Связь между инновациями и управлением проектами - Сопротивление внедрению инновационных проектов

В этой части работы будет продемонстрирована связь между исследованиями, посвященными инновациям и проектным управлением. Изначально, может сложиться мнение, что оба эти направления развивались отдельно, изолированно друг от друга, и связь между ними неявна. Киган и Тернер Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. - 2002. - Т. 35. - №. 4. - С. 367-388. утверждают, что инновационные работы того времени во многом игнорируют управление проектами и тонкости управления инновациями в проектно-ориентированных компаниях.

Тем не менее, в последнее время, связь между инновациями и проектами находиться под пристальным вниманием, как практиков, так и теоретиков, поскольку они начали наблюдать определенную конвергенцию в этих двух научных областях. Например, в 2007 году, на восьмой научно-практической конференции IRNOP (International Research Network on Organizing by Projects) в Брайтоне, был сделан акцент на актуальности взаимодействия проектного менеджмента и инноваций. Темой этой конференции были "Проекты в области инноваций и инновации в проектах". Небольшая вырезка из отчета Брэди и Седерлунд:

"Существует несколько важных связей между проектами и инновациями. Просто подумайте о происхождении этих двух определений. Сегодня мы используем слово проект в ряде различных условий: для обозначения группы или организации, для разграничения особенно сложных сделок, для обозначения дальновидных планов или идей. Однако изначально это определение происходит от латинского слова "projicere", смысл которого общими словами может быть сформулирован как "бросить что-то вперед". Инновации часто используют для обозначения чего-то нового: нового продукта, услуги, результата, процесса или метода. Это слово также происходит от латинского Innovo, которое означает "возобновить" Brady T., Sцderlund J. Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP VIII conference //International Journal of Project Management. - 2008. - Т. 26. - №. 5. - С. 465-468.. Во многом эти два направления исследований были отделены друг от друга, что приводит к игнорированию области управления проектами. Это, в свою очередь не позволяет признать и воспользоваться уникальной спецификой проектного менеджмента - умение справляться с неопределенностью, вместо попытки устранить ее при помощи современных методов планирования. В рамках инновационных трудов управление проектами рассматривается, как осуществление простой деятельности с небольшими проблемами. Тем не менее, исследования каждый раз указывают на сложности перехода от изобретения до инновации, движения от идеи до продуктов, создающих какую-то ценность - процесс при котором управление проектами может сыграть очень важную роль".

Каван и Нотон Kavanagh D., Naughton E. Innovation &; project management-Exploring the Links //PM World Today. - 2009. - Т. 11. - №. 4. - С. 1-7. обратились непосредственно к зависимости между инновациями и проектным менеджментом через сравнение оценок по управления проектами и инновационных показателей для ряда стран. Используя в качестве переменных количество сертификатов, выданных Институтом Управления Проектами (Project Management Institute) и Международной ассоциацией по управлению проектами (International Project Management Association) и инновационным индексом, взятым из Европейской инновационной системы показателей. При этом авторы обнаружили зависимость, выраженную перевернутой U-образной кривой. Этот вывод свидетельствует о том, что возрастающий уровень управления проектами положительно коррелирует с растущим уровнем инноваций, что подтверждает связь между инновациями и проектным менеджментом. Тем не менее, после определенного порога, очень высокий уровень управления проектами негативно коррелирует с инновациями. Авторы объяснили это тем, что формальные методы управления проектами могут помочь развитию существующего знания, но препятствуют появлению нового.

Хоть это исследование и было проведено на макро уровне, существует много других работ, оценивших связь между проектным менеджментом и инновациями на микро уровне, рассматривая их связь в рамках конкретных экономических агентов.

Дэвис и Хобдэй Davies A., Hobday M. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. - Cambridge University Press, 2005. провели многолетнее исследование бизнес проектов для того, что бы оценить связь между возможностями развития проектного управления, инновационным потенциалом и способами реализации и организации проектов. Шеннор и Двайр Shenhar A. J., Dvir D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. - Harvard Business Review Press, 2007. разработали теорию обстоятельств для управления проектами, которая подчеркивает значение новизны, технологической неопределенности, сложности и высокой скорости реализации проектов.

Райтнер и Седергрин Richtner A., Sodergren B. Innovation projects need resilience //International Journal of Technology Intelligence and Planning. - 2008. - Т. 4. - №. 3. - С. 257-275. изучили то, что позволяет инновационным проектам создавать инновации, в то же время самим являться частью системы инноваций. Авторы утверждают, что сложность инновационных проектов (вытекающая из большей наукоемкости, количества стейкхолдеров и т. д.) заставляет использовать дополнительные ресурсы. Это необходимо для того, что бы сделать такие проекты устойчивыми. Для проверки этой модели авторы исследовали проекты EBM (Evidence Based Medicine).

Эрнст и его коллеги Ernst H., Lichtenthaler U. Innovation portfolio management: an understudied driver of innovation success? //International Journal of Technology Intelligence and Planning. - 2009. - Т. 5. - №. 2. - С. 111-117. исследовали область управления портфелем проектов. Управление инновационным портфелем решает вопрос об управлении "правильными" инновационными проектами. Амаро Дос Сантос и другие Amaro Dos Santos J., Ohlhausen P., Bucher M. Aligning innovation and project management by the value index //International Journal of Technology Intelligence and Planning. - 2008. - Т. 4. - №. 4. - С. 413-430. утверждают, что для реализации успешного инновационного процесса необходим чуткий контроль и согласованность действий с руководством проекта. Авторы разработали интегральный показатель - индекс значимости (Value Index) для того, что бы содействовать нацеленному управлению инновационным проектом. Ряд ученых Cozijnsen A. J., Vrakking W. J., van IJzerloo M. Success and failure of 50 innovation projects in Dutch companies //European Journal of Innovation Management. - 2000. - Т. 3. - №. 3. - С. 150-159. изучали детерминанты успешных и провалившихся инновационных проектов на примере голландских компаний. Авторы пришли к выводу, что стадия реализации является наиболее существенной для любого инновационного проекта и именно на этой стадии может произойти наибольшее количество ошибок, неудач. Результаты их исследования свидетельствуют о том, что большинство инновационных проектов терпят неудачу из-за ошибок, допущенных на этапе реализации. Авторы указывают на отсутствие подобных эмпирических исследований по этой теме и ограничивают область применения своих рекомендаций рамками Голландии.

Исходя из того, что проектно-ориентированным компаниям практически не уделяется внимания в научных публикациях, посвященных инновациям, Ганн и Салтер Gann D. M., Salter A. J. Innovation in project-based, service-enhanced firms: the construction of complex products and systems //Research policy. - 2000. - Т. 29. - №. 7. - С. 955-972. рассмотрели в своей работе то, как подобные фирмы реализуют инновационные строительные проекты. На основе case studies авторы определили связь между операциями, происходящими на проектном, портфельном и стратегическом уровнях.

Есть работы Gales L., Porter P., Mansour-Cole D. Innovation project technology, information processing and performance: a test of the Daft and Lengel conceptualization //Journal of Engineering and Technology Management. - 1992. - Т. 9. - №. 3. - С. 303-338., посвященные исследованию обработки информации и производительности в инновационных проектах. Из множества выводов этой работы следует выделить тот, который доказывает, что при увеличении и повышении качества информационного обеспечения при реализации инновационных проектов, вероятность их преодоления пути от идеи до коммерциализации повышается. Это говорит о том. Что во время осуществления инновационного проекта каждая последующая стадия требует все более полного и богатого объема информации, чем предыдущая. Этот вывод интересен тем, что он расходиться с мнением о том, что при увеличении длительности реализации проекта снижается и неопределенность. Подобное исследование также было проведено Rice M. P., Leifer R., O'Connor G. C. Commercializing discontinuous innovations: bridging the gap from discontinuous innovation project to operations //Engineering Management, IEEE Transactions on. - 2002. - Т. 49. - №. 4. - С. 330-340., в нем ученые провели двенадцать case studies огромных американских компаний.

Ряд исследователей Keegan A., Turner J. R. The management of innovation in project-based firms //Long range planning. - 2002. - Т. 35. - №. 4. - С. 367-388. анализировал управление инновациями в проектно-ориентированных фирмах по трем направлениям: контекст, поддерживающий инновации, слабость ресурсного обеспечения и восприятие инноваций как полезных, или нет. Авторы отмечают, что при реализации инновационных проектов доминирует идея о том, как правильно необходимо управлять проектом, а не как необходимо управлять инновацией. Иными словами, при реализации инновационных проектов, применяются стандартные, не адаптированные под инновации подходы по управлению проектами. Авторы статьи считают, что стандартным методам необходимо эволюционировать, стать менее формальными, использовать органичное управление инновациями, с более высокой терпимостью к недостатку ресурсов с целью создания пространства, времени и творческой атмосферы для инноваций.

Приведенные выше доказательства не оставляют сомнений в том, что управление проектами и инновации не просто могут быть связаны, а должны гармонично сочетаться для получения синергии от этих двух, в данном случае практичных направлений. Как уже было сказано, инструментарий, предоставляемый УП может быть эффективно использован на всем пути внедрения или создания инновации. При его помощи можно будет не только эффективно планировать этот процесс, но и быстро и качественно реагировать на появление незапланированных изменений. Хоть это и не было указано экспертами, на чьих работах базировалось это обоснование, но, к примеру, гибкие методологии, (некое проявление эволюции стандартных методологий УП) которые также относятся к управлению проектами, часто используются на практике для разработки инновационных IT продуктов. Что лишь усиливает аргументацию того, что инновации и управление проектами должны быть тесно связанны друг с другом.

Похожие статьи




Связь между инновациями и управлением проектами - Сопротивление внедрению инновационных проектов

Предыдущая | Следующая