Параметры и конфигурация модели бизнеса - Разработка бизнес-модели компаний в сфере электронной коммерции

Концепция модели бизнеса во многом отличается от традиционных теоретических концепций в менеджменте. Большинство из них охватывает определенную ветвь деятельности компании, бизнес-модель, в свою очередь, является более широкой концепцией и охватывает не только все направления деятельности, но и отношения между организациями, такие как совместные предприятия, стратегические альянсы или лицензионные соглашения. (Dyer J. et l., 1998) Изучение подобных взаимодействий является необходимым для решения ряда задач и обуславливает анализ существующих в отраслях комплементарных активов в соответствии с действующим "режимом присвоения". (Teece, D. J., 1998) "Режим присвоения" содержит в себе комбинацию действий по защите знаний, продуктов либо процессов, не имеющих аналогов, всех их вместе Хамел назвал "стратегическими ресурсами".

Также бизнес-модель обращает внимание менеджеров на вопрос о генерировании доходов. В некоторых случаях модель бизнеса описывают как нечто подобное модели доходов. Тем не менее бизнес-модель - это нечто более обширное, чем просто модель доходов: основное внимание уделено созданию ценности, при этом в модели доходов - ее присвоению. Конечно же этот аспект также учитывается в концепции бизнес моделирования в качестве дополнительного параметра. Совокупный потенциал создания доходов компании зависит от количества звеньев в цепочке создания ценности - чем больше звеньев (чем разнообразнее деятельность компании), тем выше потенциал генерирования дохода. В данном контексте необходимо идентифицировать клиентов и способы взаимодействия с ними, этот компонент также зависит от количества звеньев в цепочке создания ценности в определенной отрасли, Хамел (2000) определяет это условие как "область контакта с клиентами".

Также при построении бизнес-модели важно определить ресурсы и навыки, необходимые для создания устойчивого конкурентного преимущества. Данный подход позволяет нам сделать вывод о том, что создаваемая в рамках той или иной бизнес-модели ценность растет по мере того, как совокупность стратегических ресурсов компании становится труднее перенять и имитировать, а имеющиеся ключевые знания и навыки не только характеризуют содержание бизнес модели, но и помогают ее модифицировать с учетом изменяющейся конкурентной ситуации.

Структура модели бизнеса состоит из трех взаимосвязанных параметров (рис.2):

параметры модели бизнеса

Рис. 2. Параметры модели бизнеса

    - Цепочка создания ценности определяет основные виды деятельности компании и место, которое она занимает в отрасли. - Необходимо определить потенциальные источники конкурентного преимущества и рыночной власти компании, такие как инновационная деятельность, комплементарные активы. - В рамках модели получения доходов необходимо идентифицировать клиентов компании, пути взаимодействия с ними для того, чтобы получить четкую схему генерирования доходов.

Следуя данной схеме, для того чтобы четко определить модель бизнеса организации, необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы этапы построения цепочки создания ценности компании с учетом отраслевой цепочки?

преимущества) компании?

Каковы способы генерирования доходов (каким образом работает модель получения дохода)?

Му, большинство исследований предлагают несколько конфигураций и типов моделей бизнеса, применяемых в различных ситуациях. (Швайцер Л., 2007) Основываясь на предложенной выше структуре модели бизнеса, состоящей из трех параметров, Швайцер описывает 4 возможных типа бизнес-модели: модель "интегратор", модель "дирижер", модель "игрока, действующего на определенном уровне" и модель "маркетмейкера".

Фирмы, обладающие обширным доступом к комплементарным ресурсам в отрасли с высоким потенциалом генерирования дохода применяют Бизнес-модель "интегратор". Они, как правило, охватывают полностью цепочку создания ценности, что и создает высокий потенциал генерации доходов за счет дифференцированной продукции и ценового преимущества. Среди таких компаний можно назвать Procter&;Gamble в области производства потребительских товаров, Nestle в производстве продуктов питания или Exxon Mobil в нефтегазовой промышленности.

Модель "дирижера" имеет место, когда компания прибегает к услугам аутсорсинга с целью более эффективного обеспечения каким-либо звеном цепочки создания ценности. В данном случае компания сосредоточена на одном или нескольких участках цепочки ценности, используя ее потенциал создания дохода и является координатором остальных компаний-сторонних исполнителей. К "дирижерам" можно отнести компании Nike и Adidas, для них важно иметь надежных партнеров, с помощью которых эти компании имеют возможность участвовать в полной цепочке создания ценности, что и обеспечивает им устойчивое конкурентное преимущество и высокий потенциал генерирования дохода.

Модели "игрока, действующего на определенном уровне" и "маркетмейкера" наиболее приближены к отраслевым инновациям. Существование этих моделей напрямую связано с "режимом присвоения", т. е. способом защиты знаний или технологий, способствующих развитию компетенций.

Компании, использующие модель "игрока, действующего на определенном уровне", специализируются на определенном звене цепочки ценности. (Bresser et l, 2000) В качестве примера можно назвать Intel и Microsoft, провернувшие революцию с помощью таких продуктов как операционная система и микропроцессоры, тем самым ослабив позиции своих конкурентов IBM и DЕС.

Несмотря на то, что компании, использующие модель "игрока, действующего на определенном уровне" сосредоточены на определенном звене цепочки создания ценности, они имеют значительное влияние на отрасль в целом.

Это происходит за счет того, что "игроки" специализируются на ключевом звене ценностной цепочки, максимально используя инновации, экономию от масштаба и в результате обретают наиболее значительную рыночную власть в сравнении с владельцами комплементарных активов.

Бизнес модель "маркетмейкер" применяется фирмами, которые стремятся создавать новые участки в отраслевой цепочке создания ценности, используя власть информации. "Маркемейкеры" собирают и обрабатывают разного рода информацию для фирм и их потребителей. Примером таких компаний, оказывающих консультационные услуги, служит Autobytel - дочерняя компания General Electric, помогающая потенциальным покупателям подобрать автомобиль и оптимальные условия его покупки. Также среди "маркетмейкеров" можно назвать Amazon. com - один из первых интернет-сервисов, ориентированных на продажу книг и медиапродукции, компания Sabre, специализирующаяся на резервировании авиабилетов и охватывающая огромное множество турагентств, авиалиний и гостиниц. (Aldrich, D. F., 1999)

Успех компаний-новаторов, обладающих рыночной властью, подкрепляется постоянным развитием новых технологий в отрасли с применением информационных преимуществ и специальных навыков.

Исходя из вышеуказанного, можно выделить 4 типа бизнес-моделей (Швайцер Л., 2007) (рис. 3):

типология бизнес моделей по швайцеру

Рис. 3 Типология бизнес моделей по Швайцеру

    - Компания, применяющая интегрированную модель бизнеса, сконцентрирована на всей отраслевой цепочке создания ценности и обладает доступом к комплементарным ресурсам отрасли, а также высоким потенциалом генерирования дохода. - Компания, использующая модель бизнеса "дирижер", специализируется на одном или нескольких звеньях отраслевой цепочки создания ценности, использует другие компании в качестве аутсорсинга, таким образом, открывая доступ к их комплементарным активам, также обладает высоким потенциалом генерирования дохода. - Компания, использующая в качестве бизнес-модели модель "игрока, действующего на определенном уровне", является новатором и специализируется на ключевом участке ценностной цепочки, повышая свою рыночную власть. - Компания, использующая модель "маркетмейкера" создает новое звено в отраслевой цепочке создания ценности и также как "уровневый игрок" обладает высоким уровнем рыночной власти, но при этом невысоким потенциалом генерирования дохода.

Похожие статьи




Параметры и конфигурация модели бизнеса - Разработка бизнес-модели компаний в сфере электронной коммерции

Предыдущая | Следующая