Перспективные направления совершенствование процесса управления персоналом, Возможности адаптации зарубежного опыта управления персоналом: проблемы и перспективы - Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП "Интерфуд"

Возможности адаптации зарубежного опыта управления персоналом: проблемы и перспективы

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных периода:

    - 1890-1920 гг. - период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов; - с начала 30-х годов - период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии человеческих отношений" при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями; - с 60-х годов - период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния [38].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

    - широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; - делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом; - интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения.

Как правило, второе лицо компании - вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы [47].

Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (таблица 8).

Таблица 8 Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок

Содержание задач

Определение потребности

В персонале

Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Использование персонала

Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

Мотивация результатов труда и

Поведения персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление трудовыми конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповой организации и социальной коммуникации, стиля и методов руководства

Правовое и

Информационное

Обеспечение процесса управления

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

[47]

Из таблицы 8 видно, что роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства [47, с. 102]. Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

В Германии в середине 80-х годов XX в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики: совершенствование оплаты труда; подготовка и повышение квалификации кадров. При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции: управление трудовой политикой; планирование штатного расписания; подбор и расстановка кадров; управление кадрами; расчет заработной платы; управление рационализаторской и изобретательской деятельностью; организация обучения и повышения квалификации кадров; обучение практикантов; медицинское обслуживание; организация питания; охрана труда; правовые проблемы.

Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США. Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в таблице 9.

Таблица 9 Новые тенденции в японском управлении персоналом

Мероприятия

Традиционное управление

Новые тенденции

Набор рабочей силы

Набор молодежи. Упор на количественные аспекты

Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам

Функции

Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций

Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций

Контроль

Проверка знаний и навыков

Выявление поведенческих аспектов

Продвижение по службе

В зависимости от стажа

В зависимости от индивидуальных результатов

[41]

Из таблицы 9 видно, что, в тенденции управления персоналом в Японии является отбор опытных специалистов, внимание к качественным аспектам, индивидуальная ответственность, разработка должностных инструкций и т. д.

Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка. В Германии подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества: умение осуществлять контакты; искусство общения; способность добиваться намеченного; компетентность; творческое начало; организаторские способности; аналитическое мышление. Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала - от 32 до 40 лет. Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности [47, с.118]. Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач - работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов, Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка управленческого персонала за рубежом. Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах. При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции. Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов: знаний как результата образования личности; навыков как результата опыта работы и обучения; способов общения как умения работать с людьми. Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности. Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было затрачено 60 млрд. дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. дол. - на повышение квалификации менеджеров [48].

Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение. Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания 1ВМ только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн дол. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника", цель которой - отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому. Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров. В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда - и до двух лет.

Расходы оплачиваются фирмами и составляют около 16 млрд. дол. в год:

    - вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала; - американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена; - внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Хегох" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors"; - центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками; - переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" и др.; - вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.

В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются: академические курсы; частные центры; небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование; специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. Большое значение имеют методы обучения (в таблице 10 приведены основные методы обучения персонала, используемые в мировой практике). Среди наиболее перспективных, отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость. Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала "Apple" приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними [49]. Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.

Таблица 10 Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Копирование" - работник "прикрепляется"

К специалисту, копируя его действия

Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Делегирование передача сотрудникам

Четко очерченной области задач с

Полномочиями принятия решений

По оговоренному кругу вопросов. При

Этом менеджер обучает подчиненных в

Ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий -

Специальная программа рабочих

Действий, выстроенная по степени их важности,

Объему решения задания и повышения

Сложности. Заключительная степень - самостоятельное выполнение задания

Ротация - работник переводится на

Новую работу или должность для

Получения дополнительной

Профессиональной квалификации и

Расширения опыта

Исполнение учебных инструкций, методик

Деловые игры - коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера,

В ходе которого участники получают роли

В игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Учебные ситуации - реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке

Моделирование - воспроизведение реальных условий работы

Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога

Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения

[49]

Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):

    - фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным; - формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого); - целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.

Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы. Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами играет политика фирмы по отношению к уже работающим компаниям.

Похожие статьи




Перспективные направления совершенствование процесса управления персоналом, Возможности адаптации зарубежного опыта управления персоналом: проблемы и перспективы - Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП "Интерфуд"

Предыдущая | Следующая