Сравнительный анализ зарубежных и российских бизнес моделей на примере Lamoda. ru и Zalando - Разработка бизнес-модели компаний в сфере электронной коммерции

Для проведения сравнительного анализа в качестве объектов выбраны российская компания Lamoda. ru, сравниваемая с европейским онлайн ритейлером - Zalando. Объектом анализа выступают компоненты бизнес моделей, используемых данными компаниями. Для того чтобы выделить компоненты использован метод А. Остервальдера (описанный в предыдущей главе).

Обе компании были основаны при помощи немецкой интернет компании Rocket Internet, так называемым бизнес-инкубатором стартапов. Zalando стала одной из первых компаний, запущенной Rocket Internet, на счету у которого уже 75 основанных компаний начиная с 2007 г. Большая часть из них является беззастенчивыми копиями американских компаний. Самый известный пример -- CityDeal, клон Groupon, который через пять месяцев после создания в 2010 году был продан Groupon за $170 млн. (Мак Р., 2014)

Zalando: Zalando - компания, действующая в сфере электронной коммерции и специализирующаяся на продаже одежды, обуви и прочих фэшн товаров. Компания действует на территории нескольких европейских стран, включая Германию, Нидерланды, Австрию, Швейцарию, Францию, Бельгию, Италию, Швецию, Данию, Финляндию, Норвегию, Польшу, Испанию и Великобританию.

Компания была основана в 2008 г. в Германии Р. Гентцем и Д. Шнайдером при помощи одной из крупнейших венчурных фирм, ориентированных на электронную коммерцию, Rocket Internet.

Rocket Internet была основана в 2007г. братьями Самвер, компания выявляет успешные бизнес модели из других стран и воспроизводит их на развивающихся рынках. Похожая ситуация стала основой создания Zalando, который часто воспринимается как европейская версия успешного и популярного американского интернет-магазина Zappos.

Вдохновившись примером Zappos, основатели Zalando основали компанию под названием fliptops. de и стали продавать обувь через интернет со складского помещения в Берлине. Fliptops в конечном итоге превратился в Zalando, получив инвестиции в 70000$ от Rocket Internet. К 2010 г. компания расширила ассортимента до множества других категорий помимо обуви и достигла годовой оборот в 200 млн $.

В 2009г. компания начала свою международную экспансию в Австрию. К следующему году Zalando запустил веб-сайты во Франции и Нидерландах на французском и голландском языках соответственно. В 2011г. компания уже начала свой путь в сторону расширения в Великобритании, Италии и Швейцарии, а также открыла отдельный сайт для Австрии.

В 2013г. руководство компании сместило фокус от вхождения на новые рынки и сосредоточилась на развитии существующих. Также компания стремится совершенствовать свои бизнес-процессы и инфраструктуру для того, чтобы предоставлять клиентам высококачественный сервис.

Компания объявила о планах выйти на IPO на Франкфуртской фондовой бирже во второй половине 2014г. с намерением продать 10% или 11% акций. Ожидается, что никто из инвесторов не станет продавать свои акции в компании во время проведения IPO, учитывая продолжающийся рост. В настоящее время крупнейшим акционером является шведская инвестиционная компания Kinnevik c долей 36% акций. (Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014)

Бизнес модель Zalando до настоящего момента показывает себя как успешный и эффективный способ вести дела компании. Любая модель бизнеса состоит из нескольких компонентов, взаимодействующих друг с другом, компоненты бизнес модели Zalando отражены в таб. 10.

Таб. 10 Бизнес модель компании Zalando по Остервальдеру.

Ключевые партнеры

- Производители - Инвесторы - Поставщики - Логистические партнеры

Ключевая деятельность

- Маркетинг и брэнд-менеджмент - Клиентский сервис и коммуникации - Закупки и переговоры с поставщиками - Логистическое планирование

Ценностное предложение

- Простой и безопасный способ шоппинга - Высококачественный сервис - Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации - Бюджетный шоппинг - Бесплатная доставка - Бесплатный возврат товаров

Взаимоотношения с клиентами

- Коммуникации через социальные сети - Новостная рассылка через электронную почту и смс - ТВ-кампании - Колл-центры

Потребительские сегменты

- Женщины, Мужчины, дети - Молодые люди, отслеживающие модные тенденции

Ключевые ресурсы

- Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики - Богатый ассортимент продукции - Имидж компании

Каналы сбыта

- Веб-сайт компании - Присутствие в социальных сетях

Структура расходов

- Обслуживание IT-инфраструктуры - Обслуживание клиентов - Закупочные расходы - Транспортные расходы - Затраты на персонал - Маркетинг

Потоки получения доходов

- Выручка с продаж - Ценообразование, ориентированное на рынок

Ключевые партнеры. Ключевыми партнерами Zalando являются инвесторы, предоставляющие необходимые средства для роста и расширения бизнеса, логистические партнеры, осуществляющие транспортировку и доставку товара, а также поставщики и производители, размещающие свою продукцию на сайте компании.

Ключевая деятельность. Любая организация выполняет сотни операций в своей повседневной деятельности. Тем не менее, основными являются те виды деятельности, которые образуют ядро компании. К основным видам деятельности Zalando относятся:

- Маркетинг - Продвижение товаров на веб-страницах среди действующих и новых целевых потребителей; - Закупки - закупка продукции от существующих поставщиков и выявления новых, а также транспортировка этих продуктов; - Логистика - Управление всеми процессами, связанными с доставкой товаров покупателям; - Обслуживание клиентов - Zalando гордится своим клиентским сервисом, служба клиентской поддержки доступна в круглосуточном режиме; - IT платформа - интернет-магазин является единственном каналом сбыта продукции и нуждается в постоянной поддержке и обновлении, чтобы поддерживать его функциональность.

Ценностное предложение. Ценностным предложением является то, чем компания отличается от своих конкурентов. Несмотря на то, что основание Zalando вдохновлено примеров американских коллег из Zappos, руководству компании удалось построить собственную ценностную цепочку, состоящую из следующих элементов:

- Высококачественный сервис; - Бесплатная доставка всех заказов; - Бесплатный возврат; - Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации; - Бюджетный шоппинг; - Простой и безопасный способ шоппинга; - Широкий ассортимент внутри и между категориями продукции

Взаимоотношения с клиентами.

В силу того, что взаимоотношения с клиентами и клиентская поддержка являются ключевым элементом бизнеса, этот аспект бизнес-модели является чрезвычайно важным для компании. Ключевыми каналами коммуникации с клиентами включают в себя:

- Колл-центры; - E-mail рассылка и онлайн чаты; - Коммуникации через социальные сети; - ТВ-компании.

Потребительские сегменты. Главной целевой аудиторией является женская, несмотря на это на сайте представлены, помимо женской, мужская и детская одежда, а также обувь и аксессуары. Внутри этих трех сегментов действует дальнейшее разделение. Некоторые из широких сегментов включают в себя:

- Женщины; - Дети; - Мужчины; - Спортодежда.

Каналы сбыта. Основным каналом сбыта продукции является веб-сайт компании - интернет-магазин. Сайт должен быть построен таким образов, чтобы в нем легко можно было ориентироваться, он постоянно нуждается в обновлении в режиме реального времени.

Структура расходов. Затраты, связанные с ведением бизнеса включают в себя следующее:

Потоки получения доходов: Основным источником дохода для компании является продажа и следовательно наценки от реализации продукции в интернет-магазине.

Lamoda.Ru: Lamoda. ru -- компания, основанная в декабре 2010 г., является одним из лидеров розничного онлайн ритейла на российском рынке, осуществляющая продажу и доставку одежды, обуви, аксессуаров, косметики, парфюмерии и товаров для дома. На сегодняшний день Lamoda. ru занимает лидирующие позиции среди российских интернет-магазинов одежды и обуви. Компания Lamoda. ru, также как и Zalando, была основана при поддержке европейского инвестора Rocket Internet в 2011 году. В настоящее время в число инвесторов также входят: Tengelmann Group, Holtzbrinck Ventures, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Asset Management, Access Industries и группа PPR, владеющая брендами Gucci, Yves Saint Laurent, Puma и Volcom.

История. 2010г.: Декабрь 2010 - Основания компании, утверждение слогана "Мода с доставкой".

2011г.: В феврале 2011г. был открыт интернет-магазин, в октябре того же года открыта собственная служба доставки Lamoda Express. 2012г.:Компания начала свою экспансию на территории стран СНГ, начав с открытия интернет-магазина в Казахстане, став первым онлайн-ритейлером в стране. В апреле 2012г. было открыто представительство в Санкт-Петербурге. В сентябре 2012 г. инвестиционное подразделение JP Morgan инвестировала в компанию 80 млн $, данная сделка стала одной из крупнейших на российском рынке в сфере электронной торговли. Привлеченные средства компания вложила в дальнейшую экспансию на новые развивающиеся рынки, а также в расширение ассортимента. 2013г.:Компания продолжила развитие собственной службы доставки, открыв представительства в Новосибирске, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти. В июне 2013г. консорциум инвесторов Access Industries, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Chase, Summit Partners и Tengelmann приобрели долю в компании Lamoda за $130 млн. В сентябре 2013г. партнером компании стала платежная система PayPal. 2014г.: Lamoda. ru расширила партнерскую сеть, начав сотрудничать с GetActiva, которая выступает посредником между рекламодателями и веб-мастерами. В январе 2014г. компания получила от Всемирного банка (Международной финансовой корпорации, входящей в гуппу ВБ) инвестиции в размере 10-ти млн. евро. Полученные средства компания продолжает вкладывать в региональную экспансию и развитие собственной службы доставки. (Волков, 2013)

По мнению CEO компании, Нильса Тонзена, на момент основания компания на рынке не было серьезных конкурентов, и главной задачей менеджмента компании было завоевать доверия покупателей, не привыкших делать онлайн-покупки и выстроить высококачественный клиентский сервис (Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014).

После трех крупных инвестиционных раундов можно сказать, что интерес инвесторов к компании вполне оправдан, т. к. рынок одежды и обуви является одним из самых высоко маржинальных и перспективных в сфере электронной торговли. (Волков, 2013)

По итогам первого полугодия 2014 г. выручка компании составила 3,8 млрд рублей, что на 112 % больше по сравнению с 2013 г. Операционный убыток компании составил 1,32 млрд рублей. Число активных клиентов компании (покупатели, оформившие не менее двух заказов) составило 1,4 млн человек, что на 98% больше по сравнению с предыдущим годом. (Lenta. ru, 2014)

Шведский инвестиционный холдинг Kinnevik по договоренности с Rocket Internet объединил пять интернет-ритейлеров: российскую компанию Lamoda, латиноамериканскую Dafiti, индийскую Jabong, ближневосточную Namshi, тихоокеанскую Zalora в один бренд под названием Global Fashion Group.

Компания Lamoda. ru реализовывает бизнес модель (таб. 11) схожую с моделью Zalando. Некторые западные источники называют компанию "Russian Zalando". Сходство заметно при первом взгляде на веб-сайты обеих компаний: аналогичная навигация по брендам и категориям в интернет-магазине, а также баннеры, анонсирующие акции и скидки. (Fowler, N., 2014) Это во многом связано с тем, что обе фирмы были основаны при помощи Rocket Internet и практикуют обмен опытом друг с другом. Переход сотрудников из Zalando в Lamoda и наоборот также является частым явлением.

Таб. 11 Бизнес модель Lamoda по Остервальдеру.

Ключевые партнеры

- Производители - Инвесторы - Поставщики - Логистические партнеры - Видео-блоггеры

Ключевая деятельность

Ценностное предложение

- Простой и безопасный способ шоппинга - Высококачественный сервис - Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации

Бюджетный шоппинг

Бесплатный возврат товаров

Взаимоотношения с клиентами

Потребительские сегменты

- Женщины, Мужчины, дети - Молодые люди, отслеживающие модные тенденции

Ключевые ресурсы

- Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики - Богатый ассортимент продукции - Имидж компании

Каналы сбыта

- Веб-сайт компании - Вендинговые аппараты

Структура расходов

Потоки получения доходов

- Выручка с продаж - Ценообразование, ориентированное на рынок

Каждый из девяти блоков бизнес моделей обеих компаний состоит из практически одинаковых компонентов. Это обусловлено тем, что, будучи основанной с помощью Rocket Internet (также как и Zalando), Lamoda пытается идти по пути своего более опытного коллеги (таб. 12).

Таб. 12 Сравнение бизнес моделей Lamoda и Zalando

Компания/структурный блок бизнес-модели	Lamoda	Zalando	Степень схожести компонентов,%
Ключевые партнеры	Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры Видео-блоггеры	Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры	80%
Ключевая деятельность	Маркетинг и брэнд-менеджмент Клиентский сервис и коммуникации Закупки и переговоры с поставщиками Логистическое планирование	Маркетинг и брэнд-менеджмент Клиентский сервис и коммуникации Закупки и переговоры с поставщиками Логистическое планирование	100%
Ценностное предложение	Простой и безопасный способ шоппинга Высококачественный сервис Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатный возврат товаров	Простой и безопасный способ шоппинга Высококачественный сервис Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатная доставка Бесплатный возврат товаров	83%
Взаимоотношения с клиентами	Коммуникации через социальные сети Новостная рассылка через электронную почту и смс ТВ-кампании Колл-центры	Коммуникации через социальные сети Новостная рассылка через электронную почту и смс ТВ-кампании Колл-центры	100%
Потребительские сегменты	Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслеживающие модные тенденции	Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслеживающие модные тенденции	100%
Каналы сбыта	Веб-сайт компании Вендинговые аппараты	Веб-сайт компании Присутствие в социальных сетях	90%
Структура расходов	Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг	Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг	100%
Потоки получения доходов	Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок	Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок	100%
Ключевые ресурсы	Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании	Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании	100%

Несмотря на явный успех Zalando на западноевропейском рынке онлайн ритейла одежды, Lamoda, перенимая их опыт, сталкивается с определенными особенностями российского рынка. На основе проведения анализа российского рынка и развитого рынка электронной коммерции были выявлены сложности адаптации некоторых компонентов бизнес модели Zalando на российский рынок.

Ключевые партнеры - не выявлены;

Ключевая деятельность - необходимость крупных инвестиций в логистику: российская почтовая служба считается весьма ненадежной, что представляет собой препятствие для осуществления покупок, отсутствие других крупных игроков на рынке почтовых услуг заставляет компании вкладывать привлеченные инвестиции в развитие собственных служб доставок и пунктов самовывоза;

Ценностное предложение - не выявлены;

Взаимоотношения с клиентами - не выявлены;

Потребительские сегменты - потребительское поведение на российском рынке электронного бизнеса коренным образом отличается от ситуации на развитых рынках: во первых, проникновение интернета до сих носит неравномерный характер (высокий показатель в Москве - 74%, в среднем по стране - 58%) (Яндекс статистика, 2015) во-вторых среди населения до сих пор существует недоверие к электронным платежам: 80-90% покупок, сделанных в интернете, оплачиваются наличными при получении, в третьих разница в уровне жизни и покупательской способности обуславливают необходимость для российских покупателей сначала увидеть и потрогать товар, который они приобретают.

Ключевые ресурсы - не выявлены;

Потоки получения доходов - не выявлены;

Структура расходов - крупные инвестиции в логистику, это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли).

Сравнительный анализ зарубежных и российских бизнес моделей на примере Lamoda. ru и Zalando - Разработка бизнес-модели компаний в сфере электронной коммерции

Похожие статьи