Система управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии - Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

Персонал является одним из базовых и важнейших ресурсов организации. Именно от него зависит качество работы организации и производимых ею товаров и услуг. Таким образом, если разработать правильную стратегию и правильно наладить процессы управления человеческими ресурсами, то персонал окажет существенное воздействие на результативность работы предприятия (Армстронг, 2012, с. 20). Для изучения данного вопроса было проведено много исследований. Например, Д. Ульрих (2007) утверждал, что практика управления человеческими ресурсами явно работает, логика говорит в пользу этого; результаты опросов подтверждают это. Однако связь между инвестициями и вниманием к практике управления человеческими ресурсами зачастую слишком сильно запутана и зависит от выборки и использованных методов. Также данное мнение подтверждает исследование, проведенное в Иордании. При исследовании 52 гостиниц было выявлено, что применение практик управления человеческими ресурсами, а также удовлетворенность и лояльность персонала, положительно влияют на финансовые показатели и удовлетворенность гостей (Abbas, 2014).

Работники являются основным активом практически любой организации. Однако для компаний сферы услуг наибольшее значение имеет контактный персонал. В гостиничной индустрии примерами подразделений, где работает контактный персонал, являются служба приема и размещения, служба консьержей, служба питания, служба уборки номеров, служба продаж и маркетинга, служба бронирования. Примерами должностных позиций контактного персонала в гостиницах являются администратор службы приема и размещения, официант, менеджер по продажам, менеджер по бронированию. Такие работники непосредственно вовлечены в контакт с клиентами, влияют на продажи, причастны к качеству производимых услуг. Наряду с качеством услуги, на решение покупателя и его удовлетворенность полученной услугой, также влияют стиль поведения, манера общения и эмоциональная составляющая контактного персонала (Сапфиров, 2009, с. 432). Грамотное управление таким персоналом - одна из важнейших задач любой организации сферы услуг, в том числе и в гостиничной индустрии.

Как уже отмечалось в параграфе 1.1, существует несколько различных подходов к пониманию сущности системы управления человеческими ресурсами. Управление персоналом включает выполнения ряда функций: найм, отбор и прием персонала; адаптация, оценка, аттестация, мотивация и стимулирование; организация труда; управление конфликтами и стрессовыми ситуациями; обеспечение безопасности; обучение; управление карьерой; управление социальным развитием; высвобождение персонала (Кибанов, 2005, с. 19).

Гостиничная индустрия, как и любая другая отрасль, является уникальной и имеет свои специфические черты. Данные отличительные особенности влекут за собой отличия и в системе управления человеческими ресурсами. Одной из основных отличительных черт индустрии гостеприимства является отсутствие временного промежутка между производством и продажей услуги. Так, например, после производства какого-либо товара, есть временной промежуток, пока данный товар приобретет потребитель. В отельном бизнесе производство и предоставление услуги происходят одномоментно. Данная особенность связана с четырьмя основными характеристиками отрасли (Райли, 2005, с. 9):

- Постоянное колебание потребительского спроса. Данные колебания происходят как в течение рабочего дня, так и в течение недели, месяца или года. Для работника данная особенность влияет на неравномерную загруженность в течение рабочего дня, а для работодателя и управленца означает необходимость регулирования численности персонала; - Целенаправленный спрос на рабочую силу. В компаниях, которые производят услуги, а не товары (каковыми являются гостиницы) необходимы работники, которые могут сами производить, а не только "нажимать на кнопки". Такая особенность гостиничной индустрии влечет за собой тот факт, что производительность и результативность компании зависят от личностных характеристик и качеств сотрудника. То есть можно сделать вывод, что производительность напрямую зависит от человеческого фактора. - Субъективный характер стандартов. Понимание стандартов и требований к обязанностям работников гостиниц являются субъективными. Например, понимание требования к обслуживанию гостя у менеджера и у работника могут быть разными, а следовательно, субъективна и оценка деятельности персонала. Жестких и точных стандартов в производстве гостиничных услуг невозможно установить. - Перетекание квалификации. Те квалификации, которые необходимы для работников гостиничной сферы, зачастую необходимы только в данной сфере. Данный факт влечет за собой существование большого количества неквалифицированного персонала в гостиниц, а соответственно и высокий показатель текучести рабочей силы.

Рассмотрим основные функции системы управления человеческими ресурсами организаций гостиничной сферы.

Планирование, найм, отбор и прием персонала.

Прежде чем начинать процесс поиска и отбора нового персонала, необходимо провести анализ потребности в персонале.

Так как гостиничная индустрия характеризуется неравномерным и сезонным спросом, необходимо анализировать и прогнозировать потребность в персонале. Для этого необходимо провести следующие действия (Райли, 2005, с. 84):

- Определить систему прогнозирования спроса. Необходимо установить частоту выполнения прогноза (раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал, раз в год) и в соответствии с этим прогнозировать и производить корректировки; - Провести классификацию работ. Данное действие необходимо для того, чтобы понимать, какие виды работ связаны с уровнем спроса и потребуют корректировки; - Выбрать подходящую единицу измерения для каждой конкретной работы; - Перевести единицу измерения в стандарт исполнения работы; - Перевести прогноз продаж в прогноз спроса на рабочую силу с использованием стандартов исполнения работы; - Сравнить прогнозируемые спрос и предложение рабочей силы; - Осуществить корректировку.

В своей работе "Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии" Д. Лавлок утверждает, что сервисные компании, успех которых зависит от человеческих качеств персонала, должны с особым вниманием подходить к отбору новых кандидатов.

При высоком уровне текучести кадров в гостиничной индустрии, процесс поиска персонала практически непрерывен. Основными методами поиска персонала являются внутренний поиск, внешний и аутсорсинг.

Внутренний поиск применим тогда, когда руководство считает, что наилучший кандидат на более высокую позицию может быть найден среди уже работающего персонала. Для гостиничной индустрии данный метод особенно применим, так как многие позиции необходимо занимать, имея определенные навыки, умения и склад характера. Также гостиницы вкладывают большие средства на обучение персонала, поэтому наиболее выгодно продвигать собственный персонал. Другими преимуществами внутреннего поиска персонала являются: повышение лояльности персонала, быстрая адаптация, талантливые кадры остаются в компании (Hayes &; Ninemeier, 2009, с. 106).

Внешний поиск заключается в поиске персонала извне, среди тех, кто еще не работает в компании. Способами внешнего поиска являются объявления в СМИ и интернет-источниках, привлечение рекрутинговых агентств, взаимодействие с образовательными учреждениями.

Использование аутсорсинга является актуальным тогда, когда необходимо выполнение большого спектра неквалифицированных работ. Также аутсорсинг актуален для позиций, которые отличаются высоким уровнем текучести (Nickson, 2013). Например, в гостиничном бизнесе аутсорсинг часто применим для выполнения обязанностей горничных. Это существенно сокращает издержки по поиску и обучению персонала, а кроме этого, выполнение работ становится более профессиональным.

После того, как найдены потенциальные кандидаты на определенную должность, менеджер гостиницы по поиску персонала, как правило, применяет следующие методы для отбора кандидатов: анализ резюме, изучение заполненной анкеты соискателя, интервью, тестирование, проверка службой безопасности гостиницы, изучение рекомендаций.

Универсальные процедуры найма и отбора персонала могут быть неэффективными для гостиничного бизнеса. Существует несколько этому причин. Во-первых, среда гостиничной индустрии характеризуется длительностью отбора персонала, непредсказуемым и сезонным спросом, низкой оплатой труда, высокой текучестью кадров и непрофессионализмом сотрудников (Choi &; Dickson, 2009). Во-вторых, разные размеры предприятий. Около 80% гостиниц располагают персоналом менее 50 человек. Данный фактор влияет на структурированность системы найма и отбора и ее формализацию. В-третьих, потребители гостиничных услуг субъективны в своих потребностях, требованиям к персоналу и оценке предоставляемых услуг (Lockyer &; Scholarious, 2004).

В гостинице существует две разновидности персонала: контактирующие с гостем (как уже отмечалось выше) и неконтактирующие. Первая группа персонала должна обладать определенными качествами: быть вежливым, внимательным, коммуникабельным, активным, знать иностранные языки, быть привлекательным и опрятным (Никольская, Колмаков, 2014, с. 25). Соответствие данным требованиям необходимо проверять у сотрудников на первых этапах отбора персонала. Это можно сделать при помощи ситуационного собеседования или при проведении тестирования на определение социально-психологических качеств потенциального сотрудника.

Для индустрии гостеприимства очень важно изучить характер и психологические особенности кандидата. Данная проверка включает личностные тесты, исследование производительности, умственных способностей и нервной устойчивости. Также часто используются тесты на определение навыков кандидата и проверка на злоупотребление алкоголем и наркотиками.

При проведении тестирования на выявление психологических черт кандидата возможно проведение следующих тестов: на коммуникативные навыки, конфликтность и агрессивность, эмоциональную устойчивость. Для отдельных служб гостиницы, которые наиболее часто контактируют с гостями возможно также прохождение тестирования на интеллектуальные способности, изучение внимания и ценностных ориентаций (Балашова, 2006).

Важно проводить тщательный отбор сотрудников, особенно тех, кто работает в контактной зоне с потребителями. Необходимо, чтобы сотрудник был не только профессионален, но и обладал соответствующими психологическими особенностями для работы в гостиничной сфере (Большенко, Тюрина, 2007).

Персонал, контактирующий с клиентами, должен также быть разносторонним и образованным. В процессе взаимодействия с потребителями важно вникать в особенности и стиль жизни, быть готовым общаться на различные темы. Во-первых, это дает большее понимание нужд, потребностей и особенностей клиентов, а во-вторых, формирует их позитивное мнение о компании (Сапфиров, 2009, с. 432).

Также найм и отбор персонала в гостиничной индустрии заключаются не только в комплектации штата сотрудников, но и в создании кадрового резерва. Эта потребность обуславливается высоким показателем текучести персонала. Особенно актуален резерв в периоды высокой загруженности гостиницы, когда увольнение одного из сотрудников может повлечь за собой сбой в работе всей гостиницы (Балашова, 2006).

Адаптация персонала.

Каждый новый сотрудник проходит адаптационный процесс в организации, в течение которого узнает о ценностях компании и о ее работе. Удачное прохождение адаптационного процесса помогает компании добиться от сотрудника необходимого уровня производительности и качества труда, улучшить внутренний климат в компании и повышает уровень лояльности сотрудников (Price, 2007).

Процесс адаптации состоит из 4 этапов (Hayes &; Ninemeier, 2009, с. 136):

1) ожидания сотрудника от работы и компании. Данные ожидания складываются у сотрудника по средством информации, которую он получил во время отбора, предыдущего опыта (если он, например, был клиентом компании), отзывов работников. 2) Первичный опыт. В это время у нового сотрудника могут либо подтвердиться первичные ожидания, либо нет. 3) Адаптация нового сотрудника. Сотрудник, который понимает и принимает культуру и ценности новой компании, и хочет стать частью команды, имеет больше шансов, что другие сотрудники примут его. 4) Внутренняя адаптация. Данный период, вероятнее всего, является самым сложным. В течение этого этапа у нового работника, который уже принял стандарты и ценности компании и положительно относится к ним, данное отношение становится устойчивым и компания должна способствовать его сохранению.

Все крупные международные сетевые компании индустрии гостеприимства очень трепетно относятся к процессу адаптации своих сотрудников. Процедуры, которые используют гостиницы, имеют примерно одинаковую структуру. В первые рабочие дни новые сотрудники проходят адаптационные тренинги, в течение которых узнают об истории, структуре компании, правах и обязанностях, возможностях, изучают новое рабочее место во время экскурсий по отелю, знакомятся с коллегами. Также многие компании во время первых рабочих дней новых сотрудников акцентируют их внимание на ценностях и философии компании.

Некоторые компании, ориентированные на высокий уровень сервиса, в программу адаптации включают тренинги, касающиеся стандартов оказания услуг и правильного общения с клиентом.

Обучение персонала.

Обучение определяется как процесс развития персонала, способностей, навыков и отношения, необходимых для надлежащего выполнения обязанностей.

Организационная культура гостиницы, которая направлена на постоянное улучшение сервиса, требует постоянного обучения и совершенствования персонала (Tesone, 2008, с. 374). Обучение помогает достичь консенсуса между работником и потребителем услуги.

Обучение может иметь различную направленность: при поступлении на работу, при перемещении на другую должность или при увеличении объема работы, при выявлении некачественного исполнения своих обязанностей, при изменении технологий, для повышения профессиональных навыков и квалификации (Балашова, 2006).

Основными группами методов обучения персонала являются обучение вне рабочего места, обучение на рабочем месте и их сочетание. Предприятия гостиничной индустрии в большинстве используют сочетания вышеперечисленных методов (Саак, Екименко, 2012, с. 252).

Большинство крупных международных гостиничных сетей создают собственную внутреннюю систему образования. Данная система не исключает привлечение сторонних организаций для повышения квалификации персонала, например, университетов или других образовательных учреждений. Внутренняя система образования подразумевает создание собственного образовательного (учебного) центра, в котором разработаны программы тренингов и привлечены специалисты, которые могут передать необходимые навыки и опыт (Саак, Екименко, 2012, с. 254).

Компании, которые признаны лидирующими в области обслуживания клиентов, привержены выполнению двух особенностей в области обучения и развития персонала. В первую очередь данные компании отличаются перекрестным обучением. Кроме этого, руководство компаний, как правило, настаивает на том, чтобы каждый сотрудник практиковался на разных позициях в компании (Котлер, Боуэн, 1998, с. 425).

Эффективное обучение должно обладать следующими характеристиками: применимость во время исполнения обязанностей, компетентность, выгодность, отдача от обучаемого (Hayes &; Ninemeier, 2009, с. 189).

Для гостиницы обучение сотрудников может принести много преимуществ:

- Увеличение производительности. Обученный персонал может более эффективно и продуктивно выполнять свои обязанности, приносить больше ценности в услугу, которую они производят, а соответственно, и компания становится более ценной. - Снижение издержек. Натренированный персонал может выполнять свои обязанности с меньшим количеством ошибок и в более короткие сроки. Это в свою очередь становится более продуктивным и снижает издержки на труд. - Более удовлетворенные гости. Обучение помогает выявить и увеличить ориентацию сотрудников на сервис и удовлетворение нужд гостей. - Снижение стресса во время работы. Сотрудник, который знает, как выполнять свою работу и делает это правильно, испытывает меньше стресса во время выполнения своих обязанностей. Также снижается количество конфликтов и разногласий между руководством, которое может быть недовольно результатом, и работником. - Увеличение возможности продвижения. - Улучшение отношений в коллективе. Персонал, который выполняет свои обязанности на должном уровне, более позитивно относится к компании и коллегам и у него высвобождается время для помощи другим работникам. Также во время тренингов персонал учится работать сообща. - Более профессиональный коллектив. - Снижение уровня текучести персонала. Персонал, который обучается в компании и получает награды за хорошую работу, с меньшей вероятностью будет покидать свое рабочее место.

Обучение контактного персонала очень важно, так как именно они постоянно контактируют с клиентами и предоставляют им услуги. Следовательно, персоналу требуется постоянное и непрерывное обучение для поддержания клиентов удовлетворенными (Hanif, 2013).

В программу обучения обслуживающего персонала (сотрудники следующих служб: размещения, номерного фонда, ресторана, консьержей) обязательно должен входить тренинг ориентации на рабочем месте. Обслуживающий персонал обязан хорошо ориентироваться в ресурсах и площадях гостиницы, чтобы иметь возможность предоставлять услуги гостям и отвечать на их запросы. Конечно же, программа обучения каждого сотрудника должна строиться в зависимости от обязанностей, которые он исполняет. Однако для всех сотрудников гостиницы обязательно прохождение следующих тренингов (Балашова, 2005):

- Стандарты внешнего вида и поведения; - Стандарты обслуживания; - Развитие коммуникативных способностей; - Решение конфликтных ситуаций; - Этикет; - Продажи.

Для предоставления высококачественных услуг и сервиса особое внимание необходимо уделять тренингам "Развитие коммуникативных способностей" и "Решение конфликтных ситуаций". Целью использования тренинга по развитию коммуникативных способностей является развитие коммуникативных способностей у персонала, формирование установок на позитивное общение и структурирование имеющегося опыта. Целью тренинга по решению конфликтных ситуаций является формирование у персонала навыков по решению конфликтных ситуаций, изучение технологий решения конфликтов, формирование умения управлять конфликтом и преобразовывать его в необходимые ситуации, приобретение навыков общения с "трудными" гостями (Балашова, 2005).

Все вышеперечисленные тренинги направлены на повышение качества обслуживания гостя и решение любой нестандартной и неблагоприятной ситуации.

Мотивация и стимулирование персонала.

Основным элементом стимулирования персонала организации является компенсационный пакет. Компенсационный пакет является системой вознаграждений, которые используются в организации. Основными его элементами являются денежное вознаграждение и социальные льготы. Денежные вознаграждения состоят из постоянной части, которую формирует заработная плата сотрудника и надбавки и доплаты, и переменной части, которая включает в себя различные премии, бонусы и т. п. Социальные льготы подразделяются на гарантированные государством и дополнительные, предоставляемые по желанию компанией из собственной прибыли. Гарантированные государством социальные льготы изложены в Трудовом кодексе Российской Федерации.

Мотивационная система компании может состоять из материального и нематериального стимулирования. Примерами материального стимулирования являются получение премий, процентов или бонусов, возможность получения ссуды с привлекательной ставкой от предприятия. Нематериальное стимулирование проявляется в благодарностях руководства и коллег, карьерном росте, возможности обучения и развития. Для увеличения эффективности стимулирования необходимо правильно сочетать материальные и нематериальные способы стимулирования. Каждый сотрудник должен знать, что он находится в равных условиях с другим. Также на эффективность стимулирования оказывает большое влияние период ожидания между результатом труда и вознаграждением. Чем меньше период, тем более эффективно стимулирование персонала (Саак, Екименко, 2012, с. 262).

Гостиничная индустрия отличается тем, что многие люди строят свою карьеру именно в ней, руководствуясь внутренними убеждениями и предпочтениями. Такое большинство получает удовольствие от самой работы и возможности удовлетворять гостей. Однако, существует и другой тип людей, которым важно компенсирование их труда (Hayes &; Ninemeier, 2009, с. 265). Как и в любой другой отрасли, компенсационный пакет сотрудников гостиниц состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов. К популярным в гостиничной индустрии методам стимулирования относится предоставление скидок на проживание в отелях мировых сетей по всему миру.

Многие крупные международные сетевые гостиницы используют большое разнообразие методов стимулирования персонала к повышению качества обслуживания гостей. Это конечно же материальные стимулы (различные бонусы и надбавки за каждого довольного клиента), предоставление свободы выбора действий, похвала и благодарность руководства (Venkatesh &; Kulkarni, 2002). Также в вопросе качества уровня предоставления сервиса популярны негативные стимулы, так как недовольство клиенты выражают более явно, чем одобрение предоставленными услугами. Часто используемыми в индустрии гостеприимства негативными стимулами являются замечания, выговоры, штрафы, общественное порицание.

Отличительной особенностью индустрии гостеприимства является наличие такого денежного вознаграждения как "чаевые". Однако, данное вознаграждение выплачивается не компанией, а самими потребителями за хорошее выполнение персоналом своих обязанностей, что является лучшим тому подтверждением. Д. Хайс и Д. Нинемейер (Human Resources management in the hospitality industry, 2009) выделяют также внутреннее вознаграждение как часть стимулирования труда. В данное понятие они включают такие проявления как участие в принятии решений, свобода в выполнении обязанностей, более интересная работа, возможности для личностного роста, защищенность рабочего места, расширение прав и возможностей.

Из опыта успешных сервисных компаний видно, что материальное стимулирование не может полностью решить проблему мотивации сотрудников. В настоящее время идет тенденция к стимулированию сотрудников гостиничных предприятий, помогая им осознать сопричастность к производству услуг и ко всему, что происходит в гостинице. Для создания ориентации на клиентов необходимо создавать в компаниях команду единомышленников (Сапфиров, 2009, с. 3).

Помимо рассмотренных выше, система управления человеческими ресурсами организации включает и другие функции, но, исходя из цели исследования, которая заключается в выявлении влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей, в данном параграфе были рассмотрены именно те функции, которые по мнению авторов и результатам исследования (о которых упоминалось выше), в наибольшей степени важны для решения проблем, связанных с удовлетворением жалоб гостей.

Система управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии - Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

Похожие статьи