Выборка - Сопротивление внедрению инновационных проектов

Важным являлось то, что эксперты подбирались из совершенно разных сфер экономики. Такая разносторонность выборки позволила лучше ознакомиться с сопротивлением внедрению инновационных проектов, встречающимся в компаниях различных по специфике функционирования.

Минимальный опыт работы с инновационными проектами был взят за 2 года, т. к. не во всех сферах деятельности часто встречаются именно инновационные проекты. Кроме того, из-за того, что многие проекты предполагают длительный срок выполнения, минимальное их количество, которым эксперт управлял, или был активным участником, равнялось 3.

К сожалению, нет единого способа определения минимальных показателей конкретных критериев для определения их в эксперты. Из-за чего вышеприведенные границы субъективны. Можно лишь сказать о том, что большинство экспертов в своих ответах, которые приведены в приложениях обладают опытом работы с инновационными проектами более 10 лет.

Выборка состояла из 10 экспертов. Краткое описание каждого из них:

Эксперт 1. Специалист в области внедрения проектов организационных изменений, CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Опыт работы с инновационными проектами более 12 лет. Реализованных инновационных проектов более 50.

Эксперт 2. Специалист в области внедрения проектов организационных изменений, CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Опыт работы с инновационными проектами более 10 лет. Перечислить количество реализованных инновационных проектов затруднялся, т. к. их было очень много.

Эксперт 3. Опыт работы с инновационными проектами - более двух лет. За это время принимал участие в реализации трех крупных проектов. Проекты были связанны с внедрением УП, организацией масштабных инновационных событий.

Эксперт 4. Опыт работы с проектами по организационным изменениям, в том числе внедрения системы УП. 3 года работы с инновационными проектами, за это время принимал участие в 3-4 проектах.

Эксперт 5. Опыт работы с проектами, связанными с внедрением гибких методологий управления проектами, внедрением системы УП и проектами по адаптации бизнес процессов в производственной компании. Опыт работы с инновационными проектами более 3 лет. За это время принимал участие в 3 крупных проектах.

Эксперт 6. Опыт работы с проектами в сфере государственного управления, регионального развития. Опыт реализации инновационных проектов более 10 лет. Количество реализованных проектов, а так же тех, которые необходимо было мониторить и оценивать сосчитать трудно.

Эксперт 7. Опыт работы с проектами по маркетингу, внедрению CRM систем, организационным изменениям. Участвовал в реализации инновационных проектов с 1994 года. Количество этих проектов можно измерять десятками, возможно даже сотнями.

Эксперт 8. Опыт работы с проектами по организационным изменениям и развитию инновационных продуктов в сфере страхования. Опыт работы с инновационными проектами 10 лет. За это время было реализовано четыре крупных инновационных проекта.

Эксперт 9. Опыт работы в качестве менеджера проектов, консультанта по управлению проектами и бизнес-тренера. За 15 лет работы принимал участие более чем в 10 крупных инновационных проектах.

Эксперт 10. Опыт работы в качестве руководителя отдела продаж в производственной компании. Стаж работы с инновационными проектами по организационным изменениям и производственным инновациям. 5 лет, 4 проекта.

210 Результаты

Вопрос 1 помогал определить опытность эксперта. Вопрос 2 был необходим для проверки первой гипотезы. При помощи 3его вопроса тестировалась 3ая гипотеза. Вопрос 4 предоставлял информацию для проверки 2ой гипотезы. Вопросы 5 и 6 были необходимы для проверки 4 гипотезы. Вопрос 9 - для проверки 5ой гипотезы. И вопросы10, 11позволяли оценить последнюю, 6 гипотезу.

Так же, был добавлен вопрос о факторах (7, 8 вопрос), которые снижают, либо повышают уровень сопротивления внедрению инновационных проектов. Он был необходим для лучшего понимания исследуемого феномена. Например, в обществе существует ряд стереотипов, например то, что пожилые люди в меньшей степени склонны к изменениям, однако есть работы Kunze F., Boehm S., Bruch H. Age, resistance to change, and job performance //Journal of Managerial Psychology. - 2013. - Т. 28. - №. 7-8. - С. 741-760., которые этот стереотип опровергают. Для того, что бы подтвердить или опровергнуть подобные мнения, а так же, получить более широкую картину причин возникновения и способов управления сопротивлением инновационным проектам был добавлен этот вопрос.

Вопрос 2

При ответе на второй вопрос большинство экспертов склонялись к тому, что сопротивление внедрению инновационным проектам нужно учитывать и что оно может влиять на результаты проекта в целом. Средняя оценка по 10 бальной шкале была 7.2. Это подтверждает первую гипотезу. При этом, один из экспертов выделил волнообразность и некоторую цикличность сопротивления даже в рамках внедрения одного проекта. Это обусловлено тем, что после преодоления пассивного сопротивления и перехода на стадию активной оценки положительных и отрицательных сторон внедряемой инновации, каждая из последующих неудач, ошибок, приведет к тому, что сотрудники могут изменить свое отношение, увидев, что затраченные ими усилия и ресурсы не привели к желаемым результатам. Иными словами, при попадании новых переменных в их оценочную модель, итоговый результат, отвечающий за выбор стратегии поведения, может измениться. Отсюда следует важный вывод, что обуздав сопротивление и направив его в необходимое русло, нужно быть готовым к его повторному возникновению.

Кроме того, как указывал седьмой эксперт, критичность такого фактора, как сопротивление со стороны персонала сильно возрастает, когда речь идет о проектах, в которых вы выступаете сторонним исполнителем. Это связано с тем, что возможностей повлиять на позицию персонала становиться гораздо меньше, чем при реализации инновационного проекта в рамках компании, в которой вы работаете. Усугубляется ситуация и тем, что вы обладаете гораздо меньшим количеством информации о характеристиках персонала, их специфики работы и т. д. В виду чего, в случаях, когда проект реализуется сторонним исполнителем учитывать сопротивление внедрению этих проектов и планировать мероприятия по управлению им крайне важно.

Следует также отметить, что все эксперты признали неизбежность сопротивления, вне зависимости от характеристик компании и подготовки сотрудников. При этом некоторые из них упоминали о том, что если персонал не готов к ним, не замотивирован и не настроен, велика вероятность того, что инновационный проект потерпит неудачу.

Вопрос 3

Все эксперты сошлись во мнении о том, что сопротивление может и должно оказывать положительный эффект на результаты проекта. Третья гипотеза подтверждена. Это связанно с тем, что сотрудники лучше знают специфику своей работы, чем представители более высоких должностей. Поэтому их корректировки, замечания и дополнения просто необходимы. Как выразился один из экспертов: "Сопротивление шлифует продукт". Однако, это возможно лишь при получении обратной связи и диалоге с сотрудниками. Все это происходит на этапе активного сопротивления. И очень важную роль играют отлаженные коммуникации внутри компании. В случае если сотрудники не расположены к изменениям, при этом не выдвигают конкретных возражений, это может привести в дальнейшем к снижению их эффективности, попыткам обойти новую систему/процедуру. Отсутствие обратной связи на ранних этапах может привести к более глубоким последствиям, это переход к активной критике после полной реализации проекта. В виду чего, необходимо при внедрении инновационных проектов заранее спланировать встречи с сотрудниками, линейными менеджерами, темы этих встреч, каналы обратной связи и способы вовлечения. При этом, как указывал 5 эксперт, не редки ситуации, когда при получении ответной реакции и рекомендаций от персонала, люди не говорят о сложности восприятия нововведения, проблемах с использованием новых продуктов и технологий, т. к. бояться продемонстрировать свою некомпетентность. По этой причине, разумным будет присутствие элемента контроля восприятия характеристик внедряемой инновации.

Однако, даже после сбора требований и рекомендаций по улучшению содержания проекта, следует не забывать о цели проекта и требованиям к его содержанию. Т. к. внесение большого количества изменений с одной стороны позволит снизить силу сопротивления, однако поставит под угрозу изначальную цель внедрения инновации.

Кроме того, несколько экспертов говорили о том, что достаточно важную роль тут играет такой психологический феномен как нужда в том, что бы быть услышанным. Позволяя сотрудникам выразить их мнение, управляющий сигнализирует об их значимости, важности и т. д. Даже если ни одно из предложенных улучшений не будет реализовано, сила сопротивления, проявляемого этими сотрудниками, снизится.

Также, по словам 6 эксперта, не все инновационные проекты проходят должную степень отбора и обоснованности, к примеру, в государственных структурах редко, на этапе планирования и инициации проекта используются показатели коммерческой эффективности. Это обусловлено тем, что некоторые подобные проекты преследуют фиктивную эффективность, например, поддержку вышестоящих органом, проекты аферы и т. д. Из-за этого, в таких проектах отсутствуют привычные для многих основные показатели эффективности типа NPV, DPP, IRR и т. д. Кроме того, сформулировать конечную цель для фиктивной эффективности бывает сложно, а проект и без того в большей степени предполагает "идею, облаченную в красивые лозунги". И в таких ситуациях своевременное жесткое сопротивление служит защитным механизмом от заранее провальных проектов. Этот пример свидетельствует о том, что сопротивление в ряде случаев выполняет не только адаптационную, но и селективную функцию. Что важно, эксперт 8 также говорил о селективной функции сопротивления, однако уже на примере проектов организационных изменений в рамках страховой компании. Описанное выше приводит к выводу, что если инициаторы и исполнители инновационного проекта выполняют функции инициации, планирования и изменений качественно, на высоком уровне, то сопротивление со стороны персонала играет важную адаптационную роль, при низком качестве исполнения перечисленных функций, сопротивление внедрению инновационных проектов выступает как барьер для отсечения не эффективных проектов. Забегая немного заранее, следует указать, что селективная и адаптационная функции исполняются именно при помощи активного сопротивления. Т. к. при пассивном нет возможности получить обоснованную критику, качественных предложений по доработке и т. д.

Вопрос 4

Все эксперты указали на то, что активное сопротивление при необходимых усилиях может дать положительный результат, в то время как пассивное лишь препятствует этапу оценивания результатов реализации инновационного проекта. Иными словами, пассивное сопротивление создает лишь негативные последствия, активным же можно управлять. Опираясь на эту позицию экспертов, можно говорить о том, что вторая гипотеза подтверждена.

С другой стороны, один из экспертов сфокусировал внимание на том, что для получения обратной связи, адаптации содержания проекта и т. д. требуются определенные затраты, как временные, так и финансовые. В виду чего, тут следует учитывать соотношение пользы, к положенным усилиям.

Однако, получить обратную связь необходимо. Первый эксперт говорил о том, что ключевую роль в этом плане играет скорость их переключения по стадиям, описанными в книги Элизабет Кюблер-Росс Гроф С., Хэлифакс Д. Человек перед лицом смерти. - АСТ, 2003.. Эти пять стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. При этом, если на многих стадиях есть возможность предпринять конкретные действия, для ее более быстрого окончания, то для этапа отрицания одним из основных факторов является предоставление времени, для осознания неизбежности изменений.

При ответе на последнюю часть четвертого вопроса большинство экспертов указало, что различного рода ситуационные факторы не позволяют однозначно указать коэффициенты значимости для пассивного и активного сопротивления. Один из примеров таких факторов, предложенный экспертом - это специфика деятельности организации. Например, при внедрении инновационного проекта на заводе, в большей степени будет играть роль пассивного сопротивления, т. к. зачастую персонал, работающий там, не склонен к каким-либо изменениям на психологическом уровне. Если говорить о консалтинговых компаниях, то большинство их сотрудников воспринимают изменения как необходимый источник конкурентных преимуществ, что во многом их мотивирует и на доработку, внедряемых процессов, методов и продуктов. В последнем случае роль активного сопротивления будет выше.

Также, следует учесть то, что некоторые из экспертов упоминали о личных издержках. Большинство говорило о времени, усилиях на переобучении и т. д. Однако, лишь 7 эксперт упомянул об очень интересной зависимости.

В государственном аппарате многие представители власти при планировании своих действий, проектов, программ развития пользуются некоторыми интервалами собственного "правления". Т. е. все те результаты, которые будут получены вне периода его управления, не рассматриваются как выгоды, плюсы и т. д. Это логично, ведь рост основных показателей процветания региона уже будет при другой команде. И этот рост, как заслуга, скорее всего, будет закреплен именно за новой командой. По этой причине один из основных вопросов при рассмотрении необходимости реализации инновационных проектов в регионах звучит так: "Какой срок реализации?". И если он превышает ожидаемое время правления текущей группы людей, то чаще всего проект просто отвергнут.

Критичность ситуации заключается в том, что инновационные проекты зачастую предполагают большие инвестиции на ранних этапах, сомнительные показатели эффективности и долгосрочный период внедрения. По этой причине большое количество инновационных проектов в рамках государства прикрываются на стадии инициации.

Данное замечание достаточно явно для органов власти, однако не стоит забывать, что в других организациях этот феномен также случается. Опять-таки, если мы говорим о долгосрочных проектах, и ряд сотрудников, планирует в ближайшие несколько лет сменить должность, компанию, место проживания и т. д. Логично предположить, что с его стороны будет прикладываться гораздо меньше усилий по адаптации к внедряемым изменениям. Да и мотивации проявлять активное сопротивление станет меньше, т. к. он понимает, что итоговый продукт инновационного проекта его не затронет.

Таким образом, не смотря на отсутствие возможности создания некоторой конкретной зависимостью между итоговым сопротивлением и его компонентами в виде пассивного и активного, вторая гипотеза была подтверждена, поскольку все эксперты считают, что в большинстве случаев пассивное сопротивление играет куда более значимую роль.

Вопрос 5,6

Ответы на этот вопрос были достаточно разнообразны. Ниже представлен весь список причин, из-за которых возникает сопротивление внедрению инновационных проектов, по мнению экспертов:

Выход из собственной зоны комфорта. Для многих людей выход из собственной зоны комфорта связан с негативом, а негативному всегда сопротивляются.

Необходимость дополнительных усилий от сотрудников. Обучение, освоение новых программ и методов.

Отсутствие необходимых компетенций. Данный пункт отличается от предыдущего, поскольку необходимость в обучении предполагает его доступность. Когда мы говорим о масштабных инновационных проектах в рамках, к примеру, региона, необходимого рода компетенции получить в течение короткого периода времени просто невозможно. Это касательно компетенций исполнителей, не редки и те случаи, когда в рамках региона нет возможности найти квалифицированных подрядчиков, имеющих возможность качественно выполнить заказ. Осознание такой ситуации будет приводить к росту сопротивления навязываемого инновационного проекта.

Отсутствие заинтересованности руководителя. Если руководитель какого-либо отдела не выказывает заинтересованности во внедрении инновации, сотрудники, ориентируясь на его восприятие ситуации, не будут прилагать никаких усилий для проведения изменений.

Практический опыт, возраст и мотивация. Данные причины был приведены двумя экспертами, однако, в большей степени перечисленный ряд относится к факторам, повышающим или снижающим силу сопротивления инновационным проектам, что было ясно из их слов. В виду чего, этот список и комментарии к нему будут учтены при анализе ответов, полученных на седьмой вопрос.

Повышение прозрачности и контроля. Зачастую, инновационные проекты, связанные с внедрением процесса или метода, повышают прозрачность деятельности сотрудников, сбора и внесения информации, усилий, положенных на выполнение задач и т. д. Негативной стороной такого внедрения является то, что в некоторых компаниях существуют сотрудники, которые знают слабые стороны сложившейся системы управления, и пользуясь этими лазейками могут повысить собственное состояние (откаты, воровство и т. д.). Такого рода сотрудники очень негативно воспримут нововведения. Однако, такого рода ситуации встречаются не так часто, да и управлять сопротивлением такого рода сотрудников не всегда стоит управлять, иногда их увольнение принесет больше выгод компании. Другой же стороной повышения прозрачности деятельности компании является то, что увеличивается ощущение контроля каждого твоего действия. А, как известно, чрезмерный контроль снижает мотивированность. Таким образом, даже если инновационный проект внедряется совершенно в других целях, но при этом позволит в большей степени отслеживать деятельность сотрудников, он может столкнуться с высоким уровнем сопротивления.

В рамках данного пункта следует упомянуть и повышение ответственности. Любой сотрудник компании, который был задействован в рамках проекта, получает дополнительную ответственность за те решения и предложения, которые в рамках своей функциональной позиции он сделал. Осознавая это, сотрудники изначально будут пытаться найти множество оправданий и объяснений, почему реализуемый проект плох, и почему его необходимо закрыть.

Боязнь снижения собственной эффективности и значимости. Для некоторых людей изменения - это благо, позволяющее им развиваться, для других это нарушение привычного для них образа жизни. При этом, если старая ситуация устраивала сотрудников и они чувствовали собственную эффективность, то внедрение проектов, изменяющих это положение однозначно вызовет активное сопротивление. Ситуация со снижением значимости точно такая же. Как только сотрудник понимает, что он потеряет ряд своих полномочий при внедрении проекта, он будет пытаться их сохранить, оказывая сопротивление проекту.

Страх перед неизвестным. Один из самых распространенных ответов. Действительно, неопределенность нарушает стабильность, которой многие сотрудники бывают довольны. А если и не довольны, то они редко верят в то, что изменения приведут их к лучшей ситуации.

Страх перед увеличением объема работ. Даже если инновационный проект предполагает серьезное упрощение и ускорение каких-то операций, каждый сотрудник прекрасно понимает, что сэкономленное время запросто чем-то займут, поручив дополнительную работу, расширив границы обязанностей. За это, как было указано несколькими экспертами, редко кто из руководителей будет доплачивать.

Отсутствие вовлеченности. Многие хорошие сотрудники, осознающие свой высокий уровень квалификации и навыков, могут сопротивляться инновационному проекту, если их мнение не было учтено, т. к. они знают, или считают, что знают, как будет лучше. Игнорирование их желания помочь, улучшить итоговый результат приведет к возникновению сопротивления внедрению инновационного проекта, специфика реализации которого, по их мнению, непроработана, или имеет определенные недочеты.

Идеологические, культурные противоречия. Этот пункт играет важную роль в проектах, которые связанны с реструктуризацией отделов, их объединением, изменению руководства или организационной структуры, иерархии предприятия. Практически во всех организациях встречаются отделы, группы сотрудников, которые находятся в конфликтных отношениях. И если инновационный проект предполагает увеличение власти одной из групп, или рост каналов коммуникации, частоту их использования между ними, этот конфликт будет инициировать сопротивление внедряемому проекту. Не смотря на готовность персонала к изменениям, преимуществам, которые проект сулит компании, группы, находящиеся в оппозиции друг к другу будут препятствовать его внедрению. Бывают случаи, когда культурные и социологические различия между группами людей, которые объединяют в рамках одной структурной единицы в компании, могут привести к их конфронтации. И, как и было описано выше, наличие такого конфликта побуждает сотрудников к сопротивлению внедрению проекта по их объединению, или проекта, предполагающего их тесное взаимодействие.

Неправильное позиционирование проекта. Как было указано 8 экспертом, если преимущества, которые будут получены при реализации проекта и план его внедрения будет слабо обоснован, персонал компании среагирует на его "сырость", необоснованность и не будет оказывать поддержки при внедрении. Ведь самое главное, продать идею сотрудникам, которую несет любой инновационный проект. Если этого сделать не получится, реализующие проект люди столкнуться с градом возражений и негатива на ранних этапах внедрения. И даже при дальнейшей доработке проекта, учесть всю эту обратную связь и быстро на нее среагировать будет очень сложно. Т. е. совершенствование любого продукта всегда имеет место быть, но если его необходимость не донести до сотрудников изначально, изменить их позицию будет намного сложнее.

Сопоставим эти факторы с теми, которые были приведены в научных статьях, а именно: неопределенность, личные издержки, осознание слабых сторон предлагаемого изменения, зависимость от мнения неформального лидера, низкое доверие руководству. Мнение авторов статьи "Forces for and Resistance to Organizational Change" Lunenburg F., Forces for and Resistance to Organizational Change. - SUPERVISION JOURNAL. - VOLUME 27. - NUMBER 4. - 2010, немного разнится с мнением экспертов.

Неопределенность обе стороны признали причиной возникновения сопротивления. К личным издержкам можно отнести причины 1,2,5,8 и 11. Осознание слабых сторон изменения упоминалось в пункте 9, 12, а так же одним из экспертов при описании волнообразности процесса сопротивления. Однако, на данном этапе интервью никто из экспертов не упомянул такую причину, как зависимость от мнения неформального лидера. Четвертую гипотезу невозможно подтвердить полностью из-за недостатка информации. Нет доказательств того, что позиция неформального лидера может инициировать сопротивление внедрению инновационного проекта. Как и нет данных, подтверждающих связь между низким доверием руководству и сопротивлением. Ни один из экспертов не указал низкое доверие к руководству как причину возникновения сопротивления, возможно в рамках российских компаний данный фактор не играет значительной роли. Однако, более вероятно то, что недоверие к руководству со стороны персонала ставит под сомнение возможность дальнейшего успешного существования компании в целом.

Забегая немного вперед, следует уделить внимание тому моменту, что на вопрос 9 все эксперты ответили, что существует определенная сила неформальных лидеров, при помощи которой они могут влиять на мнения других сотрудников компании. Однако, из сказанного ими влияние это происходит на этапе активного сопротивления в виде убеждения. Поэтому, многие эксперты воспринимали это явление как фактор, влияющий на вектор сопротивления, а не как причину запускающую процесс. Более подробно эта ситуация будет рассмотрена при анализе ответов на 9 вопрос.

О низом доверии руководству никто не упомянул, напротив, несколько экспертов подчеркнули тот факт, что без поддержки и заинтересованности руководителей всех звеньев, участвующих в реализации проекта, их подчиненные не будут проявлять никаких усилий для внедрения изменений. Для того, что бы получить ответ на то, встречались ли экспертам на их практике ситуации, когда отсутствие доверию к руководителю приводило бы к возникновению сопротивления.

Подробнее необходимо рассмотреть пятую причину, выделенную экспертами. У нее есть две стороны: материальная и психологическая. К материальной относится невозможность получения отката, воровства и иного рода незаконной личной наживы. Эту сторону следует отнести к личным издержкам, упомянутым Фредом Ланенбергом. Повышение же контроля, приводит к снижению личного пространства человека, росту прозрачности его деятельности, что связать с издержками сложно. Иными словами, эта причина не подходит ни под одну из тех, что описаны в литературном обзоре. Она достаточно ситуативная и касается только инновационных проектов, последствиями которых станет повышение прозрачности деятельности персонала, однако ее следует учитывать при планировании внедрения изменений.

Шестую и восьмую причины, выделенные экспертами, следует отнести к неопределенности.

Вопросы 6, 8 и 11к сожалению, не нашли точных ответов. Половина экспертов затруднялась провести какое-либо ранжирование, ссылаясь на то, что причины, факторы и инструменты определяются, подбираются и оцениваются относительно их значимости и эффективности каждый раз по-разному. В действительности, часть интервьюированных людей смогла ответить на 6, вопрос, некоторые на 8 и т. д., но обобщать эти точечные результаты не имеет смысла. Кроме того, интервью позволило определить список основных причин возникновения, факторов и методов управления сопротивления.

Вопрос 7, 8

Список факторов, влияющих на силу сопротивления внедрению инновационным проектам, представлен ниже:

Возраст. В среднем, чем старше человек, тем менее он склонен к каким-либо изменениям. Существуют исключения, однако, зачастую это именно так. Как указывал один из экспертов, чем старше человек, тем большим количеством ловушек сознания они обладают. При наличии негативного, опыта внедрения инновационного проекта, при котором, например, он был провальным, сильно изменяется на психологическом уровне восприятие подобного рода проектов, естественно, в худшую сторону. Количество подобных шаблонов восприятия с возрастом увеличивается, из-за чего сложно изменить отношение и точку зрения такого персонала. Также, один из экспертов говорил о наличии технологического барьера у пожилых людей, с которым, зачастую при внедрении инновационных проектов приходится сталкиваться.

Стаж, опыт и самооценка. Чем в большей степени человек ощущает себя профессионалом в своей сфере, что определяется опытом, стажем и самооценкой, тем в меньшей степени он воспринимает изменения привычных для него обязанностей, положений вещей и т. д. как необходимые и эффективные. По этой причине, для многих инновационных проектов проще набирать молодых и неопытных людей, обучая их специфике работы.

Удовлетворенность текущим состоянием. Чем в большей степени можно охарактеризовать текущее положение сотрудников как отличное, тем в меньшей степени они будут расположены к каким-либо изменениям. Наличие стабильного, высокого дохода, прозрачность ответственности, легкость исполнения задач и т. д. все эти факторы могут помочь в определении удовлетворенности текущим состоянием. Тем не менее, тут существует исключение из правил. Если сотрудник нацелен на саморазвитие, то его удовлетворенность тем, что есть сейчас будет выходить на второй план.

Качество коммуникаций. Встречи, собрания, методички для обучения и тренинги просто необходимы как для получения обратной связи, так и для предоставления необходимой информации относительно внедряемого продукта, процесса или метода сотрудникам. Помимо наличия всех этих типов коммуникации, важным является их качество. Они должны быть интересными, вовлекающими работников в процесс, заранее продуманными относительно их периодичности и длительности.

Политический фактор. Наличие в компании конфликтующих групп, сторон или отделов может привести к возникновению умышленного сопротивления внедрению какого-либо проекта. Если одна из конфликтующих сторон его внедряет, получает выгоды с его реализации или впоследствии предполагает тесное взаимодействие с другой, то без объективных причин, участники этих сторон могут оказывать сильное сопротивление внедрению. Следует уточнить, что политический фактор может выступать как усилителем сопротивления, так и инициатором его появления. По этой причине он был рассмотрен в двух ситуациях.

Вид деятельности отдела, группы. Как было описано выше, чем в большей степени работа сотрудников какого-либо отдела или компании в целом связана с изменениями, тем проще они к ним относятся. Например, по мнению одного из экспертов изменить что-либо в отделе бухгалтерии очень трудно и подобные намерения встретят очень сильное сопротивление, если же говорить об отделе, или в организации, связанной с бизнес консалтингом, изменения могут встретить даже с радостью.

Психологический фактор. Есть люди склонные к изменениям, есть те, для которых изменения являются нежелательными. На эту характеристику влияет множество различных факторов, которые сложно учесть, однако склонность персонала к изменению можно приблизительно оценить на примере внедрения предыдущих проектов.

Сплоченность команды. Эта характеристика играет важную роль при анализе, оценке и управлении сопротивлением. Чем более тесный коллектив, состоящий из единомышленников, тем сильнее будет оказываемое внедряемому проекту сопротивление, или поддержка. Все зависит от позиции это группы. Однако, стоит заметить, что даже при сплоченном коллективе, настроенном против изменений можно перевести на свою сторону их лидера, лидеров. Используя различного рода инструменты. А наличие "стадного инстинкта", как было указано 7 экспертом, обеспечит быстрое изменение позиции коллектива вслед за их "вожаком".

Вопрос 9

Ответы на этот вопрос были интересны тем, что все эксперты указали на значимую роль неформального лидера при управлении сопротивлением внедрению инновационным проектам и его возможность изменять направление сопротивления в коллективе. Гипотеза 5 подтверждена. Тем не менее, двое из экспертов указали на то, что как-либо воздействовать на неформальных лидеров они не пытались. Более того, считают, что последние достаточно ужаты в рамках возможных действий по сопротивлению. Один из этих экспертов также указал на то, что в большинстве компаний формальных руководителей тренируют для того, что бы те могли подавлять влияние неформальных и занимать их место в коллективе. Именно поэтому, основной целью воздействия он определял именно формальных лидеров.

Как уже упоминалось в анализе ответов на пятый вопрос, все эксперты предполагали то, что неформальный лидер в основном обладает лишь возможностью переубедить свою группу на этапе активного сопротивления. Иными словами, описать итоговый продукт, используя лишь негативные последствия и факторы неопределенности. При этом вероятность того, что к нему прислушаются, высока из-за того, что он является неформальным лидером. Все это не вызывает сомнений и действительно в большей степени походит на фактор, снижающий или повышающий активное сопротивление, однако, если рассмотреть влияние неформального лидера с другой позиции, можно предположить, что во многом именно он является причиной сопротивления.

Как указывал в своих работах Ирвин Л. Дженис: "При огрупплении мышления в результате интернализации групповых норм происходит непреднамеренное подавление критических мыслей, которое сильно отличается от преднамеренного подавления критики под внешней угрозой социального наказания. Чем более сплочена группа, тем сильнее непреодолимое внутреннее стремление каждого члена избежать нарушения единства. Это стремление побуждает его верить в разумность любых предложений, выдвигаемых руководителем или большинством членов группы" Дженис И. Л. Огруппление мышления //по социальной психологии 4-е международное издание. - 2000.. А, как известно, мнение неформальных лидеров зачастую играет наиболее важную роль для остальных членов этой группы. Соответственно при не расположенном к изменениям неформальном лидере, скорее всего, характеризующегося транзакционным стилем, с течением времени склонность к изменениям станет низкой у всех представителей группы, вне зависимости от изначальной позиции. И наоборот, если лидер трансформационный и расположен к изменениям, вся его группа через какое-то время станет расценивать изменения любого рода как благо. Из этого следует, что неформальный лидер может оказывать влияние не только на активное сопротивление, но и на пассивное.

Вопрос 10

Сравним способы снижения сопротивления, описанные в литературном обзоре, с теми, о которых говорили эксперты. Для начала обратим внимание на ответы респондентов.

Выделение времени. Это необходимо делать для того, что бы сотрудники свыклись с неизбежностью внедрения инновационного проекта. При этом, во время первого предоставления какой-либо информации о том, что предстоит изменять, следует просто сказать о том, что эти изменения произойдут, без их подробного описания. Выделение после этого некоторого времени для понимания неизбежности ситуации позволит на этапе предоставления информации, проведения встреч и коммуникаций сократить негативное отношение и перейти к более конструктивному диалогу.

Продажа идеи управляющим. Каждый из формальных лидеров знает (должен знать) свою команду лучше других. Соответственно, если формальный лидер верит в необходимость и крайнюю важность внедрения инновационного проекта, то приложит все усилия для того, что бы в эту идею поверили и его подчиненные. Кроме того, как указывалось выше, одной из причин возникновения сопротивления некоторые эксперты считают отсутствие заинтересованности руководителя. Для эффективного внедрения проекта, таким образом, для начала необходимо объяснить, доказать, внушить идею о необходимости изменений формальным руководителям, после чего вести переговоры с персоналом. Еще, разновидностью такого инструмента будет проведение встреч с людьми, "купившими" идею. Их энтузиазм и положительные отзывы помогут расположить представителей других отделов, регионов и т. д.

Контроль. При использовании навязывающих методов, нельзя забывать о контроле. И т. д.

Использование best practice. Лучшие практики могут быть взяты как извне компании, так и изнутри. При этом, для использования внутреннего опыта лучше всего внедрять инновационный проект частично, локально. Т. е. на примере компании, имеющей офисы в различных регионах и желающей реализовать достаточно сильные, современные инновационные проекты, можно рассмотреть ситуацию, когда первопроходцами становятся те регионы, которые расположены к инновациям, изменениям и т. д. После чего, их результаты можно предоставлять другим (само собой, сглаживая все негативные стороны и раздувая положительные). Это может придать уверенности другим регионам и т. д. На последних этапах, когда остается 30-40% регионов, не перешедших на новый продукт, процесс, метод, руководители прибегают к стратегии навязывания для самых пассивных.

Установка жестких условий и критериев. Регламентированные планы и показатели, демонстрирующие частоту и использование внедряемой инновации, также были обозначены как способ снижения сопротивления. Установка четких критериев исполнения необходимых процедур по переходу к использованию нового продукта, процесса или метода позволят отслеживать деятельность сотрудников, в дальнейшем прибегая к определенным наказаниям за неисполнение поставленных задач. Зачастую используются выговоры, или продление рабочего дня, т. к. снижение бонусов или зарплаты приводит только к негативным результатам. Подобный метод снижает рамки возможного проявления сопротивления со стороны сотрудников компании. Естественно то, что немаловажную роль тут играет контроль исполнения поставленных планов и показателей.

Единые KPI. В первую очередь, как было описано выше, крайне важно установить критерии эффективности, показывающие, как много каждый из сотрудников сделал для внедрения инновационного проекта, его адаптации и т. д. Лучше всего, если цели исполнителей и инициаторов проекта будут пересекаться, а с достижением этих целей будут связаны показатели их эффективности. Это создаст ощущение того, что как инициаторы проекта, так и сотрудники компании находятся в одной упряжке, а это позволит создать атмосферу, располагающую к совместной сплоченной работе по внедрению инновационного проекта. Что снизит оказываемое сопротивление.

Методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары. Информирование о специфике внедряемого проекта позволит указать персоналу на положительные стороны внедрения и ознакомить их с тем, как этой инновацией необходимо пользоваться. За счет повышения осведомленности, процесс активного сопротивления может быть использован для получения обратной связи и доработки продукта, или же для снижения сопротивления при помощи предоставления большого количества потенциальных выгод. Желательно тут проводить с некоторыми из сотрудников (при возможности со всеми) cost-benefit анализ. Вместе с этими инструментами хороший синергетический эффект может дать тестирование, определяющее уровень знания нового процесса, продукта, метода. При низких показателях тестирования следует доработать систему обучения.

Кроме того, нужно тщательно проработать способ подачи информации для всех уровней сотрудников компании, выкинув лишнее, сделав презентацию внедряемого проекта простой и понятной каждому. Ведь не всегда персонал компании обладает временем для подробного изучения и углубления в инновационные проекты.

Мотивация неформального лидера. Иногда, складываются такие ситуации, когда неформальный и формальный лидеры в группе разные. В этом случае необходимо убедить неформального в том, что внедряемая инновация просто необходима компании и результаты ее реализации приведут лишь к улучшению текущего состояния сотрудников. При поддержке внедрения неформальным лидером, общая сила сопротивления обычно снижается.

Аналогии. При описании характеристик нового продукта или процесса можно прибегнуть к использованию аналогий, объясняя работникам, что инновация во многом схожа с чем-то, что уже давно использовалось. Однако, большинство экспертов указали на то, что лично у них этот инструмент не давал никаких результатов.

Вовлечение. Получение обратной связи и изменения некоторых характеристик проекта, или хотя бы просто, проявление внимания к мнению сотрудников снижает сопротивление внедрению. Следует отметить, что о необходимости элемента вовлечения говорили все эксперты. Также, при определенных усилиях возможен такой способ манипуляции, при котором подчиненные самостоятельно осознают необходимость улучшения некоторых сфер их деятельности. И тогда, благодушный начальник предлагает им решение в виде инновационного продукта. При таком развитии ситуации, инициаторами проекта выступают работники, а не начальство. Проявление сопротивления практически сводится к 0.

Выделение бонусных полномочий. Один из способов мотивации линейных менеджеров, при котором они повышают свой личный статус и осознание собственной важности. Во многом это происходит за счет ощущения дополнительной власти. Возможно, этот способ стоит отнести к "продаже идеи управляющим".

Дополнительная нагрузка сотрудников. Интересный способ, предложенный одним из экспертов. Его идея заключается в том, что чем меньше свободного времени остается у подчиненных, тем меньше у них есть сил и желания сопротивляться внедряемым изменениям. С другой стороны, чрезмерная загруженность в совокупности с необходимостью адаптироваться под нововведение может очень сильно снизить мотивацию.

Точечные увольнения. В крайних ситуациях, когда возникшая с сопротивлением проблема завязана на конкретном человеке, его проще уволить и найти другого специалиста. Большинство экспертов указало, что это далеко не самый желательный вариант развития событий, но порой, самый эффективный.

Материальная мотивация. Мнения экспертов по данному вопросу разделились. К примеру, первые два эксперта говорили о низкой эффективности данного инструмента. 7 и 8 же утверждали, что в ряде случаев она необходима. Особенно остро этот вопрос встает в тех случаях, когда инновационный проект затрагивает отделы, связанные с продажами или сервисом. Т. к. практически всегда количество исполняемых сотрудниками функций увеличивается, возрастает потребность в развитии их знаний, навыков и квалификации, вполне логичным ожиданием является рост получаемых доходов. В других отделах финансовое вознаграждение не будет иметь подобной эффективности при снижении сопротивления, поскольку зачастую отделы маркетинга, стратегического развития, финансового менеджмента заинтересованы в повышении своей рыночной стоимости, а наиболее эффективный способ для этого - работа с инновационными программами, продуктами, моделями. Таким образом, за счет внедрения инновационных проектов они получают возможность саморазвития, в то время как рядовой персонал, более склонный к текучке, оценивает это лишь как дополнительные функции. Так или иначе, их увеличение должно быть связанно с ростом каких-либо благ для сотрудников отдела продаж или сервиса. А в большинстве случаев, наиболее эффективные для них именно материальные блага.

Сравним описанные выше инструменты с теми, которые предложил Фред Ланенбург: обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение. Все эти методы были перечислены экспертами, что свидетельствует о том, что представленные 6 методов не зря были охарактеризованы как 6 основных. Шестая гипотеза подтверждена. При этом, следует уделить внимание тому, что при помощи интервью также были выделены методы, которые не учитывались Фредом Ланенбургом, а именно: дополнительная нагрузка сотрудников, выделение времени. Несомненно, что эти два инструмента невозможно использовать изолированно от других, однако, это не снижает их потенциальную эффективность.

Кроме того, как было описано выше, большинство экспертов не смогли проранжировать ни причины возникновения сопротивления, ни факторы, ни методы его снижения. Поэтому, на дальнейших этапах исследования необходимо будет попробовать получить эту оценку от сотрудников различных компаний, в которых инновационные проекты внедрялись.

Полученные результаты позволили создать достаточно полную картину процесса управления сопротивлением внедрению инновационным проектам. Помимо информации, следующей из подтверждения гипотез, был выделен ряд полезных спецификаций, упомянутых во время интервью. Они учтены при разработке рекомендаций. Некоторые из них:

При разработке плана управления сопротивлением в первую очередь следует обращать внимание на специфику деятельности компании и уровень образования, опытности и возраст кадров. Если компания редко реализовывала внутренние проекты, нацеленные на изменение работы сотрудников, бизнес процессов и т. д. В этом случае наибольшей проблемой будет возникшее пассивное сопротивление. Соответственно основная часть мероприятий по его снижению должна учитывать именно психологическую составляющую. В компаниях, где изменения проходят на постоянной основе, как сотрудники, так и управляющие во многом могут быть охарактеризованы как люди с низким психологическим барьером по отношению к изменениям. В данном варианте важнее уделить достаточное количество усилий проведению cost-benefit анализа с участием сотрудников и поддержанию качественных коммуникаций для получения обратной связи.

Тут также полезно понимание волнообразности сопротивления, что указывает на осторожность использования стратегии быстрых побед. Не смотря на то, что они помогут снизить текущий уровень сопротивления, при возникновении осложнений в работе продукта проекта, результаты этих быстрых выигрышей могут быть быстро забыты. В таком случае, их лучше группировать и использовать при повышении активного сопротивления порционно.

Полный, структурированный список рекомендаций представлен в следующей главе.

Рекомендации

Для структурированного представления разработанных рекомендаций было решено в качестве основы взять пять групп процессов в управлении проектами. В каждой из этих групп будут представлены наиболее важные моменты, на которые стоит обращать внимание при управлении сопротивлением внедрению инновационных проектов.

Выборка - Сопротивление внедрению инновационных проектов

Похожие статьи