Анализ проектного управления и оценка уровня зрелости компании в области управления проектами - Характеристика деятельности ОАО "Газпром"

В настоящее время проектный подход к управлению становится общепризнанным мировым стандартом работы. Эффективность деятельности компании определяется ее способностью применять знания, навыки, инструменты и техники управления проектами для достижения своих целей и задач.

Организационно-технологической зрелостью в области управления проектами называется уровень или степень развития, которого достигла компания в применении методов и средств управления проектами, программами, портфелями проектов. Существует большое количество разработок по моделям зрелости, каждая из которых включает разное количество уровней и их характеристики.

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами PMI выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит 5 уровней зрелости управления проектами организации:

Уровень 1 - Ad hoc (Не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

    - Множество неполных, неофициальных подходов - каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от менеджера проекта; - Непредсказуемые результаты проекта; - Слабая организационная поддержка управления проектом; - Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты.

Уровень 2 - Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

    - Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства; - Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами; - Результаты проекта более предсказуемы; - Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.

Уровень 3 - Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

    - Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства; - Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты; - Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется; - Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами; - Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом.

Уровень 4 - Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

    - Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами; - Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов; - База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется.

Уровень 5 - Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

    - Усовершенствование инфраструктуры; - Управление проектом активно поощрено; - Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации; - Программа карьеры для менеджеров проектов; - Обучение управлению проектами - ключевой компонент в развитии персонала компании.

Модель МОЗ IPMA-COBHET предусматривает 4 основных уровня:

    - Базовые знания и общая терминология. (Организация осознает преимущества УП, формируется единая терминология, отдельные специалисты прошли обучение (не более 3%), применяются некоторые методы Project Management); - Общие процессы управления проектами; (В данной организации есть понимание преимуществ проектного управления у высшего руководства; появляется проектный офис, стандартизируются базовые процессы, вырабатываются требования к применению специализированных информационных систем, число сертифицированных специалистов возрастает до 10-15%); - Общая методология управления проектами на основе корпоративного стандарта; (В компании создается стандарт по УП, единая культура, методология, используются интегрированные информационные системы управления проектами, проводится массовое обучение проектному управлению); - Непрерывное улучшение и бенчмаркинг; (Организации свойственно непрерывное совершенствование системы УП, бенчмаркинг с целью соответствия лучшим мировым и национальным лидерам в области).

Высшее руководство компании активно поддерживает управление проектами при организации бизнеса. Каждый филиал имеет право осуществлять свои проекты под руководством Московского филиала. Все руководители каждого из уровней управления понимают свою роль и осознают, какая поддержка от него требуется для реализации единой методологии. Под контролем местного руководства специалистами разрабатывается проект. Далее инициатива проекта выносится в тему на обсуждение во время видеоконференцсвязи. Все регионы одновременно участвуют в конференции. После того как инициатива филиала озвучивается секретарем, все участники обсуждают ее, задают интересующие вопросы. В итоге предложение либо поддерживается и развивается далее, либо отвергается и дорабатывается филиалом в регионе.

Компания умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов. Каждый департамент в компании отвечает за группу своих проектов. Например, технический отдел отвечает за разработку проектов по строительству и обслуживанию. По каждому направлению работает отдельный сотрудник, что способствует более детальной проработке каждой услуги. Сотрудники технического отдела подчиняются директору инженерного направления, который отчитывается за результаты работы отдела главному руководству.

По такому же принципу работают остальные отделы. Отдел Целевого маркетинга осуществляет проекты по оповещению потребителей о нововведениях, изменениях в тарифных планах, акциях и специальных предложениях. Технический департамент разрабатывает новые технологии, осуществляет проекты по техническому оснащению компании. Департамент строительства занимается проектами по оснащению новых баз, проведению газовых сетей в регионы страны. Департамент по управлению персоналом осуществляет такие проекты как: "Стажировка" - цель проекта это создание дополнительных возможностей для развития потенциала талантливых сотрудников филиала и подготовки кадрового актива для замещения управленческих позиций в компании "Газпром";

В компании развивают корпоративную культуру, благодаря которой поддерживается проектное управление в компании. Участники проектов в любое время могут в неформальной обстановке или по электронной почте обсудить развитие проекта, что способствует более комплексному и творческому подходу к разработке.

Компания "Газпром" поддерживает и активно использует данные о предыдущих проектах. Вся информация конфиденциальна и хранится в компании.

Все проекты компании имеют единую структуру. По каждому проекту в продуктовом отделе разрабатывается техническое задание, которое включает: наименование проекта, срок реализации, срок тестирования, дату начала коммерческой эксплуатации и описание условий запуска.

Руководству демонстрируется презентация, в которой представлена полная информация о проекте: продукт, цели и задачи, анализ рыночной ситуации, предложение, техническое обоснование с расчетом экономической выгоды, стоимость маркетинговых мероприятий (если необходимо), риски, участники проекта и выводы с предположением уровня прибыли и дальнейшими перспективами продукта.

Согласно модели организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity) - OPM3 компания "Газпром" относится к четвертому уровню (Объединенный), то есть в планирование деятельности компании внедрено управление портфелем проектов. Рассматривая модель организационной зрелости МОЗ IPMA-СОВНЕТ компания "Газпром" соответствует третьему уроню "Общая методология управления проектами на основе корпоративного стандарта".

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики, это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ.

Факторов

Фактор

Проявление

Возможные ответные меры предприятия

1. Экономические

Угроза высоких

Темпов инфляции.

Эмиссия денежная

Обесценивание накоплений завода

Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств

Рост курса доллара

Трудности с получением долгосрочных кредитов

Сокращение кап. строительства и свертывание

НИОКР с отдаленными во времени результатами

1.2 Дефицит государственного бюджета

Сокращение или

Прекращение дотаций

Отсутствие оплаты

За продукцию

Лоббирование в органах государственного управления

Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов по новейшим методикам

1.3 Изменение

Структуры государственных расходов

1.4 Спад производства

Отмена гос. заказа

На продукцию, задержка оплаты

Дефицит и удорожание ресурсов

Банкротство поставщиков и покупателей

Снятие с производства продукции, ранее шедшей

На гос. заказ

Стимулирование оказания

Услуг по кооперации и по-

Ставок с помощью кредитов поставщикам смежникам, бартер

1.5 Рост безработицы (в т. ч. из-за кон-

Версии)

Удешевление рабочей силы. Высвобождение работни-

Ков

Формирование рациональной кадровой структуры

1.6. Изменение системы налогообложения

Отток средств из

Сферы производства в бюджет Сокращение или рост

Платежеспособного

Спроса

Завышение себестоимости

Продукции. Изыскание путей минимизации налогов.

Нарушение налогового

Законодательства или рост

Налоговой дисциплины.

2. Право-

Вые

2.1 Принятие нормативных актов,

Имеющих обратную

Силу

Необходимость

Изыскания финансовых ресурсов для

Покрытия вновь установленных отчислений

Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых

Сумм и по налоговым

Ставкам

2.2 Реестр монополистов

Резкое увеличение

Отчислений средств

Заводов-

Монополистов в

Бюджет

Лоббирование. Осторожная ассортиментная поли-

Тика (предпочтение немонопольным товарам)

3. Политические

3.1 Ориентация на рыночное регулирование экономики

Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности

Изыскание новых направлений деятельности

Ослабление дисциплины платежей и поставок

Страхование поставок, стимулирование партнеров

3.2 Снижение стабильности в обществе

Увеличение вероятности социальных потрясений

Страхование от политических рисков

3.3 Проявление в органах государственной власти лобби от различных политических групп

Влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество

Косвенное стимулирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия. Активная политическая позиция руководства предприятия

4. Международные

4.1 Либерализация внешнеэкономического сотрудничества

Возможность выхода на внешний рынок

Получение международного сертификата на продукцию

Приток зарубежных товаров-конкурентов

Использование ценового преимущества, снижение издержек

5. Социальные

5.1 Рост мобильности населения

Отток работников в т. ч. с вредных и тяжелых производств

Совершенствование системы стимулирования. Автоматизация и механизация труда

Снижение уровня образования

5.3 Рост уровня образования

Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий

Рост эффективности производства

Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
    6. НТП (научно-технический прогресс

6.1 НТП в сфере производства

Появление новых материалов, оборудования, технологии

Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей

Сокращение сроков амортизации

Увеличение объема амортизационных отчислений

6.2 НТП в социальной сфере

Рост уровня потребностей населения

Маркетинг. Улучшение условий труда и быта работников предприятия

Выводы:

Сделав анализ, можно сделать выводы.

    1. Повышение налога для монополистов приводит к повышению издержек предприятия, а так же невыгодность развития внутреннего рынка России в связи с пониженными ставками на сырье. 2. Данный фактор не применим к предприятию "Газпром" 3. Государственная поддержка малого предпринимательства. 4. Вынуждение экспортировать нефтегазовые продукты за рубеж, обосновывается это - повышенной ставкой на ресурсы. 5. Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг. 6. Увеличение тарифов естественных монополий. 7. На ОАО "Газпром" работает высококвалифицированный персонал, руководство не затрачивает много времени на обучение кадров. 8. Изменение подхода ОАО "Газпром" к конечному потребителю. Необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене. 9. Предпочтения конечных потребителей услуг. 10. "Газпром" нуждается в более модернизированном оборудовании, с целью уменьшения издержек. Для достижения данной цели происходит привлечение капитала в развитие науки и техники фирмы. - политика "Газпрома", для которого невыгодно в условиях существующих внутренних тарифов на газ развивать внутренний рынок; - отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа; - необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений; - ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты; - проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов; - критическое состояние действующей нефтеэкспортной инфраструктуры и проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов; - монополистический характер российской газовой отрасли.

Основные факторы, сдерживающие развитие газовой отрасли Влияние факторов внешней среды на деятельность ПАО "Газпром" Изучение политических компонентов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры. внешняя среда анализ стратегическое Изучение социальных компонентов макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни.

Анализ технологических компонентов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации.

Похожие статьи




Анализ проектного управления и оценка уровня зрелости компании в области управления проектами - Характеристика деятельности ОАО "Газпром"

Предыдущая | Следующая