Развитие "РЖД" в качестве сети создания ценности - Оценка возможностей внедрения современных практик логистических провайдеров для совершенствования управления железными дорогами в России

Проводя анализ хозяйственной деятельности и специфики ведения бизнеса Холдинга "РЖД" как транспортной компании, можно сделать вывод, что среди существующих моделей конфигурации ценности (цепочка, мастерская и сеть создания ценности), на сегодняшний день компания осуществляет свою работу по модели цепочки создания ценности. Это характеризуется тем, что Холдинг выстраивает все процессы в единую цепь, выделяет в отдельные категории управление логистикой, инфраструктурой, продажами. "РЖД" осуществляет развитие экстенсивным способом, стремясь произвести как можно больше перевозок по разным направлениям наибольшему числу клиентов и с разными категориями грузов. При этом потребители не сегментируются и не выделяются в отдельные категории. Очень важной особенностью ведения бизнеса "РЖД" является то, что компания больше фокусируется на прибыльности каждой отдельной отгрузки и перевозки и на доле рынка, которую она занимает, чем на поддержании ценности жизненного цикла потребителей и их взаимодействия между собой. Однако модель цепочки создания ценности не является подходящей для компании ввиду отсутствия взаимодействия с практикой ведения бизнеса в "РЖД", так как она больше подходит для производственных, чем для транспортных, компаний. Так, создание ценности на производстве осуществляется через последовательность шагов, которые трансформируют сырье, детали и компоненты в готовую продукцию.

Так как Холдинг "РЖД" является транспортной компанией, логичным представляется внедрение модели сети создания ценности. Новая модель не только поспособствует тому, что "РЖД" станет современным логистическим провайдером, но и организует управление в соответствии со спецификой ведения бизнеса.

На данный момент компания уже обладает необходимым набором характеристик, упрощающих переход к управлению по модели сети создания ценности. Прежде всего, это обширная сеть, состоящая из 12 железных дорог, общей протяженностью в 85 тысяч километров, напрямую связывающая Россию и с Европейскими, и с Азиатскими железнодорожными системами. Во-вторых, это существующие крепкие взаимосвязи узлов на сети, осуществляемые через сортировочные станции, транспортно-распределительные центры и ДЗО. В-третьих, это различные типы взаимосвязи на сети железных дорог "РЖД", выражающие в осуществлении разных типов перевозок: пассажирских и грузовых, а среди грузовых это перевозки в вагонах, полувагонах, контейнерах, транспортировка грузов разного класса и разного типа.

Благодаря имеющимся на данный момент предпосылкам, возможно осуществить переход к управлению компанией по-новому, реализуя цель сети создания ценности: обеспечение баланса охвата сети с разнообразием предоставляемых услуг. Например, благодаря тому, что "РЖД" владеет инфраструктурой, им будет легче организовать совместную работу перевозчиков - участников сети для последующего обмена не только товарами и грузом, но и информацией и финансовыми ресурсами.

Являясь своеобразным посредником на всей протяженности сети, "РЖД" необходимо будет использовать в своей деятельности набор параллельных операций на всех уровнях, чтобы иметь возможность оказывать услуги сразу большому числу потребителей, получая дополнительные прибыли. Для того, чтобы обеспечить взаимозависимость и синхронизацию базовых операций, необходимо установление стандартов деятельности и следование им. Однако важно учитывать, что часто трудно оценить численно качество услуг, их надо оценивать в комплексе (так как одна перевозка состоит из множества транзакций).

Кроме наиболее распространенных (касающихся стоимости, своевременности, сохранности, скорости доставки) к таким стандартам можно отнести следующие:

Страхование груза при перевозке;

Следование требованиям охраны окружающей среды;

Соответствие потребностям клиентов;

Общий уровень предоставляемых услуг, их качество;

Обеспечение быстрого доступа к информации не только внутри организации, но и для клиентов.

Далее необходимо осуществлять грамотное управление сложной многоуровневой системой компании, в частности, ее бизнес-блоками и их транзакциями. Так как отношения между ними не строятся по принципу "поставщик-потребитель", а представляют собой несколько уровней предоставления услуг (среди которых, например, базовая услуга перевозки, предоставление локомотивной тяги или права пользования инфраструктурой), Холдинг "РЖД" сможет эволюционировать в систему с большим набором кооперирующих сетей с минимальной конкуренцией между подразделениями и широким и доступным ассортиментом услуг.

Как было описано в главе 1, основная деятельность сети создания ценности складывается из 3 основных операций. Их введение в хозяйственную деятельность "РЖД" представляется обязательным для работы по типу данной модели. Маркетинг и управление контрактами отвечает за выстраивание отношений с перевозчиками, их привлечение, отбор, управление и обслуживание договоров, регулирование тарифов и порядок предоставления услуг. Внедрение данной операции является одной из характеристик 3PL провайдера. Предоставление услуг строится через непосредственно оказание современных услуг, описанных в предыдущем параграфе, а также их оплату. Развитие и поддержание инфраструктуры включает в себя не только управление железнодорожным полотном, локомотивами, вагонами, станциями разгрузки, грузовыми терминалами и т. д., но и информационной инфраструктурой - в частности, теми ИТ-системами, которые уже существуют в организации или предлагаются к внедрению в будущем.

Управление доходами должно осуществляться через прибыльность всей сети, что определяется ее размерами и строением. Масштаб и сложность организации "РЖД" позволяет аккумулировать значительные прибыли. Однако из-за большой доли постоянных издержек в структуре затрат компании, Холдинг должен уделять больше внимания прибыли, которая генерируется на всей сети (развитие логистических услуг с высокой добавленной стоимостью, развитие контрактной логистики и предложение комплексных услуг по перевозке и складированию), чем доходам от индивидуальных соединений сети (услуги базовой перевозки грузов по сети).

Внедряя модель сети создания ценности, "РЖД" получает возможность стратегического позиционирования и последующего достижения конкурентного преимущества через вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальная интеграция в Холдинге уже достигнута, так как компания владеет как инфраструктурными (железнодорожные пути), так и неинфраструктурными объектами (локомотивная тяга, вагоны). Горизонтальная интеграция также имеет место в Холдинге благодаря ДЗО и своей позиции естественной монополии на рынке железнодорожных перевозок. Однако возможно увеличение сегмента своих клиентов через расширение клиентской базы или через партнерские соглашения с другими транспортно-логистическими компаниями об осуществлении перевозок и оказании логистических услуг. Это позволит выстроить такую систему, внутри которой все операции осуществляются в пределах сети, а клиенты и грузы не выходят за ее границы.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что внедрение модели сети создания ценности в Холдинге "РЖД" можно рассматривать как одну из стратегий для развития 3PL услуг благодаря возможностям, которые открываются при организации бизнес-процессов в соответствии с ней. Однако так как часто сетевая модель строится по принципу адхократии, ее повсеместное внедрение в такую сложную и сильно бюрократизированную систему, как "РЖД" будет значительно усложнено. Поэтому оптимальным решением станет комбинация моделей цепочки создания ценности и сети создания ценности, что обеспечит не только переход к управлению компанией в соответствии с новым видением, но и поддержит существующие бизнес-процессы, составляющие основу деятельности компании.

Похожие статьи




Развитие "РЖД" в качестве сети создания ценности - Оценка возможностей внедрения современных практик логистических провайдеров для совершенствования управления железными дорогами в России

Предыдущая | Следующая