Характеристика корпоративной культуры и системы управления персоналом - Современные тенденции развития сетевой торговли фирменных магазинов в российских условиях

Анализ повышения корпоративной культуры в торговой сети "Саваж" с помощью проведения праздников:

Рассмотрим два из самых эффективных, метода повышения корпоративной культуры:

1. Проведение корпоративных праздников 2. Проведение тренингов

Рассмотрим сначала проведение праздников в торговой сети "Саваж".

Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, "корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций".

Корпоративный праздник - является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Корпоративные праздники обладают значительной мотивирующей функцией. Для того чтобы коллектив хорошо работал, сотрудников нужно правильно мотивировать. Основным средством мотивации были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который может входить медицинская страховка, предоставление автомобиля, оплата расходов за мобильный телефон, возможность посещения спортивного зала или бассейна. Все это заставляет сотрудника думать, что он ценен, любим и полезен компании. Но этого недостаточно.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

Анализ проведения празднования 5-летия торговой сети "Саваж":

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия торговой сети "Саваж", возможно увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач компании.

Проведение корпоративного праздника и результаты.

В торговой сети "Саваж" уделяется большое внимание поддержке социальных программ и проектов, продвигая высокие технологии на предприятиях государственного значения.

Тем не менее, несмотря на благополучные экономические показатели в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:

- руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему "приказ - подчинение"; - работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма. - руководитель не является авторитетным лицом; - работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным. - в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения; - многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциал; -работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.

Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Одним из подходов выбрано проведение корпоративного праздника

- создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников; -трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам; - мотивация сотрудников на достижение лучших результатов; - привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности компании.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника - это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода "ступени", ведущие к вершине результата:

- организовать выезд сотрудников в Москву (место расположения главного офиса) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке; - наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками; - Обучение сотрудников руководителями головного офиса по структурным подразделениям;

Выводы после проведение корпоративного праздника Компании торговой сети "Саваж".

Вывод: После проведения праздника, несмотря на сезонный спад активности покупателей и на небольшие продажи в прошлые годы, совокупный V продаж вырос на 22,5% по сравнению с предыдущим годом (тогда в это время наблюдался спад продаж, а не подъем).

Как правило, совокупный V продаж не поднимался выше предельной отметки, а после проведения корпоративного праздника продажи возросли. Таким образом, можно предположить, что увеличение работоспособности произошло в связи с грамотным проведением корпоративного мероприятия.

Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинга в торговой сети "Саваж".

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект.

Если в силу каких-то обстоятельств руководителю не удалось сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию.

На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день успех любой компании, фирмы или проекта определяется тем, какая команда его реализует. Руководители компаний подбирают свои команды, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Если даже у вас замечательный товар или услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании.

В осуществлении тренингового процесса для корпоративных клиентов целью является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и ее коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных компанией целей, будь то финансовый или товарооборот, или выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле специалисты компании, проводящие тренинговый процесс, в значительно большей степени оказываются включенными в производственную или финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных ее руководством планов и целей.

Форматирование тренингов

Проведение корпоративного тренинга и результаты.

Руководство в торговой сети "Саваж" уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов.

Для проведения оценки результатов на тренинге были смоделированы некие ситуации и предложены варианты ответов - примеры поведения. Далее результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.

В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации.

Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца.

Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.

В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:

1. определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других); 2. расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов; 3. определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей; 4. разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.

Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.

Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки - контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

1. Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время. 2. Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа. 3. Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы. 4. Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение". 5. Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики.

Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала в торговой сети "Саваж", руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.

Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества.

Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.

Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.

Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга ожидают повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, можно сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

После проведения тренинга и подведения итогов результаты оправдали ожидание и продажи компании "Саваж" выросли на 20%.

Вывод: В данном случае тренинг был проведен эффективно.

3. Оптимизация деятельности магазинов сети модной одежды на региональном рынке

Перспективы рынка одежды.

Многие фирменные бутики в России, в том числе, в Москве, по-прежнему не стыдятся частично продавать одежду сток, естественно, не афишируя этого.

Они выдают за новые вещи одежду из старой коллекции, совершенно не снижая цены на "устаревший" товар. Таким образом, часто магазины продают те же самые модели, что и в соседнем фирменном бутике торговой марки, но по цене на 50-80% дешевле.

При этом, иногда можно встретить модели из более новых коллекций, чем в сети официальных бутиков. У нас много людей, которые хотят одеваться модно, но при этом у них нет достаточно денег, чтобы покупать одежду в бутиках, именно по этому сток магазин является для них хорошей альтернативой, а порой и единственным выходом.

Во всем мире стоковые магазины благополучно существуют не один десяток лет. Более того, в Европе сейчас стало модно ходить в стоковые магазины. Практичные европейцы по достоинству оценили качество и стоимость одежды сток.

В Европе, Соединенных Штатах, а в настоящее время и в России количество магазинов стокового и дисконтного формата постоянно растет. Самые известные европейские стоковые магазины - это итальянский "Дисконт", сети-дискаунтеры в США формата "все за $1" Dollar General и Family, французский "Тати" и другие.

В России магазины сток только стали появляться: такие магазины уже есть в Новгороде, Красноярске, Иркутске, Казани, Челябинске, Оренбурге, Томске, Чите. Постепенно в умах потребителей формируется положительное отношение к одежде сток: у этих магазинов уже есть постоянные покупатели. Многие эксперты рынка одежды считают, что стоковая торговля войдет в нашу жизнь всерьез и надолго, что уже давно произошло во всем цивилизованном мире.

Предложения по оптимизации деятельности торговой сети "Саваж":

Компания IBS создаст информационную систему управления в розничной сети "Саваж".

15 сентября, 2006 г. Компания IBS - лидер российского рынка консалтинга и информационных технологий - приступила к реализации проекта по созданию информационной системы управления на основе решения IBS для торговых компаний в сети фирменных магазинов мужской и женской одежды торговой сети "Саваж".

Сеть магазинов модной одежды "Саваж", существует на российском рынке с 2004 года. Учитывая достигнутые компанией масштабы fashion-бизнеса и темпы роста сети, стала очевидной потребность в интеграции функций учета и управления в рамках единой информационной системы. По результатам продолжительного тендера для создания системы управления в сети "Саваж" была приглашена компания IBS.

Для сети магазинов, офисных центров "Саваж" будет построена информационная система на базе вертикального отраслевого решения IBS для торговых компаний.

Решение IBS для торговых компаний построено на платформе Microsoft Dynamics NAV с использованием модулей для розничного учета LS Retail компании Landsteinar Strengur и разработок IBS.

Это решение базируется на лучших современных технологиях управления с учетом мирового опыта и российской специфики розничного бизнеса.

Решение IBS позволяет автоматизировать полный цикл торгового, логистического, финансового и управленческого учета. Решение обеспечивает управление всеми процессами продажи и закупки товаров, а также формирование аналитической отчетности с учетом особенностей ведения розничного fashion-бизнеса.

Создаваемая в розничной сети "Саваж" информационная система позволит обеспечить прозрачность учета, оперативность и достоверность получения бизнес-данных, поддержать высокие темпы роста бизнеса и возможность быстрого включения новых торговых и складских центров в единое информационное пространство компании, усовершенствовать качество и оперативность менеджмента компании.

Креативный директор сети "Саваж" Терри Саваж, комментирует: "Выбор в пользу решения IBS мы сделали с учетом планируемого быстрого роста нашей сети, которая в ближайший год расширится до сотни и более магазинов. Решающими критериями выбора партнера и решения IBS стали - масштабируемость и тиражируемость решения, возможность быстро развертывать приложения и хранилища данных в новых центрах продаж и логистики, а также способность информационной системы справляться с большими объемами управленческой информации в условиях территориальной распределенности розничной fashion сети".

Проект планируется завершить к марту 2009 года.

О компаниях

Сеть фирменных магазинов мужской и женской одежды "Саваж" существует на российском рынке с 2004 года. До 2004 года компания оперировала монобрендовыми магазинами.

Для соответствия стремительному развитию fashion-бизнеса в России, расширению географии торговых центров, компания осуществила ребрендинг как сети магазинов, так и расширение состава предлагаемых покупателям брендов одежды и аксессуаров, ориентированных на различные сегменты рынка одежды в России и за рубежом.

Компания IBS - лидер российского рынка информационных технологий и консалтинга. Входит в группу компаний IBS. Информацию о компании можно найти в сети Интернет по адресу: http://www. ibs. ru/.

Практика Microsoft Business Solution в компании IBS была основана в 2001 году. В 2003 году компания IBS стала обладателем высшего партнерского статуса Microsoft Business Solutions, а с 2004 года она входит Microsoft Inner Circle - круг привилегированных мировых партнеров Microsoft Business Solutions.

За годы работы создана одна из сильнейших на рынке консультационных команд, реализовано более 300 проектов в различных отраслях, создан и апробирован ряд отраслевых решений.

Продвижение - главный инструмент оптимизации деятельности магазинов сети модной одежды:

Продвижение - совокупность мероприятий по доведению необходимой информации до целевых рынков с целью побуждения у них ответной реакции. Комплекс продвижения или коммуникаций осуществляется в последовательности: идентифицируется целевая аудитория; определяется ее ответная реакция; выбирается содержание и форма обращения; выбираются коммуникационные каналы; проводится обращение; устанавливается обратная связь с целевой аудиторией.

В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия.

В плане маркетинга необходимо отразить: цели и задачи продвижения, всю совокупность элементов продвижения и бюджет. Все виды продвижения должны быть скоординированы друг с другом и с планом маркетинга предприятия.

1. Цели и задачи продвижения:

Цели продвижения делятся на две большие сферы: стимулирование спроса и улучшение образа предприятия. К целям продвижения можно отнести: создание образа престижности товаров и услуг предприятия; увеличение сбыта продукции; внедрение на рынок новых марок; порождение узнаваемости новых товаров и услуг; стимулирование деятельности торговых посредников; информирование потребителей о различных мероприятиях, проводимой фирмой; создание благоприятной информации о компании и т. д.

В плане маркетинга необходимо представить, как основные цели и задачи продвижения, так и цели и задачи в разрезе отдельных инструментов продвижения.

2. Состав инструментов продвижения

Основные факторы, определяющие структуру комплекса продвижения: тип товара или рынка, стратегия привлечения или нажима, степень готовности покупателей, этап жизненного цикла товара, конкуренция, способы и методы реализации товаров, имеющийся бюджет.

2.1. Реклама

Реклама - неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

Разработка плана рекламы состоит из следующих основных этапов:

1) Постановка целей и задач рекламы.

Устанавливаются ряд конкретных целей перед рекламой. Задачи рекламы вытекают от того, на кого она рассчитана, на какой целевой рынок и какие задачи ставятся перед сбытом продукции. Примерами целей могут быть следующие:

Цели ориентированные на спрос: создание о марке или новом товаре на целевом рынке; ознакомление потребителей с расписанием работы фирменных магазинов; сокращение времени, затрачиваемое продавцами для ответа на основные вопросы; достижение предпочтения марки; увеличение посещаемости магазинов; достижение приверженности марке; стабилизация сбыта и т. д.

Цели ориентированные на образ: создание общего спроса; поддержка благоприятного образа отрасли; разработка и поддержка благоприятного образа предприятия; создание избирательного спроса и т. д.

2) Установление ответственности.

На данном этапе необходимо:

Дать анализ рекламной деятельности конкурентам, существующим возможностям проведения рекламных мероприятий на рынке, источникам распространения коммуникаций;

Проанализировать эффективность предыдущих рекламных мероприятий в рамках общей политики продвижения;

Установить круг ответственности по проведению рекламных мероприятий за собственным подразделением фирмы;

Определить круг рекламных агентств и других партнеров в области рекламы, выработать критерии их подбора;

Провести анализ потенциальных партнеров по рекламе по выработанным критериям и сделать выводы.

3) Определение бюджета.

Рекламный бюджет является составной частью общего бюджета на продвижение. Устанавливаемые методы исчисления рекламного бюджета аналогичны методам исчисления общего бюджета. Методы выделения бюджета на рекламу могут быть следующие:

Метод исчисления " от наличных средств". Исходит от того, сколько средств может позволить себе потратить фирма на рекламу. Предприятие выделяет средства на все элементы маркетинга кроме рекламы. В дальнейшем остаток средств направляет на рекламу.

Метод исчисления "в процентах от суммы продаж". Определяется конкретный процент от суммы продаж и выдерживается постоянно независимо от объема продаж. Если предприятие планирует изменить объем продаж, то бюджет меняется во столько же раз, при этом соотношение между объемом продаж и рекламой остается прежним.

Метод конкурентного паритета. Некоторые фирмы устанавливают рекламный бюджет на уровне затрат конкурентов. Бюджет увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов.

Метод "исходя из целей и задач". Ставятся более конкретные задачи перед рекламой. Оцениваются мероприятия, необходимые для достижения поставленных задач и расходы связанные с ними. Далее, исходя из этого, подсчитывают примерные затраты.

Рассчитанный рекламный бюджет может быть распределен по видам рекламы, по рекламоносителям, по сбытовым территориям, по товарам или по клиентам.

4) Разработка рекламного обращения.

На данном этапе разрабатывается общий творческий подход к рекламе, и ее творческая стратегия, формулируется основная рекламно - коммерческая тема. Разработка рекламного обращения осуществляется в следующем порядке:

Генерация идей обращения. Используя разные методы и источники информации создается широкий перечень всевозможных рекламных обращений.

Оценка и выбор вариантов обращений. Проводится оценка возможных обращений с целью их приемлемости использования в рекламной компании. При этом измеряется доходчивость рекламного обращения и интерес к нему целевых рынков, на которые они направлены.

Исполнение обращения. На данном этапе определяется форма обращения, его размер, методы преподнесения его целевым аудиториям, осуществляется творческая подготовка обращения.

5) Выбор рекламоносителей.

Процесс выбора состоит из следующих этапов:

А) Принимается решение о широте охвата, частоте появления и силе воздействия рекламы, которые обеспечат достижение рекламой поставленных задач. Б) Отбираются основные виды средств распространения информации. К нам относятся: газеты, журналы, радио, телевидение, рекламные подарки, наружная реклама и прочие. На выборе рекламоносителей необходимо учитывать: приверженность целевой аудитории к определенным средствам информации, специфику товара, специфику обращения, стоимость. В) Выбор конкретных носителей. Из всех рекламоносителей выбираются наиболее эффективные. Проводится оценка, какие рекламоносители дадут хороший эффект в рамках выделенных ассигнований. Г) принимается решение о графике использования рекламы. Составляется временной график размещения рекламы в течение года с учетом факторов сезонности и ожидаемых конъюнктурных изменений. 6) Составление плана рекламных мероприятий.

План рекламных мероприятий отражает все мероприятия, которые предприятие должно провести в рамках рекламной компании. В нем должны быть отражены все действия по организации качественной рекламы, распределение ответственности, организационные стороны мероприятий, сроки проведения, ожидаемый эффект и бюджет. План мероприятий должен быть введен в план маркетинга.

7) Оценка рекламной программы.

Необходимо производить постоянную оценку проводимой рекламы и всех мероприятий связанных с ней. Проводится сравнение затраченных средств с тем эффектом, который планировалось получить. Замеряют торговую коммуникационную эффективность рекламы. Торговую эффективность оценивают по объему продаж или прибыли полученной в результате рекламы. Коммуникационную эффективность оценивают по степени осведомленности потребителей о товаре или иной информации.

2.2. Пропаганда

Пропаганда - использование редакционного, а не платного места и времени во всех средствах распространения массовой информации, доступных для существующих и потенциальных клиентов, для решения поставленных задач сбыта. Этапы планирования пропаганды следующие:

1) Постановка целей и задач.

Ставятся конкретные цели и задачи, которые необходимо привести в плане маркетинга предприятия. Примерами целей пропаганды могут быть: привлечение внимания к определенным маркам товаров предприятия; создание позитивного представления у интересующихся групп общественности о фирме; привлечение молодых специалистов на предприятие; пропаганда определенного образа жизни; создание или изменение имиджа предприятия, руководителей и ведущих специалистов; изменение законодательства в сторону лояльности к деятельности предприятия; изменение восприятия товаров и услуг предприятия у потребителей и т. д.

2) Выбор пропагандистских обращений.

В основе выбора пропагандистских обращений лежит творческий подход базирующийся на психологии восприятия существующими и потенциальными потребителями информации. Выбор и разработка обращений проводится по следующим этапам:

Изучение общественного мнения о деятельности фирмы. Для этого проводятся маркетинговые исследования. На основании маркетинговых исследований делают выводы относительно пропагандистских обращений.

Генерация идей и различных вариантов обращений. Источниками идей могут быть потребители, сотрудники предприятия, конкуренты, издательства и средства массовой информации.

Отбор идей. Отбор идей основан на пригодности их применения в практике деятельности предприятия и эффективности достижения обращения до целевых аудиторий.

Исполнение пропагандистского обращения. На основании творческого подхода, разрабатывается сценарий пропагандисткой компании, определяется форма обращения и методы донесения до целевых аудиторий.

3) Составление плана пропагандистских мероприятий.

На данном этапе определяют перечень мероприятий необходимых для осуществления пропаганды. К ним можно отнести: подготовка и опубликование в прессе статей; проведение пресс - конференций; выпуск хорошо оформленных отчетов, юбилейных изданий и каталогов; проведение экскурсий по предприятию; ведение социальной работы; создание обществ, союзов, клубов; спонсирование зрелищных мероприятий и т. д.

В план мероприятий входят все действия связанные с проведением пропаганды в рамках плана маркетинга. В плане маркетинга необходимо перечислить все мероприятия, дать им пояснение, указать сроки проведения, определить ответственных лиц, ожидаемый итог и необходимый бюджет.

4) Претворение в жизнь плана пропаганды.

Приводится в действие план пропагандистских мероприятий. При этом необходим тесный контакт со средствами массовой информации. Предприятие должно контролировать не только ход представления своих материалов пропагандистского содержания, а также обращать внимание на материалы появляющиеся в прессе, способные негативно отразиться на деятельности фирмы, с целью проведения предупредительных мер.

5) Оценка результатов пропаганды.

Результаты пропаганды оцениваются аналогично с рекламой. Торговая эффективность проверяется по увеличению объема продаж и прибыли. Коммуникативная эффективность - по степени осведомленности потребителей о товарах предприятия и по числу контактов с пропагандистскими материалами в прессе.

2.3. Стимулирование сбыта.

Стимулирование сбыта - система поощрительных мер, направленных на увеличение объемов реализации товаров и услуг. Данные меры носят, как правило, краткосрочный характер. Стимулирование помогает привлекать потребителей, поддерживать приверженность к продукции или предприятию.

Планирование стимулирования осуществляется по следующим этапам:

1) Постановка целей стимулирования.

Цели стимулирования всегда ориентированы на спрос и связаны с участниками каналов сбыта или потребителями. К целям можно отнести следующие примеры:

Цели в отношении каналов сбыта: увеличение энтузиазма дилеров; увеличение сбыта и достижение сотрудничества; поощрение закупок большими партиями; поощрение включения в свой ассортимент нового товара и т. д.

Цели в отношении потребителей: увеличение попыток пробных покупок товара; поощрение более частых покупок товаров; привлечение покупателей, покупающих товары конкурентов; поощрение покупок в более крупной расфасовке; расширение признания марки потребителями и т. д.

2) Выбор средств стимулирования.

При выборе средств стимулирования учитываются: тип рынка, конкретные задачи в сфере стимулирования, существующая конъектура, рентабельность и опыт использования средств. К средствам стимулирования можно отнести следующие методы:

Стимулирование сферы торговли: проведение совместной рекламы, организация и проведение специализированных выставок и ярмарок, конкурсы среди дилеров, снижение цены при покупке больших партий товара и т. д.

Стимулирование потребителей: экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, проведение конкурсов и лотерей среди покупателей товаров, продажа по купонам, бесплатный подарок при покупке другого более дорогого товара; упаковка товар в которой по сниженной цене; продажа товаров со скидкой в определенный период времени и т. д.

3) Разработка плана стимулирования сбыта.

В план стимулирования входят все мероприятия основанные на выбранных средствах и методах стимулирования. Перед составлением плана мероприятий необходимо решить следующие моменты: интенсивность стимулирования; условия участия потребителей в программе стимулирования; средства распространения сведений о программе стимулирования; длительность программы стимулирования; выбор времени для проведения мероприятий по стимулированию сбыта; бюджет мероприятий по стимулированию.

В плане маркетинга необходимо перечислить все мероприятия стимулирования сбыта, описать методы и последовательность их проведения, указать сроки, ответственных за проведение мероприятий, требуемый бюджет.

Необходимо, что бы план стимулирования был увязан с другими инструментами продвижения.

4) Претворение в жизнь программы стимулирования.

Предварительно программа стимулирования должна быть протестирована с целью определения ее эффективности. Необходимо постоянно контролировать ход выполнения программы по стимулированию сбыта и, в случае необходимости, откорректировать действия.

5) Оценка результатов программы стимулирования сбыта.

Оценивается торговая эффективность программы стимулирования сбыта. Оценка проводится по объему реализованной продукции и прибыли, полученной после программы стимулирования сбыта, в сравнении их с периодом до проведения мероприятий.

2.4. Личная продажа

Личная продажа - устная презентация товара в беседе с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью его продажи. Личная продажа является одним из наиболее эффективных инструментов в комплексе продвижения.

Разработка плана личной продажи состоит из следующих этапов:

1) Постановка целей и задач.

Главной целью личной продажи является заключение сделок о продаже. К главной цели можно добавить ряд других :

Цели ориентированные на спрос: объяснение всех характеристик продукции и услуг; ответы на вопросы потребителей; превращение потенциальных потребителей в покупателей; продажа сопутствующих товаров; обеспечение поставки, установки и консультирования; убеждение предыдущих клиентов в повторной покупке; налаживание контактов с потенциальными покупателями; передача информации покупателям и т. д.

Ориентированные на образ: поддержка благожелательного отношения потребителей к фирме; создание позитивного образа предприятия в глазах общественности; проявление индивидуального подхода к потребителям и т. д.

2) Расчет бюджета.

Основной статьей затрат при личных продажах является оплата торговому персоналу, которая зависит от числа работников. Количество необходимых работников рассчитывается следующим образом:

Массив клиентов разбивают на группы в соответствии с их потенциалом и местоположением;

Определяют необходимое число визитов к каждому клиенту в каждой категории;

Рассчитывают число визитов, которые в идеале один торговый агент должен нанести клиентам определенной категории.

Зная реально, сколько клиентов данной категории может посетить один работник, можно рассчитать требуемое количество торговых работников по формуле:

К = (Пк * Ч) / С где:

Пк - количество потенциальных клиентов; Ч - частота визитов; С - среднее количество визитов для одного работника.

Данный расчет выполняется для каждой категории клиентов.

Кроме оценки затрат на оплату труда работников необходимо оценить другие затраты связанные с обеспечением успешной работой торгового персонала.

3) Определение типов торговых должностей.

На данном этапе проводится выбор торговых должностей. Как правило торговые должности отличаются друг от друга набором функций и полномочий. Исходя из этого, можно выделить следующие основные виды должностей:

По объему полномочий торговые агенты делятся на :

Универсальных, которые могут совершать любые юридические действия от имени предприятия;

Генеральных, имеющих право заключать любые сделки в области деятельности предприятия;

Специальных, которые уполномочены заключать только сделки, указанные в доверенности.

По функциям должности торговых агентов следующие:

Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в доставке товара;

Должности, на которых основная работа агента заключается в приеме заказов в помещении собственной фирмы;

Должности, на которых торговый агент, оставаясь в основном приемщиком заказов в помещении собственной фирмы, наносит визиты и на местах;

Должности, на которых торговый агент не обязан и не имеет права принимать заказы, а целью его визитов является формирование благорасположения или обучение существующих или потенциальных клиентов;

Должности, на которых от торгового агента требуются прежде всего технические знания;

Должности, требующие творческого подхода к продаже товаров широкого потребления;

Должности, требующие творческого подхода к продаже нематериальных товаров или услуг.

4) Выбор методов сбыта.

Каждое предприятие вырабатывает свои правила и методы сбыта, которые основываются на следующих подходах к организации сбыта:

Торговый агент беседует с каждым отдельным потенциальным или существующим клиентом лично или по телефону;

Торговый агент проводит торговые презентации для групп покупателей;

Группа сбыта проводит торговые презентации для групп покупателей;

Торговый агент организует встречи распорядителей ресурсами фирмы с одним или несколькими покупателями для обсуждения проблем и взаимных возможностей;

Группа специалистов фирмы проводит учебные семинары для технического состава компании заказчика о новейших технических достижениях в данной сфере деятельности.

5) Выбор организационной структуры.

Организационная структура торгового персонала предприятия призвана обеспечить максимальную эффективность его деятельности на рынке.

Основные принципы построения организационной структуры торгового персонала:

Территориальный - за каждым торговым агентом закреплена определенная территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров;

Товарный принцип - торговый агент торгует определенной номенклатурой товаров на всей сбытовой территории;

Принцип разбивки по клиентам - за торговыми агентами закреплены определенные группы клиентов.

6) Разработка плана личной продажи.

В плане личной продажи отражаются следующие элементы: задание торговому персоналу по реализации продукции; распределение ответственности; структура торгового персонала; основные функции агентов и методы продаж; методы подбора и подготовки коммерческих агентов, принципы взаимоотношения с ними, методы стимулирования и оплаты труда; бюджет личной продажи.

План личной продажи включается в план маркетинга предприятия и должен быть согласован с другими составляющими плана.

7) Реализация программы личной продажи.

Необходимо учесть, что организация сбыта требует коллективной работы, невозможной без поддержки многих сотрудников и подразделений предприятия. Необходимо привлекать технических специалистов, представителей служб сервиса, диспетчеров, специалистов - аналитиков, менеджеров и других категорий работников. Несмотря на то, что личная продажа является эффективным инструментом пропаганды, она обходится дорого для фирмы. По этому необходим постоянный контроль за ее осуществлением и, при необходимости, корректировка методов работы.

8) Контроль личной продажи.

Объектами контроля являются: объем продаж, методы и качество работы коммерческих агентов, полученная маркетинговая информация, затраты связанные с организацией личной продажи, различные мероприятия проводимые в рамках плана. Сравниваются результаты, полученные в конце сроков планирования с теми задачами, которые ставились ранее.

Похожие статьи