Проблемы развития и обеспечения качества франчайзинговых программ


Одной из сфер применения идеологии TQM в последнее время становится торговая отрасль, как наиболее мобильная и конкурентоспособная часть сферы услуг, гарантирующая получение высоких финансовых показателей. Эта тенденция больше всего прослеживается в работе торговых сетей, реализующих по программам франчайзинга готовые бренды и бизнес-технологии продвижения и продажи товаров. Франчайзинговая программа включает в себя не только передачу прав на ведение бизнеса под брендом франчайзора, но и целый ряд инструментов по поддержке партнеров и обеспечению эффективности их бизнеса, правовому обеспечению франчайзинговых взаимоотношений, продвижению франшизы, управлению партнерской сетью, контролю франчайзинговых партнеров, их мотивации и т. д.

Если в мировой практике франчайзинг насчитывает более ста лет, то в России он появился в 90-х годах XX века в результате прихода иностранных компаний, работающих в сфере услуг. По данным Международной ассоциации франчайзинга [2], в настоящее время в мире насчитывается 16,5 тыс. франчайзеров и более 1,2 млн. франчайзи; объем продаж сетей составляет почти 1,5 трлн. дол., занятость -- около 12 млн. чел. Франчайзинговые компании создают около 13% валового национального продукта. Некоторые крупные франчайзоры имеют по тысяче и более партнеров -- франчайзи, обеспечивая широкое региональное распространение своих брендовых товаров и услуг. В Европе в части, касающейся франчайзинга, лидирует Германия -- там 530 франчайзеров лицензировали 22 тыс. франчайзи.

Круг интересов франчайзоров огромен, -- это общепит, торговля товарами народного потребления, АЗС, полиграфия, программное обеспечение, школы иностранных языков, фитнес клубы, банки, гостиницы, турагентства, консультационные фирмы и даже лечебные учреждения. Вот уж где должен быть контроль за качеством! В настоящее время на рынке присутствует большое количество российских франчайзеров и их количество постоянно растет. Практически в системе франчайзинга уже работают российские компании "Спортмастер", "1С", "ЦентрОбувь", "Шатура", "Аптека 36,6", "Техносила", "Пятерочка" и пр.

При этом ежегодный прирост российских франчайзеров в полтора раза превышает прирост франчайзи [2]. Эта ситуация показывает, что предложение франшиз превышает спрос. По различным мотивам потенциальные франчайзи не готовы в полной мере использовать данный механизм для вступления в бизнес. Проведенный анализ ряда работ [2-5, 9, 12] позволил в первом приближении выявить две причины возникновения этой ситуации:

    -- несоответствие предлагаемых франшиз критерию цена-качество; -- отсутствие должной законодательно-правовой базы, регулирующей взаимовыгодные договорные отношения между франчайзором и франчайзи.

Отметим, что термин "франчайзинг" не закреплен в российском законодательстве. В комментариях к ст. 54 Гражданского кодекса РФ дается определение "коммерческой концессии", которое по внешним признакам приравнивается к франчайзингу: общий бренд, технологии, платежи "роялти" и пр. Вследствие этого, российским франчайзорам приходится использовать широкий спектр различных договоров (лицензионных, агентских), чтобы узаконить отношения с партнерами.

По действующему законодательству франчайзор не вправе контролировать партнеров, т. к. они являются юридическими лицами, и в то же время он несет солидарную ответственность за франчайзи, с чем франчайзоры категорически не хотят соглашаться. Если партнер перестает выполнять требования договора франшизы (невыплата "роялти", разглашение коммерческой информации, снижение стандартов качества и пр.), франчайзор не может прекратить работу франчайзи под своим брендом, т. к. соответствующей правовой базы для урегулирования таких вопросов нет. Для франчайзора это грозит потерей имиджа, репутации и часто своего бизнеса (пример сети пиццерий Владимира Довганя).

С другой стороны франчайзи абсолютно не защищены от некачественных франшиз и не имеют абсолютно никаких гарантий, что им будут раскрыты не только плюсы франчайзингового предложения, но и возможные минусы работы с франчайзором. Франчайзоры абсолютно не прозрачны для своих партнеров. Среди других причин можно назвать необоснованно высокие ставки "роялти" [2].

Таким образом, для повышения уровня франчайзинга необходимо четкое понимание обеими сторонами соглашения соответствия собственных обязательств получаемым преимуществам.

По данным Российской ассоциации франчайзинга [9], в России данную форму ведения бизнеса используют около 200 компаний, и лишь порядка 10% из них оказываются способными эффективно построить крупную и жизнеспособную франчайзинговую сеть. Конкурентная борьба российских франчайзоров усиливается в связи с вхождением России в ВТО и Таможенный Союз. Зарубежные бренды все активнее проникают на российский рынок, оказывая влияние на структуру закупочного рынка, что сказывается на изменении ценовой политики и других аспектов влияния иностранцев. В этой связи становятся актуальными вопросы качества предлагаемых франшиз отечественными брендовыми компаниями, -- они должны отвечать по своему содержанию признанным лидерам франчайзинга и экспортерам франшизного бизнеса в мире -- США, Канаде, Корее, Японии. Тогда механизм франчайзинга в России будет функционировать намного эффективнее. Поэтому сегодня у российских франчайзоров возникает потребность в повышении эффективности управления франчайзинговыми программами, процессами и СМК в целом.

В условиях неопределенности законодательно-правового регулирования в сфере франчайзинга компании вынуждены прибегать к управленческому и стратегическому консалтингу в этой сфере. Состав игроков на российском консультационном поле франчайзинга невелик [3,9,10]. Потенциальным франчайзи предлагаются апробированные стандарты и схемы развития бизнеса, основанные на этических принципах, сформированных мировой практикой существования успешных франчайзинговых сетей, членство в ассоциациях, информационную поддержку, а также контроль и инспекции за соблюдением стандартов франшизы, что является для франчайзоров весьма актуальным.

К примеру, компанией "FRANSH Стратегия роста" [10] разработаны Стандарты качества ФРАНЧАЙЗИ -- свод требований к франчайзорам и потенциальным фирмам-франчайзи и проводится их сертификация на соответствие этим Стандартам, в результате которой выдается сертификат качества FRANSH, распространяющийся на франчайзинговые программы. Эти Стандарты включают 24 положения:

    1. Франчайзор должен иметь положительно-известный бренд и предлагать продукцию или услуги, которые пользуются спросом на ранке. 2. Франчайзор надлежащим образом должен оформить свои права на средства индивидуализации своей бизнес-системы (товарные знаки/знаки обслуживания) и обеспечить надлежащую правовую и физическую охрану ценной коммерческой информации, связанной с франчайзинговой программой. 3. Франчайзор должен иметь четкую территориальную политику развития. 4. Франчайзор должен детально проработать политику неконкуренции франчайзи друг с другом и с собственными предприятиями франчайзора. 5. Франчайзор имеет следующие базовые экономические показатели франчайзингового предприятия на основании реальных данных собственных или партнерских предприятий:
      -- необходимые стартовые инвестиции; -- объемы необходимых инвестиций франчайзи; -- точка выхода на окупаемость; -- полный возврат инвестиций на запуск предприятия; -- предлагаемая экономика привлекательна для партнеров.
    6. Срок возврата инвестиций франчайзора должен составлять не более 0,5 срока действия договора франчайзинга. 7. Франчайзор должен иметь флагманское предприятие, в котором разработана успешная бизнес-система, и, которая копируется франчайзинговой сетью. 8. Структура отдела франчайзинга должна быть выстроена таким образом, чтобы были в полной мере обеспечены 3 основные функции: развитие, поддержка и контроль франчайзинговой сети. 9. Должно быть обеспечено прямое взаимодействие отдела франчайзинга с другими отделами франчайзора, участвующими во франчайзинговой схеме. 10. Франчайзор должен иметь эффективную систему мотивации всего персонала, обслуживающего франчайзинговую сеть. 11. Договорный пакет франчайзинга должен предусматривать передачу следующих объектов:
      -- право пользования брендом (товарным знаком); -- коммерческую информацию франчайзора, необходимую для ведения франчайзингового бизнеса; -- первоначальное обучение; -- условия продления договора; -- информацию о рекламной активности франчайзи (рекламные акции, скидочная и дисконтная политика); -- описание действий франчайзи при проведении ребрендинга сети; -- ответственность за несоблюдение стандартов франчайзора.
    12. Франчайзор должен оказывать помощь в разработке финансового плана франчайзингового предприятия, как минимум до момента возврата инвестиций. 13. Франчайзор должен оказывать помощь в разработке детального плана-графика открытия франчайзингового предприятия. 14. Франчайзор должен создать дизайн-проект для франчайзи, в случае, когда речь идет о рознице, либо услугах, если услуги оказываются непосредственно на предприятии франчайзи. 15. Франчайзор должен разработать сезонные рекламные мероприятия и осуществлять маркетинговую и рекламную поддержку франчайзи в текущей деятельности. 16. Франчайзор должен предоставлять франчайзи документацию по мерчендайзингу (для розницы), как общие рекомендации, так и на каждый сезон, а также руководство по оформлению витрин. 17. Франчайзор должен либо сам разрабатывать и реализовать рекламную кампанию открытия франчайзингового предприятия, либо участвует в ней на отдельных этапах. 18. Франчайзор должен выделить франчайзи личного менеджера для текущей поддержки. франчайзинговый сеть франшиза россия 19. Все ключевые этапы открытия франчайзингового предприятия должны согласовываться с франчайзором для обеспечения стандартов бизнес-системы компании-франчайзора с первого дня функционирования. 20. Франчайзор должен оказывать помощь в формировании оптимального ассортимента (для розницы). 22. Франчайзор должен иметь четко проработанную систему контроля и мотивации франчайзи. 21. Франчайзор должен проводить периодические программы обучения и аттестации персонала предприятия. 22. Документация для франчайзи должна обладать свежестью не меньше года и обновляться в начале каждого года. 23. Коммерческое предложение должно содержать всю необходимую информацию о предлагаемой франшизе. 24. Франчайзор должен иметь хорошо налаженную систему коммуникаций и оказывать франчайзи качественную IT-поддержку. 25. Пакет документации должен содержать следующую информацию для франчайзи:
      -- информация о компании; -- описание целевой аудитории сети предприятий; -- рекомендации по организационно-правовой форме и налоговому режиму для франчайзи; -- информация об оптимальном и нежелательном времени открытии; -- требования к оборудованию помещения, его отделке и коммуникациям; -- процедуры закупки и установки оборудования; -- процедуры автоматизации франчайзингового предприятия; -- порядок согласования открытия с государственными органами; -- инструкция по взаимодействию с банковской структурой; -- процедуры процесса открытия предприятия; -- инструкции по открытию предприятия; -- рекомендуемая организационная структура компании с детальным описанием должностей; -- описание функциональных обязанностей каждого сотрудника; -- нормативы количества сотрудников в динамике предприятия; -- инструкция по набору персонала, по его обучению и введению в должность нового сотрудника; -- описание системы оплаты труда персонала и системы его мотивации, как материальной, так и нематериальной; -- стандарты внешнего вида и поведения персонала; -- информацию по охране труда; -- инструкцию по управлению франчайзинговым предприятием; -- стандарты взаимодействия с клиентами; -- инструкция по маркетинговой активности франчайзи; -- инструкции и правила взаимодействия с франчайзором; -- описание ключевых бизнес-процессов франчайзингового предприятия; -- описание документооборота франчайзингового предприятия; -- инструкции по обеспечению безопасности франчайзингового предприятия; -- типовые должностные инструкции для всех работников франчайзи.
    26. Все документы должны предоставляться франчайзи в систематизированном виде.

Компания "FRANSH Стратегия роста" функционирует с 2004 года, позиционирует себя как разработчик уникальных методик франчайзинговых схем и партнер крупных российских торговых компаний ("Спортмастер", "ЦентрОбувь" и пр.). Описанные выше Стандарты разработаны на основе международного опыта франчайзинговых схем в России и адаптированы к российским условиям. Однако следуя международной практике, для применения их в качестве оценочного инструмента необходимо одобрение со стороны профессионального сообщества не только самих Стандартов, но и оценочных процедур. Поэтому используемая компанией "FRANSH Стратегия роста" схема сертификации не может гарантировать успешность работы оцениваемых франшиз. Что до прямых потребителей товаров и услуг -- покупателей, то узнаваемость сертификата качества FRANSH равна нулю.

Ясно, что в условиях финансового спада, падения платежеспособности населения, реструктуризации и насыщения рынка товарами и услугами, гарантий качества, подтвержденных сертификатом FRANSH, явно недостаточно. Определяя стратегические цели по развитию сети франчайзинга, как инструмента раскрытия потенциала рынка, крупные компании сегодня рассматривают все виды рисков и подходят к управлению этими рисками системно, выделяя в качестве приоритета -- разработку и внедрение СМК.

Одним из инструментов решения данной проблемы может служить введение в практику управления франчайзинговыми программами принципов и требований ИСО 9001:2008, адаптированных к региональной и отраслевой специфике, что при условии их адекватного применения будет гарантировать конкурентоспособность франчайзинговых сетей. Включение в область распространения СМК франчайзора и его сети процессов управления франчайзинговыми программами существенно повысит их эффективность, обеспечит партнерам финансовую и информационную прозрачность, уровень и качество ведения бизнеса, необходимые для устойчивого развития сети. Причем, требования к внедрению СМК в фирме-франчайзи должны быть включены в договор франшизы.

Хорошо известно, что построение СМК организаций сферы услуг и качество ее услуг необходимо рассматривать в их взаимосвязи и с различных точек зрения. Услуга выступает в условиях рынка как товар, а, следовательно, как продукт труда. В свою очередь процесс оказания услуги следует разделять на проектирование и производство и непосредственно обслуживание. Поэтому правомерно будет утверждать, что оптимизация франчайзинговой сети и ее процессов в отрыве от бизнес-системы компании-франчайзора не приносит успеха. От качества работ франчайзинговой сети, ее услуг и бренда франчайзора зависит не только удовлетворенность клиентов по франчайзингу, но и прямых покупателей товаров и услуг. Международная практика диктует необходимость реализации единой политики в области повышения качества работ компании, что предполагает анализ и оценку административных процессов франчайзора во взаимосвязи с бизнес-процессами для франчайзи и функционированием франчайзинговой сети.

Для регламентации требований СМК франчайзора был выбран подход типовых моделей систем качества для учреждений сферы образования [1] и фирм "1С" (ТСКФ) [11], построенных на основе ИСО 9001:2008. Типовые (отраслевые) модели систем качества в последнее время приобретают все большую популярность в холдингах и сетевых компаниях благодаря апробированной на практике стандартизованной технологии разработки и внедрения СМК, передаваемой компаниям-членам партнерской сети. Данный подход предполагает "тиражирование" по фирмам-партнерам в цепи поставок, филиалам, "дочкам", сети франчайзи тех элементов СМК, которые поддаются копированию, подстраивая их под особенности региона, каждого партнера и его системы менеджмента. Это также позволяет повысить общий уровень информационной прозрачности франчайзинга, минимизировать все виды рисков, возникающих при внедрении СМК в этих фирмах-партнерах.

В рамках выполнения проекта по анализу деятельности крупной торговой сети, основной продукцией которой являются услуги оптовой и розничной торговли, был идентифицирован состав наиболее типичных процессов СМК организации подобного типа и регламентирующих документов в рамках процессов (таблица 1). Реализация франчайзинговых программ является неотъемлемым элементом СМК.

Ориентация менеджмента на процессное управление уже давно признана эффективным инструментом достижения запланированных результатов и средством поддержания организации в устойчивом состоянии [6], это также актуально и для торговой отрасли.

Процесс менеджмента франчайзинговых программ раскрыт в виде карты процесса на рисунке. Качество выхода процесса определяется по выбранным показателям и критериям результативности, устанавливаемыми на основе базовых показателей франчайзинговой сети и стратегии ее развития (п. 1.1 таблицы 1). Деятельность по улучшению процесса заключается в улучшении качества выхода, т. е. в улучшении показателей, характеризующих не только финансовые показатели, но и показатели развития сети в динамике, включая показатели удовлетворенности партнеров сети (франчайзи), оценивание которых можно проводить путем социологических опросов.

Таблица 1 -- Реестр типовых процессов СМК торговой компании

Идент. номер

Наименование

1

Деятельность руководства
    1.1 1.1.1

Управление развитием бизнеса и бизнес-целями

Бизнес-план
    1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Распределение полномочий и ответственности

Организационная структура

Положения о подразделениях

Сквозные должностные инструкции
    1.3 1.3.1 1.3.2

Информирование

Управление структурой и содержанием сайта компании

Связи с общественностью

1.4

Менеджмент франчайзинговых программ
    1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3

Управление документами

Управление стандартами обслуживания клиентов

Управление нормативной документацией

Управление договорами и контрактами
    1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3

Менеджмент персонала

Правила трудового распорядка

Порядок приема на работу

Обучение и оценка квалификационного уровня персонала

1.7

Управленческий и бухгалтерский учет
    1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3

Измерения и анализ

Внутренние проверки

Управление жалобами и рекламациями

Оценка удовлетворенности покупателей

2

Основные процессы торговой деятельности

2.1

Управление маркетинговыми мероприятиями

2.2

Разработка новых форм и видов обслуживания клиентов

2.3

Управление розничными продажами и обслуживанием клиентов

2.4

Управление складскими запасами

2.5

Планирование поставок и управление закупками

2.6

Гарантийное обслуживание

3

Менеджмент ресурсов
    3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Управление инфраструктурой и производственной средой

Планирование обслуживания и ремонта торгового оборудования и помещений

Обеспечение энергоресурсами

Управление торговыми площадями

Обеспечение безопасности жизнедеятельности
idef0 диаграмма процесса

Рисунок -- IDEF0 диаграмма процесса "Менеджмент франчайзинговых программ"

В соответствии с вышеизложенными требованиями к франчайзинговым программам процесс управления франчайзинговой деятельностью реализует цикл PDCA (п. 1.4 таблицы 1) и декомпозируется на следующие подпроцессы:

    -- маркетинг франшизы; -- каналы продвижения франшизы; -- реклама продвижения франшизы; -- кадровое обеспечение продаж франшизы; -- преддоговорная стадия отношений с партнерами франчайзи; -- реклама продвижения франшизы; -- кадровое обеспечение продаж франшизы; -- преддоговорная стадия отношений с партнерами франчайзи; -- обработка запросов потенциальных покупателей франшизы; -- аудит операционной деятельности франчайзи.

Внедрение СМК, как правило, начинается с диагностики и оценки текущего состояния и возможностей франчайзора и его партнеров [7]. Такие диагнозы стоят дорого, и для компаний-партнеров по сети франчайзинга, представляющих, как правило, малый бизнес, внедрение СМК становится слишком затратной процедурой. В этом плане интересен наименее трудоемкий подход стандартизованных технологий разработки и внедрения СМК [1, 11], предполагающий на начальном этапе проведение экспресс-аудита на основе методического вопросника. Область распространения вопросника -- вся сеть. В перечень вопросов должны быть включены требования стандарта ИСО 9001:2008, ТСКФ и комплекта документов франчайзинговой программы, разработанных компанией "FRANSH Стратегия роста" [10]. Основные вопросы охватывают деятельность франчайзора и его партнеров по сети, включая подразделения HR и IT, отделы рекламы, маркетинга, логистики, продаж, делопроизводства.

Данный подход стандартизован до уровня операций (разработана методика), структура методического вопросника дополнена пояснениями по внедрению отдельных требований ИСО 9001:2008, которые имеют обучающее воздействие. Вопросник апробирован в деятельности торговой сети, показал свою эффективность, поэтому может быть использован в подобных сетевых торговых компаниях и их партнерах, работающих по франчайзингу, что является весьма актуальным.

Список литературы

    1. Азарьева В. В. Методические рекомендации по внедрению типовой модели системы качества образовательного учреждения / В. В. Азарьева, В. И. Круглов, Д. В. Пузанков, В. С. Соболев, В. П. Соловьев, И. В. Степанов, С. А. Степанов, В. В. Ященко. -- СПб.: Изд-во СПбГЭТУ, 2006. -- 408 с. 2. Басс А. Я, Коршунова М. Л. Развитие франчайзинга в России // ЭКО. Новосибирск. -- 2007. -- № 10. -- С. 130 - 144. 3. Библиотека франчайзинга [Электронный ресурс] 4. Дедиков С. В. Франшиза // Финансы. -- 2005. -- № 7. -- С. 47 - 49. 5. Леонов А. Е. Франчайзинг в сфере малого предпринимательства. Учебное пособие / А. Е. Леонов. Новосибирск. -- Изд-во НГТУ, 2004. -- 100 с. 6. Заика И. Т. Зрелость системы и зрелость процессов: поиск эффективных подходов // Управление качеством в нефтегазовом комплексе. -- 2008. -- № 3. -- С. 7 - 9. 7. Заика И. Т. Документирование систем менеджмента качества: учебное пособие / И. Т. Заика, Н. И. Гительсон. -- М. : КНОРУС, 2010. -- 192 с. 8. Попова О. Г., Смоленцев В. М. Управление качеством в условиях конкуренции // Экономика сельского хозяйства России. -- 2006. -- № 12. С. 18. 9. Российская ассоциация франчайзинга [Электронный ресурс]. 10. Сертификат качества франшизы [Электронный ресурс]. 11. Типовая система качества франчайзи [Электронный ресурс]. 12. Ягудин С. Ю. Венчурное предпринимательство. Франчайзинг. Учебно-методический комплекс / С. Ю. Ягудин. -- М. : Изд-во МЭСИ, 2008. -- 272 с.

References

    1. Azar'eva V. V. Metodicheskie rekomendacii po vnedreniju tipovoj modeli sistemy kachestva obrazovatel'nogo uchrezhdenija / V. V. Azar'eva, V. I. Kruglov, D. V. Puzankov, V. S. Sobolev, V. P. Solov'ev, I. V. Stepanov, S. A. Stepanov, V. V. Jashhenko. -- SPb.: Izd-vo SPbGJeTU, 2006. -- 408 s. 2. Bass A. Ja, Korshunova M. L. Razvitie franchajzinga v Rossii // JeKO. Novosibirsk. -- 2007. -- № 10. -- S. 130 - 144. 3. Biblioteka franchajzinga [Jelektronnyj resurs]: Rezhim dostupa: 4. Dedikov S. V. Franshiza // Finansy. -- 2005. -- № 7. -- S. 47 - 49. 5. Leonov A. E. Franchajzing v sfere malogo predprinimatel'stva. Uchebnoe posobie / A. E. Leonov. Novosibirsk. -- Izd-vo NGTU, 2004. -- 100 s. 6. Zaika I. T. Zrelost' sistemy i zrelost' processov: poisk jeffektivnyh podhodov // Upravlenie kachestvom v neftegazovom komplekse. -- 2008. -- № 3. -- S. 7 - 9. 7. Zaika I. T. Dokumentirovanie sistem menedzhmenta kachestva: uchebnoe posobie / I. T. Zaika, N. I. Gitel'son. -- M. : KNORUS, 2010. -- 192 s. 8. Popova O. G., Smolencev V. M. Upravlenie kachestvom v uslovijah konkurencii // Jekonomika sel'skogo hozjajstva Rossii. -- 2006. -- № 12. S. 18. 9. Rossijskaja associacija franchajzinga [Jelektronnyj resurs]: Rezhim dostupa: 10. Sertifikat kachestva franshizy [Jelektronnyj resurs]: Rezhim dostupa: 11. Tipovaja sistema kachestva franchajzi [Jelektronnyj resurs]: Rezhim dostupa: Jagudin S. Ju. Venchurnoe predprinimatel'stvo. Franchajzing. Uchebno-metodicheskij kompleks / S. Ju. Jagudin. -- M. : Izd-vo MJeSI, 2008. -- 272 s.

Похожие статьи




Проблемы развития и обеспечения качества франчайзинговых программ

Предыдущая | Следующая