Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N - Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

Так как качество удовлетворения жалоб гостей зависит от того, насколько качественно реализуются функции управления человеческими ресурсами в отеле, предложенные рекомендации направлены на их (функций УЧР) совершенствование. Рекомендации составлялись на основе мнений менеджеров по работе персоналом, руководителя службы приема и размещения, пожеланий сотрудников отеля N и проведенного теоретического анализа.

    - Увеличение штата сотрудников подразделений, непосредственно контактирующих с гостями и участвующих в удовлетворении их жалоб, а именно службы приема и размещения, банкетной службы, службы питания. Необходимость в большем количестве сотрудников существует только во время большой загруженности отеля, поэтому необходимо подбирать временный персонал (срочный договор найма). Данный персонал можно подбирать, используя учебные заведения, с которыми сотрудничает отель N, аутсорсинг или временные перемещения внутри компании. Необходимость найма дополнительного персонала подтверждается опросом сотрудников, которые в количестве 12 сотрудников из 18 утверждают, что им не хватает времени для выполнения своих обязанностей из-за большого объема работы и недостаточного количества коллег. - Долгосрочное планирование. Для усовершенствования процедуры работы с жалобами гостей, службе по работе с персоналом необходимо планировать потребность в сотрудниках в долгосрочной перспективе. Необходимо определить в какие периоды какое количество персонала необходимо отелю, какой квалификацией должен обладать персонал, определить способы найма и отбора персонала. - Добавление в список требований к кандидатам качества стрессоустойчивости. Так как основной причиной неудовлетворения жалоб гостей менеджеры по работе с персоналом, руководитель службы приема и размещения и сам персонал отеля N называют неуверенность и страх сотрудников, необходимо ужесточить отбор будущих кандидатов и добавить требование стрессоустойчивости. Для тех, кто уже работает в компании, необходимо внедрение тренингов по стрессоустойчивости. - Определить обязательный список вопросов для менеджера по подбору персонала и руководителя отдела. Хотя существует руководство для проведения собеседования, все вопросы в нем являются необязательными и задаются по желанию интервьюера. Также выяснилось, что не существует договоренности между службой по работе с персоналом и руководством отделов по ответственности за вопросы о стрессоустойчивости и ориентации на обслуживающий процесс. Поэтому необходимо ввести список обязательных вопросов на собеседовании и необходимо распределить их между службой по работе с персоналом и руководством отделов. Для менеджера по подбору персонала следует оставить общие вопросы (образование, опыт работы, стаж, причины увольнения и т. п.) и вопросы, касающиеся характера и личностных характеристик кандидата (например, стрессоустойчивости), его установок, ценностей. Менеджер по работе с персоналом имеет больше опыта общения с новыми кандидатами и имеет больше знаний в области социологии и психологии. Для руководителей подразделений должны остаться вопросы на профессиональную пригодность возможных будущих сотрудников. - Проведение психологического тестирования. Поскольку одной из главных стратегических целей организации на данный момент является повышение качества предоставляемого сервиса, необходимо обратить внимание в первую очередь на персонал, который контактируют с гостями отеля. При отборе контактного персонала рекомендуется проводить личностные и межличностные тесты, позволяющие оценить личностные качества кандидатов такие как жизненная позиция, уровень коммуникабельности, стрессоустойчивости, клиентоориентированности и т. д. Рекомендуемые методики: Sixteen Personality Factor Questionnaire; MMPI; личностный опросник Айзенка; тест Т. Лири (Rees, 2010). - Совершенствование тренинга "Правила работы с жалобами гостей". Сотрудники отеля N, указывая недостатки тренинга, в основном ссылались на его неприменимость и однообразность. Поэтому данный тренинг необходимо доработать, включив в него проектирование и совместный разбор ситуаций, изучение основных примеров по удовлетворению самых частых жалоб, разбор нестандартных ситуаций. Для увеличения уровня уверенности персонала в нестандартных ситуациях необходимо внедрять тренинги-кейсы, на которых сотрудники могли бы разбирать сложные случаи. Для сотрудников должен предлагаться кейс (нестандартная ситуация, жалоба гостя), а они в команде должны найти выход и решение. Такие тренинги развивают чувство команды и взаимопомощи среди коллектива, что необходимо для качественного удовлетворения жалоб гостей. Также по причине того, что тренинг "Правила работы с жалобами гостей" является повторяющимся, его необходимо разнообразить и дополнять новыми примерами и случаями, которые встречались во время обслуживания и удовлетворения жалоб гостей. - Разработка и внедрение новых тренингов. Опираясь на проведенный опрос и высказанные пожелания сотрудников отеля N, необходимо внедрить в систему обучения курсы английского языка, для того, чтобы сотрудники в рабочее время могли изучать язык. Необходимо создавать группы (по одному сотруднику из разных департаментов. В таком случае, сотрудники смогут получать новые знания, но обслуживание гостей не остановится и останется на должном уровне (Khanfar, 2011). Необходимо стремиться к тому, чтобы весь контактный персонал мог понимать просьбы и отвечать на вопросы гостей. Также персонал изъявляет желание по изучению основ психологии личности, работы с разъяренными гостями, приобретение уверенности и стойкости при нестандартных ситуациях. Тренинги должны проходить не во время большой загрузки номеров (то есть не в декабре, июле и августе). - Увеличить частоту проведения тренингов по работе и удовлетворению жалоб. Так как гости обращаются с жалобами один-два раза в год, а персонал проходит тренинги, касающиеся удовлетворения жалоб по истечению трех месяцев после преступления к обязанностям, необходимо сделать более частым проведение тренингов до одного раза в месяц, чтобы избежать встречи неподготовленного персонала с недовольными гостями. - Внедрение оценки результатов обучения. Для того, чтобы тренинги и обучение проходило наиболее результативно, необходимо, чтобы как обучающая сторона, так и обучаемая, давали оценку и делились впечатлениями от пройденного. Персонал в свою очередь сможет указать на действенность того или иного тренинга и высказать свои пожелания. Для менеджера по обучению и развитию необходимо понимать, насколько успешно был пройден тренинг сотрудниками и были ли усвоены полученные знания (Poulston, 2008). Процедуру оценки тренингов и обучения, как со стороны персонала, так и со стороны менеджера по обучению необходимо проводить по истечению некоторого времени, например, недели. Это необходимо для того, чтобы все знания усвоились, и чтобы была возможность проверить новые полученные знания во время выполнения обязанностей. Если же период времени увеличить до месяца, то полученные знания могут забыться сотрудниками. - Внедрение материальных способов стимулирования инициативности персонала в удовлетворении жалоб гостей. Например, возможен следующий способ стимулирования: внедрение оценки персонала по количеству довольных гостей и удовлетворенных жалоб и премирование согласно данному показателю. В оценке персонала могут помогать как гости (включение в опрос Heart Beat вопроса: "Кого из сотрудников отеля Вы бы выделили за помощь и качественное обслуживание во время проживания?"), так и наблюдения коллег и руководителя отдела. Значительное большинство опрошенных указывают на то, что материальное стимулирование побудило бы их к более качественному удовлетворению жалоб гостей. Однако необходимо помнить, что персонал должен понимать, за что именно его поощряют. - Постепенное расширение социальных льгот в соответствии с ростом стажа сотрудника. Данная рекомендация будет работать на увеличение лояльности сотрудника компании. Так как отелю N, как и любой другой компании гостиничной индустрии, присуща текучесть персонала, рекомендуется уделить лояльности персонала компании. Это необходимо для снижения издержек по найму, отбору и обучению кадров. Сделать это можно путем предоставления в соответствии с увеличением стажа в отеле расширенной медицинской страховки, увеличения скидки на проживания в отелях сети, предоставления дополнительного дня отпуска за год стажа в отеле. - Обновление соглашения о наделении полномочиями. Исходя из опроса сотрудников отеля N и интервью с руководителем службы приема и размещения, можно сделать вывод, что несмотря на то, что формально сотрудники могут быть самостоятельными в принятии решений о способе удовлетворения жалобы гостя, по факту этого не происходит. Это происходит потому, что сотрудники не уверены, что выбранный ими способ решения будет одобрен руководством и не повлечет за собой санкции в виде вычета из заработной платы. Соглашение о наделении полномочиями необходимо дополнить определенной суммой, которую может тратить любой сотрудник для самостоятельного удовлетворения жалобы гостя. Данная система применяется в некоторых отелях других сетей. Например, гостю при регистрации сообщают, что в данный момент он не может заселиться, так как по некоторым причинам номер еще готов. Для того, чтобы ожидание гостя сделать приятнее, администратор службы приема и размещения сможет предложить ему коктейль или кофе, не обращаясь за разрешением к руководству. При желании превысить установленный лимит, необходимо обращение к руководству. - Провести мониторинг санкций за проступки. Устанавливать санкции за проступки необходимо только в соответствии с тяжестью проступка. Также необходимо, чтобы количество санкций не было большим, чтобы не снижать инициативность персонала в решении проблем и жалоб гостей.

Разработанные рекомендации позволят отелю организовать работу системы управления человеческими ресурсами в отеле N и повысить качество удовлетворения проблем и жалоб гостей и улучшат уровень показателя "удовлетворенность способом и ходом решения проблемы или жалобы гостя".

Похожие статьи




Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N - Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

Предыдущая | Следующая