Предложения по совершенствованию системы управления персоналом - Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП "Интерфуд"

Процесс выбора стратегии, логически следуя за процессом определения целей, сводит воедино представления руководства организации об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т. д. Его результатом является решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инновационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождения, каков будет характер инновационной деятельности, какие моменты функционирования сети торговых домов будут вовлечены в нее и т. п. Отсюда следует, что выработка стратегии является одним из наиболее важных элементов в структуре инновационного управления торговой организации.

Выбор стратегии представляет из себя достаточно сложный процесс, который можно подразделить на несколько стадий

Определение текущей стратегии торговой организации необходимо для принятия решения, касающегося дальнейшего развития данной сети магазинов в перспективе. Эта процедура включает в себя видоизмененный процесс обработки результатов, полученных на стадии анализа среды, включающий в себя оценку пяти внешних и внутренних факторов, которые подразделяются следующим способом:

Внешние факторы:

    ? масштаб деятельности, степень разнообразия предлагаемых продуктов, степень диверсифицированности сети магазинов; ? характер и природа изменений в структуре собственности организации; ? структура и направления деятельности организации за предыдущий период; ? выявленные организацией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности; ? отношение организации к внешним угрозам, отрицательным воздействиям.

Внутренние факторы:

    ? цели организации; ? структура распределения ресурсов; ? финансовая политика и отношение к финансовому риску; ? степень концентрации инновационной деятельности организации; ? стратегии других отдельных функциональных подразделений организации.

Анализ портфеля бизнесов направлен на изучение имеющегося у организации спектра продуктов и услуг, позиционируемого на рынке. Производится детальное рассмотрение всех параметров каждого отдельного продукта и комплексных пакетов услуг с целью определения конкурентных преимуществ и положения на рынке, доли рынка для каждого магазина, перспективы развития, качества продукта, квалификации персонала, вовлеченного в реализацию и продвижение продукта на рынке, доходности каждого продукта, его уязвимости в случае появления негативных тенденций на рынке. Все эти данные объединяются, и делается прогноз относительно дальнейших перспектив развития имеющегося портфеля услуг с учетом намеченных преобразований его до желаемого результата. Необходимо, однако, отметить, что комплекс исследований, проводимый на данной стадии процесса выбора инновационной стратегии, имеет лишь индикационное предназначение и служит для определения отправных точек будущей стратегии.

Стадия выбора и оценки стратегии как завершающий этап процесса создания инновационной стратегии организации объединяет и резюмирует данные и выводы, полученные и сделанные на предыдущих стадиях. При компиляции всех этих составляющих в инновационную стратегию организации (сети магазинов) необходимо учитывать следующие аспекты:

    ? цели, поставленные ранее на соответствующем этапе; ? интересы и предпочтения высшего руководства организации; ? ресурсную базу организации; ? профессиональный уровень персонала; ? обязательства организации по предыдущим стратегиям; ? степень зависимости от внешней среды; ? наличие временного фактора.

Оценка выбранной инновационной стратегии всегда направлена на выяснение ее соответствия поставленным целям, ведет ли она к их достижению. Это, будучи основным критерием, определяет направления, по которым производится оценка стратегии:

    ? проверка соответствия выбранной инновационной стратегии состоянию и требованиям окружения (анализ получаемых конкурентных преимуществ, соответствие требованиям основных субъектов окружения и факторам, определяющим динамизм рынка); ? проверка соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации (анализ возможностей организационной структуры, кадровых и финансовых ресурсных составляющих на соответствие требованиям, выдвигаемым выбранной стратегией); ? приемлемость риска, появляющегося при следовании организации выбранной стратегии (реалистичность предпосылок, основывающих выбор стратегии, прогноз влияния негативных факторов, сопоставление предполагаемого положительного эффекта и степени риска). В случае, если оценка выбранной инвестиционной стратегии показала ее правильность и соответствие целям, организация переходит к процессу выполнения стратегии. Этот процесс предполагает решение нескольких задач.

Во-первых, задачу определения приоритетов соответствующих процессов административного управления, касающихся распределения ресурсов, построения внутриорганизационных отношений, создания вспомогательных служб и т. д. Приоритетность этих процессов должна расставляться в соответствии с выбранной инновационной стратегией и обеспечивать точное следование последней. Во-вторых, задачу ориентирования деятельности организации на выполнение выбранной стратегии. В данном случае имеется в виду достижение определенных характеристик в следующих разрезах: организационной структуры, системы мотивации и стимулирования, профессиональной подготовки персонала и т. п. В-третьих, задачу выбора подхода к управлению организацией в процессе реализации выбранной стратегии.

Все эти задачи связаны с внесением ряда изменений в существующие структуры, механизмы и технологии, которые в итоге определяют появление внутри организации условий, необходимых для осуществления инновационной стратегии. Поскольку данные изменения производятся в процессе выполнения стратегии, их называют стратегическими. Естественно предположить, что готовность каждой организации к решению задач, связанных с выполнением стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления каких-либо изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности организации не столь необходима. В виду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

Все стратегические изменения носят исключительно системный характер, поскольку изначально определяются в ходе основательного комплексного подхода. Их эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью. В общем, процесс оценки и контроля за выполнением инновационной стратегии подразделяется на несколько логических составляющих, существующих параллельно и динамично меняющихся:

Первая составляющая - определение показателей, подразумевающая создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии. Анализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состояния внешней и внутренней среды, осуществляется в соответствии с заданными для них приоритетами.

Вторая составляющая - сравнение результатов, имеющая под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитывается множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учетов влияния рыночных факторов. Наличие отклонения значений показателей от эталонных установок дает вводную для существования третьей составляющей.

Третья составляющая - проведение корректировок. Эта составляющая характеризуется тем, что в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии. Однако, в виду появления негативных или нежелательных значений системы показателей вся выбранная инновационная стратегия может оказаться предметом пересмотра.

Процессы постоянного изменения и обновления постоянно присутствуют в деятельности а и по сути дела, будучи продиктованными рыночной средой, являются основополагающим фактором преуспевания любой организации. На данном этапе развития рынка продуктов жизненный цикл большинства из них сокращается, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителя к предлагаемым ему продуктам. Для выживания в данной ситуации вынужден постоянно расширять и совершенствовать спектр предлагаемых им продуктов, преобразовывать собственные управленческие и производственные системы для повышения эффективности их функционирования [39].

Области применения инновационных процессов в торговой сети чрезвычайно широки, они включают такие актуальные задачи, как решения в области совершенствования программного и аппаратного обеспечения деятельности, развитие телекоммуникационных сетей, решение вопросов, касающихся универсализации услуг, ускорение процесса доставки их потребителю, оперативность освоения новых способов реализации, вопросы информационной безопасности и т. п.

Как уже упоминалось ранее, процесс формирования и использования организацией нововведений является сложной, комплексной проблемой, пронизывающей такие функциональные стороны, как планирование, разработка проектов, маркетинг, производство. Ни у кого на данный момент не вызывает сомнений взаимосвязь инновационного потенциала а и его конкурентных позиций. Современный оперативно реагирует на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения организации. Сейчас практически для любой организации остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управлять ими, так как это наряду с вопросами конкурентной позиции становится критерием выживания предприятия на рынке. Практика функционирования зарубежных торговых домов (сети магазинов) показывает, что все основные достижения на данном рынке продуктов связаны с формированием внутри организации целостной системы управления инновациями. В данной инновационной структуре применяются соответствующие методы управления, когда достигают высокой степени интеграции принципы технологического развития и общие стратегические планы, а перспективы экономического роста напрямую связаны с формированием или проникновением в новые сферы бизнеса и выведение на рынок и в сеть магазинов новых видов товаров, новых продуктов. Создание эффективных организационных структур управления инновационными процессами в е обычно проходит несколькими способами. В одном случае в организации формируется отдельное структурное подразделение, основной целью которого является разработка нововведений и согласование этого процесса с долгосрочными планами развития предприятия. Второй способ подразумевает интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений предприятия и создание внутри него механизма, позволяющего слаженно проводить разработку и внедрение нововведений. В настоящее время и могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов создания контроля над инновационными процессами, меняя их приоритеты по мере необходимости. Тем не менее, оба способа подтверждают, что процесс разработки и внедрения инноваций в деятельность предприятия носит не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер.

Для инициирования управляемой инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования, и создание условий эффективного ее осуществления необходимо руководствоваться следующими принципами:

    ? создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава организации); ? сознательная недогрузка интеллектуального потенциала организации в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда сети магазинов; ? оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса; ? минимизация сроков разработки и внедрения новых продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т. н. "эстафетного" эффекта; ? ориентирование всей инновационной деятельности организации на потребителя продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.

В свете вышеизложенного современная практика инновационной деятельности организаций выглядит следующим образом: значительный разброс возможностей участников рынка продуктовой торговли напрямую влияет и на протекающие инновационные процессы. Для выживания в современных условиях, т. е. создания и реализации спектра продуктов, потенциально востребуемых на рынке, одному у иногда недостаточно собственных мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. Поэтому в сфере инновационного управления деятельностью предприятия отмечено появление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских соглашений и т. д., подразумевающих реализацию целого ряда совместных мероприятий на постоянной основе или для осуществления однократных инновационных проектов. В процессе их осуществления происходит обмен ноу-хау, имеющимися базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т. п.

Время небольших специализированных магазинов проходит. И в современных условиях, когда стандартным набором услуг нельзя удивить искушенного потребителя, возникает потребность в создании новых, специфических, универсальных магазинов, внедрение которых знаменует переход на новую ступень развития рынка услуг в целом.

Персонал, занятый в организации необходимо стимулировать, так как от заинтересованности персонала зависит эффективность производства стимулировать персонал можно тремя методами, через экономические методы, через социальные методы, а также путем использования психологических методов.

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Работая мастером "Мидвэйл Стил Компани", он был крайне озабочен явлением, которое назвал "систематическое сачкование" - стремление рабочих работать настолько медленно, насколько это возможно, и производить на минимально возможном уровне. Особенно его интриговало то, что у тех самых рабочих после тяжелого двенадцатичасового рабочего дня все же имелись силы бежать домой и трудиться там. Тэйлор понял, что если попытаться использовать эту нерастраченную во время рабочего дня энергию, можно было бы добиться огромной производительности.

В то время уже существовала примитивная сдельная система, но в целом она была крайне неэффективна. Рабочим платили по сдельной ставке, которая основывалась на неформально разработанных нормах, за каждое изготовленное изделие. Однако довольно часто случалось так, что когда заработки становились слишком высокими, ставки понижались. В результате большинство рабочих старались лавировать, иначе говоря, производить столько, чтобы заработать приличную зарплату, но настолько мало, чтобы сдельную ставку не уменьшили.

Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента (scientific management). В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Система социальной защиты должна обеспечить поддержку работнику на случай утраты им трудоспособности, безработицы, придать ему уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Практика работы малого и среднего бизнеса последних лет показывает, что мощным резервом повышения эффективности труда являются человеческие взаимоотношений в коллективе, нормальный (здоровый) социально-психологический климат.

Психологическая поддержка персонала сводится к воздействию со стороны руководителей на многие факторы, которые влияют на формирование позитивного социально-психологического климата в коллективе. Среди них безболезненная процедура адаптации нового работника, создание благоприятных условий для мотивации персонала, общения работников, их межличностных в групповых связей. Персонал, каждый работник при этом должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Методы психологической поддержки в идеале должны исключать манипулирование психологическими приемами, культивировать прямые и честные отношения в системе руководитель-подчиненный.

Перечислим некоторые критерии психологической поддержки персонала:

    ? персонал, каждый работник, по возможности, должен испытывать радость от работы, от успешного решения поставленной задачи; ? каждому работнику, малой группе должна быть предоставлена возможность оценить свою значимость в трудовом коллективе; ? эффективно, творчески действующий работник должен быть материально и морально поощрен. Поощрение положительной инициативы - обязательно; ? любое сколько-нибудь серьезное изменение в организации, оплате и т. п. труда персонала должно осуществляться при непосредственном участии работников, начиная с момента принятия решения; ? персонал должен иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, связанной с работой; ? работник должен быть обеспечен защитой персональных данных (в части политических, религиозных и иных убеждений); ? каждый работник должен быть уверен в отношении справедливости получаемого им материального и морального вознаграждения (прежде всего, в сравнении с другими работниками); ? каждому работнику должна быть обеспечена дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации в связи с возможными новыми требованиями; ? в организации должна быть организована и проводиться работа по прогнозированию и предупреждению межличностных, межгрупповых конфликтов и конфликтов между личностью и коллективом; ? в коллективе должна быть обеспечена атмосфера равенства между всеми работниками организации.

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы остановимся на наиболее часто используемых методах [50]. Сдельная схема (piecework) оплаты труда - это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит.

Построение работоспособной сдельной системы требует как оценки труда, так и технологической подготовки этой процедуры. Оценка труда позволяет определить почасовую ставку данного вида труда. Но главным моментом в планировании сдельной оплаты труда является определение производственных норм, которые обычно устанавливаются технологами. Нормы, как правило, выражаются через стандартное количество минут, необходимых для производства одного изделия, или количество изделий, производимых в час.

При прямой сдельной схеме (straight piecework plan) оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой (guaranteed piecework plan) рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы. Сдельная система (для большинства людей) означает прямую сдельную систему, то есть строгое соответствие между результатом труда и вознаграждением независимо от уровня выпуска. В некоторых типах систем сдельной оплаты предусматривается разделение доходов от повышения производительности между рабочим и работодателем, таким образом, рабочий получает только частичное вознаграждение за все изделия, произведенные сверх нормы.

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда. Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег.

Стандартная почасовая (standard hour plan) схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется. Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы (team or group incentive plans). Существует несколько способов их претворения в жизнь. Один из них заключается в том, чтобы установить трудовые нормы для каждого члена группы и подсчитывать производительность труда каждого. Тогда оплата всех членов коллектива производится по одной из следующих формул:

    - в соответствии с самой высокой производительностью в группе; - в соответствии с самой низкой производительностью в группе; - в соответствии со средней производительностью труда в группе.

Второй подход заключается в том, чтобы установить норму выработки на основе окончательного результата работы всей группы в целом: все члены коллектива получают равную плату, по сдельной ставке, установленной для всей группы. Групповое поощрение может базироваться как на сдельной, так и на почасовой форме оплаты, но последнее более распространено.

Третий вариант состоит в выборе измеримых параметров результатов труда группы или производительности, которые группа может контролировать. Вы можете, например, использовать такой широкий критерий, как полное число рабочих

Всякая модель, схема, программа и организация управления персоналом, как бы совершенны они ни были по своему замыслу, для практического осуществления нуждаются в поддержке первого руководителя и руководства из его команды. Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Вопросы типа "чему учиться?" и "как учиться?" встают всякий раз перед тем руководителем, который в какой-то момент решает пройти курс подготовки, переподготовки или повышения квалификации. Все зависит от того, как последующая карьера связана с предыдущей. Однако и перед теми специалистами, которые берутся за обучение руководителей, также встают аналогичные вопросы: "чему учить?" и "как учить?" Ясно, что есть многое, чему хотелось бы поучиться, и существует много способов получения знаний. Но время ограничено, и каждая из сторон (обучаемый и обучающий) стремится минимизировать его затраты и одновременно максимизировать полезный эффект от обучения. Значит, первым делом следует понять содержание потребности руководителя в обучении. Профессиональное "здоровье" (готовность к изменениям среды, инновациям, соответствие требованиям эффективной организации и ее развития), как и физическое, нуждается в постоянной заботе о нем, требует тренировки и определенного режима (организации), восполнения недостающих знаний, тренинга навыков, утраченных или приобретаемых вновь. Врач, прежде чем лечить пациента, исследует его здоровье. Так и обучающий - прежде чем учить, с помощью обучаемого и в его же интересах стремится установить то, что можно назвать заказом на обучение. Обычно такой заказ заявляется, декларируется, однако в настолько общем виде, что это мало помогает в разработке программы обучения и самообразования как основного фактора профессионального роста.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокупности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не механически усваиваются. Иначе все было бы очень просто - прочитал, услышал и начал действовать. На самом деле процессы освоения новых знании и использования их в деятельности происходят в тесном взаимодействии с окружающей средой, с другими людьми - участниками процесса диагностики. Вот почему описываемая ниже система процедур профессиональной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Как Вы планируете появление нового персонала, которое неизбежно при развитии Вашей организации? Вы могли бы дождаться, когда возникнет острая необходимость, и только тогда приступить к разработке новых мест, а затем пытаться найти на них работников. Большинство менеджеров используют этот подход, что вполне удобно для маленьких организаций. Но для больших фирм (и для менеджеров, которые стараются избегать принятия решений в последний момент из-за боязни возможных ошибок) уместно сделать некоторый прогноз.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены знаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в данной организации.

Модель, основанная на понятиях условной и реализуемой стоимости.

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней.

Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости; вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человеческих курсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Стохастическая позиционная модель.

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

    - определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, вторые могут быть заняты работником в организации; - определение стоимости каждой позиции для организации; - определение ожидаемого срока работы человека в организации; - определение вероятности того, что работник будет занимать каждую в определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем; - дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохода для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае личностными и позиционными восстановительными издержками.

В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо считать вклад каждого работника в общий "котел" компании и выразить в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

    1. Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода в единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость. 2. Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а нем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада работников зависит от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены - условные цены товаров и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины. Существуют два основных способа его нахождения:

    - метод экспертной оценки (когда ряд экспертов - руководитель, коллеги и другие лица - дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и; - исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге, на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.

Похожие статьи




Предложения по совершенствованию системы управления персоналом - Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП "Интерфуд"

Предыдущая | Следующая