вторую, просто не сможете на все 100% использовать потенциал полученного продукта проекта. В таких случаях есть смысл задуматься о привлечении дополнительного персонала, обладающего необходимыми компетенциями, или о долгосрочном предварительном обучении.

Сплоченность коллектива. В ситуации, когда группа людей, на которых отразятся изменения в результате внедрения инновационного проекта, являются тесным, сплоченным коллективом, в первую очередь для управления их сопротивлением необходимо воздействовать на лидера. Тут важно и то, какой из лидеров, формальный или неформальный обладает большим влиянием. Как только более сильному из них мы сможем "продать" идею о необходимости внедрения проекта, сопротивление его группы снизится, если и вовсе не превратиться в поддержку проекта. Тут основным инструментом борьбы является именно продажа идеи и мотивация формальных и неформальных лидеров. В случае, когда мы говорим о разрозненном коллективе, о создании кросс-функциональных команд, слияниях, поглощениях и т. д. То в первую очередь, необходимо обеспечить наличие единых KPI, для того, что бы они осознали наличие для них единой цели. Далее, крайне важно сплотить эту команду, поскольку разрозненно, многие из них не захотят прикладывать должных усилий для адаптации или реализации проекта, или предоставлять обратную связь. Тут эффективным инструментом будут выездные тим билдинг встречи с инновационным проектом на повестке дня. Это позволит и сплотить коллектив и создаст актуальную тему для коллективного обсуждения. Ну и дальнейшее их вовлечение в процесс улучшения характеристик внедряемого проекта.

Конфликты внутри компании, культурные различая. Последний, но не мене критичный фактор - это наличие конфликтных ситуаций между отделами или группами людей, которым предстоит взаимодействовать в рамках проекта или совместно работать после внедренных изменений. При наличии такого рода конфликтов подвигнет персонал к пассивному сопротивлению, которое зачастую не будет обоснованно, не будет иметь рационального подтекста. Слепая неприязнь, перешедшая на личный уровень восприятия. В первую очередь следует разобраться с существующими конфликтами, а уже после реализовывать проект. Поскольку при наличии конфликта, находящегося в активной стадии, управлять этими командами, и пытаться получить синергию от их взаимодействия будет просто невозможно. Они будут всячески препятствовать их взаимодействию, и перекладывать ответственность за специально допущенные ошибки друг на друга.

Ну и не стоит забывать о соотношении затрат к выгодам. Управление сопротивлением крайне важно, однако, как и любой другой процесс, требующий вложений, он должен быть соизмерим с темы выгодами, которые благодаря нему получит компания. Иногда, селективная функция сопротивления тоже имеет место быть.

Похожие статьи




Планирование - Сопротивление внедрению инновационных проектов

Предыдущая | Следующая