Мотивация как эффективный метод менеджмента - Изучение системы управления персоналом туристской организации

Некоторое время назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и довольно больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция стала нарастать И, как отметили многие специалисты, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционируют. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.

И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система мотиваций. Фактически происходит перегруппировка приоритетов мотивации.

В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами.

Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ просто как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивационной угрозой отказа может означать для молодого руководителя "поход" по иным туристским маршрутам.

На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут под рукой у руководителей компании. Ведь даже набор наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в туристские организации и учреждения.

Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих компаний сегодня может пролить свет на то, с чем предстоит столкнуться компании в последующий период.

Исследуемая фирма очень молодая и для дальнейшего более эффективного ее развития можно предложить следующее стимулирование работы менеджеров. Для этого предлагается рассмотреть наиболее важные направления будущих методов мотивации персонала:

    1. значимость окружения; 2. побуждение стремления к работе; 3. более эффективную оценку исполнения; 4. систему оплаты; 5. потребность дисциплины труда.

Рассмотрим каждое направление в отдельности.

    1. Очевидно, что фактор влияния окружения будет играть огромную роль в мотивации будущего. Здесь главным является то, что окружение как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т. д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность. Кроме того, реального изменения окружения не так - то легко достигнуть. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки. 2. Еще одним ключевым компонентом в будущей системе администрированной мотивации может выступить фактор побуждения желания работать лучше. Побуждение исполнителей не может быть создано исключительно давлением сверху. Но "критическая искра", которая генерирует показатель побуждения в компании, должна быть предвидена руководством, которое ставит перед своей организацией цели и убеждено в их необходимости. Президент компании, конечно, должен лично возглавить задуманное управленческое решение, добиваясь полного обеспечения поставленной цели и сокращения уровня затрат на управленческий состав.

Однако туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в компании разработать конкурентно способную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компанию нужно разделить на отделы, затем создать условия для конкуренции между ними в таких областях, как темп роста, эксплутационные издержки и издержки расширения. Затем установить годовые цели для компании в пределах этих отделов. Одновременно с этим формировать методики оценки исполнительского мастерства персонала.

3. Эффективное использование оценки исполнительности стала еще одним ключевым показателем в мотивации труда персонала и менеджеров. Как правило, работники, которые наиболее сильно ориентированы на достижение корпоративных целей, плохо используют обратную связь при исполнении своих собственных служебных обязанностей. Наука поведения показывает, что постоянного улучшения надежности исполнения своего служебного долга можно ожидать от менеджера тогда, когда: во-первых он знает сильные и слабые стороны своей работы; во-вторых, имеет возможность что либо изменить; в-третьих имеет стимул, чтобы выполнить свой служебный долг качественно. Данные моменты являются ключевыми в оценке исполнения, и если хотя бы одно из них будет пропущен, полезность такой оценки будет поставлен под вопросом.

Важно отметить три серьезных требования. Первое: исполнитель каждого звена исполнения должен понять, что оценка деятельности каждого работника должна увеличить производительность его труда. Собеседование должно быть ориентировано на определенную цель. Оно должно быть основано на фактах "вот цели, о которых мы говорили, а вот результаты" и фокусироваться на улучшении "вот способ, как можно сделать лучше". Второе: показатели, по которым, оценивается исполнение, должны быть под контролем. Руководитель каждого звена управления должен принять свое собственное сбалансированное решение в отношении успеха подчиненных при общем согласовании с руководством компании, учитывая объективные и субъективные причины, а также решения по результатам неудовлетворительных показателей исполнения. Третье: ключевым показателем индивидуального исполнения является осторожное планирование и проведение собеседования-интервью. Средний сотрудник чувствует себя некомфортно на таком интервью, так как из-за большого количества общей информации суть цели может быть, и не достигнута. Значительно чаще большинство менеджеров считают, что подчиненный может выяснить и понять все из дискуссии, не используя при этом собеседования - интервью.

Многие обстоятельства теперь, заставят улучшить технику оценки исполнительности. Одним из этих обстоятельств является возрастающая нехватка исполнителей-управленцев. По мере того, как новых способных руководителей становится все меньше, потребность в правильной оценке качества, очевидно, приведет к увеличению способной молодежи для продвижения. Вторым обстоятельством оценки является так называемый метод "маршрута карьеры" по управлению занятым персоналом.

Для улучшения исполнительности оценка является чрезвычайным фактором при компенсации, предлагаемой год за годом молодым людям, проявляющимся после окончания ВУЗов. Самое главное, что это дает компаниям возможность понять, что нормальный способ продвижения и оценочный рост больше не будут достаточными для исполнителей с высоким потенциалом роста. Для этих людей необходима мощная компенсационная структура.

Для разработки надежных стандартов выполнения работы как основы в оценке эффективности работников следует искать иные способы достижения цели труда, в том числе расширяя возможности награждения наиболее способных исполнителей.

4. Компенсационный показатель, несомненно, играет важную роль в будущих методах мотивации менеджеров. Практически определены новые административные методы, на которые возлагаются надежды в будущем.

Одним из таких методов логично было бы считать классификацию сотрудников по уровню компенсации. Этот метод будет, вероятно, изменяться в различных сферах туристской деятельности. Некоторые компании уже имеют ввиду использование метода "тройной" оплаты для демонстрации возможностей карьерного роста, которые могут произойти на любом уровне выполнения работы. Основываясь на этом методе, возможность ежегодного роста карьеры должна увеличиться на 12 % в отличие от обычных методов мотивации.

В действительности компенсационные перспективы человека будут уменьшаться при подъеме на более высокооплачиваемые рабочие места. Бывает также, что происходит естественный процесс, когда различным исполнителям не хватает "подъемной силы" при движении по корпоративной лестнице. Тем не менее, влияние этого фактора на рост карьеры гораздо больше, чем реализованный потенциал мотивационного принципа.

Метод прослеживания компенсации - мягкий и не устраняет необходимости последовательной внутренней структуры или классификацию индивидуальных позиций с проверкой рынка в секторе труда. Кроме того, это вызывает необходимость держать кадровый резерв и индивидуальный потенциал управления постоянно "в уме". Менеджер должен оценить индивидуальные особенности указанного кандидата на год или два вперед, учитывая, что представленная кандидатура должна быть, естественно, "чистой". Метод прослеживания компенсации может усложнить и без того уже сложную систему компенсаций, которая включает внутреннюю систему, а также широкую область дополнительных преимуществ. Но это управление предоставляет больше возможности наиболее способным сотрудникам в карьере, которую они заслуживают.

И это должно обеспечить больше способов для проверки индивидуального прогресса каждого сотрудника и кандидата на продвижение по службе.

В качестве примера предлагается несколько компенсационных программ. Приложение А

5. Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая выступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. При этом его удовлетворение от работы повышается, и он немедленно начинает действовать гораздо более эффективно в рамках корпоративных целей компании.

Таким образом, любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компании состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних.

Похожие статьи




Мотивация как эффективный метод менеджмента - Изучение системы управления персоналом туристской организации

Предыдущая | Следующая