Совершенствование стимулирования трудовой активности работников на ЗАО "Универсам Нарочь" - Трудовые ресурсы торгового предприятия и пути улучшения их использования

Для более эффективной работы своего персонала, каждая организация использует различные методы стимулирования его трудовой активности.

В мировой практике в качестве основных форм применяются различные формы морального и материального стимулирования работников. К основных из них можно отнести: заработную плату, премии, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале, машины компании, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, членство в клубах (спортивных, социальных и др.), членство в профсоюзных организациях, страхование жизни работников, медицинское обслуживание, стипендии, пенсии, помощь в обучении, ассоциация получения кредитов, медицинское обследование, соревнование работников сбыта, страхование жизни иждивенцев, оплата нетрудоспособности. Это далеко не все формы морального и материального стимулирования, т. к. вообще невозможно в данной классификации ограничиться каким-то определенным количеством стимулов. Каждая организация в силу своих материальных способностей, а также в зависимости от выбранного метода управления персоналом и особенностью организации труда, в праве придерживаться некоторых стимулов из вышеперечисленных, а также вводить свои. Особенно, это применительно к моральному стимулированию, т. к. именно данный вид стимулирования в большей степени зависит от социально-психологических факторов, сложившихся внутри организации.

Основой стимулирования персонала на ЗАО "Универсам "Нарочь" является премирования работников, т. к. по мнению руководителей организации, с помощью должностного оклада, без премии, невозможно организовать эффективную работу персонала.

Анализируя систему премирования ЗАО "Универсам Нарочь", следует отметить, что она носит коллективный характер, что в свою очередь не стимулирует отдельных работников к улучшению качества их труда. Зачем стараться, если результат твоих усилий разделят на весь коллектив?

Оценка стимулирования персонала на ЗАО "Универсам Нарочь" будет производится на примере продавцов организации.

В связи с этим мною предлагается перейти к индивидуальной системе премирования основных работников (продавцов) ЗАО "Универсам Нарочь", так как они являются основным персоналом.

На данный момент в организации премия начисляется работнику за выполнение производственного плана, плана по реализации, своевременное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей (15% к должностному окладу). Основанием для начисления премии являются данные оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности. Решение о премировании принимается руководителем универсама после рассмотрения результатов финансово - хозяйственной деятельности предприятия за расчетный месяц. В качестве источников премирования выступают средства специального назначения и целевые поступления, а также прибыль остающаяся в распоряжении предприятия.

На мой взгляд вышеизложенная система премирования не является достаточной эффективной для стимулирования трудовой активности персонала. Примером этому на ЗАО "Универсам Нарочь" служит следующая ситуация: в некоторых отделах универсама выполнение плана по товарообороту в небольшой степени зависит от уровня и качества работы обслуживающего персонала. В таких отделах объем продаваемой продукции не сильно уменьшится из-за снижения качества обслуживания (вино-водочный отдел), и наоборот, даже резкое повышение уровня и качества обслуживания в хозяйственном отделе, наврядли приведет к такому же увеличению уровня продаж, где данный уровень в основном обуславливается спецификой деятельности организации (реализация продовольственных товаров).

Поэтому необходимо ввести премирование, основанное не только на количественных показателях.

Мною предлагается пересмотреть состав работников штатного расписания и ввести такую новую должность как HR-менеджер, т. е. менеджер по персоналу (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы") вместо инспектора по кадрам. На выполнение своих прямых обязанностей кадровик универсама тратит небольшое количество времени, и в свободное время новый специалист мог бы наблюдать за качеством работы персонала. На основании данных наблюдения работникам будет выплачиваться премия.

Сейчас в универсаме для всех категорий работников применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Важно отметить, что для увеличения материальной заинтересованности работников целесообразно внедрить для грузчиков сдельную оплату труда, т. е. заработная плата рассчитывается на основе сдельных расценок за выполненную работу. В результате использования такой системы оплаты труда работники данной организации на основе своего опыта и мастерства смогут повысить свой заработок. Это позволит достичь высоких результатов по следующим показателям: производительность труда, товарооборот, прибыль и другие.

Так, предположим, что за выгрузку 1 тонны продукции предприятие ЗАО "Универсам "Нарочь" установит сдельную расценку в размере 1,2 тыс. р. Причем среднее количество тонн, которое может выгрузить один грузчик за день с помощью автоматизированной техники, составляет 15 тонн. В результате чего, грузчик, отработавши полный рабочий месяц, в среднем это 21 рабочий день, получит заработную плату в размере 378 (15*21*1,2) тыс. р. Однако это сумма весьма изменчива. Поскольку каждый день количество выгруженных тонн может, как увеличиваться, так и уменьшаться. Следовательно, грузчик, работая по сдельной системе оплаты труда, может получить среднюю зарплату на 95,5 тыс. р. (378 - 282,1) больше, чем за фактически отработанное время. Поэтому внедрение сдельной оплаты труда на данном предприятии позволяет повысить не только материальную заинтересованность рабочих, но и повысить результаты снабженческих показателей торгово-хозяйственной деятельности предприятия.

Относительно стимулирования персонала путем повышения заработной платы можно сделать следующий вывод: получая заработную плату выше, чем на других предприятиях отрасли, работники станут опасаться потерять ее при увольнении. Кроме того, сократятся издержки, связанные с текучестью кадров, тем более сейчас, когда в универсаме наблюдается рост текучести кадров (коэффициент по текучести кадров увеличился с 8,3% в 2002 году до 9,3% в 2003 году) [глава 2]. В данном случае универсам несет дополнительные издержки, связанные с заменой работников: издержки на наем, отбор и профессиональную подготовку. Поэтому организация заинтересована в снижении текучести и соответственно в снижении издержек. Поскольку уровень добровольных увольнений работников тем меньше, чем выше заработная плата на предприятии по сравнению с другими, то работодатель, который при прочих равных условиях выплачивает большую заработную плату, столкнется с меньшим уровнем текучести.

Относительно анализируемого предприятия можно также отметить тот факт, что на ЗАО "Универсам Нарочь" уровень средней заработной платы за период 2002-2003 гг. (339,39 тыс. руб.) выше, чем на аналогичных предприятиях отрасли и торговли в целом (253,5 тыс. руб.) [7].

На ЗАО "Универсам Нарочь" методы морального стимулирования практически не используется. Поэтому их введение для организации является одним из важнейших вопросов.

Исследуя ситуацию, сложившуюся в универсаме в области отношений между работниками, можно четко сказать, что между ними, вследствие достаточного различия по взрасту, уровня образования, а также социальному статусу часто возникают конфликтные ситуации не только рабочего характера, но и также личного. Зачастую свою проблему трудно решить с другими работниками, в том числе и с руководителем, тем более, что они не в силах подойти к решению проблемы или конфликтной ситуации на профессиональном уровне.

Для этого предлагается ввести на ЗАО "Универсам Нарочь" такую должность как психолог. Вследствие относительно невысокой численности работников универсама, можно предположить, что психолог в такой организации будет занят неполный рабочий, поэтому целесообразно использовать в данном случае совмещение профессий, что в то же время приведет к экономии расходов на оплату труда дополнительной кадровой единицы. Выполнять функции психолога предлагается HR-менеджеру, т. к. На выполнение своих прямых обязанностей кадровик универсама тратит небольшое количество времени, и в свободное время новый специалист мог бы принимать у себя и других работников по решению социально-психологических проблем. Таким образом, новый специалист должен будет совмещать в себе функции не только менеджера и кадровика, а также и иметь образования психолога (не важно высшее образование или это будет образование, полученное на курсах).

Выполнение таких функций как обучение, аттестация, решение вопросов о повышении квалификации также ложится полностью на плечи HR-менеджера. Тем более, что необходимо уделить внимание такому вопросу, как квалификация работников ЗАО "Универсам "Нарочь".

В универсаме высшее и среднее специальное образование имеют только 22% работников. Если учесть то, что работники таких специальностей как пекарь, повар, кондитер имеют среднее специальное образование, а также среднее специальное и высшее образование имеют руководители предприятия, нетрудно догадаться, что большинство продавцов, а также кассиры имеют среднее образование. Поэтому в первую очередь при рассмотрении вопроса о повышении квалификации некоторых работников, необходимо в первую очередь рассмотреть вопрос о повышении о квалификации продавцов, тем более, что по продавцам 1-ой и 2-ой категорий наблюдается недоукомплектованность штата.

Фактически менеджер по персоналу должен найти возможности, чтобы каждый сотрудник работал, максимально эффективно, решая порученные ему задачи. Самое главное - это результаты, а чтобы были результаты, нужны серьезные стимулы. Одним из таких стимулов может стать проведение ежегодного конкурса в организации на звание "Лучший работник года". Лучшие работники года будут выбрана по результатам совещания HR - менеджера с руководителям различных отделов и цехов. Работнику, занявшему 1-ое место будет предоставляться туристическая поездка, за 2-е место будет предоставляться проездной билет на все виды транспорта на каждый месяц в течении года, за 3-ее место - билет на любое культурно-массовое мероприятие на выбор работника.

С учетом сказанного можно сформулировать ряд общих требований к формированию систем стимулирования:

    1. Определение объектов стимулирования с позиции достижения целей предприятия, но при всестороннем учете организационно-технических, социально-экономических и других условий работы предприятия и работников. 2. Соизмерение стимулов с интересами работников, как с общими интересами, так и с интересами отдельных профессиональных и социальных групп работников. 3. Весомость стимулов в сознании работников применительно к данному (каждому) объекту стимулированию. Имея в виду материальные и нематериальные стимулы и их разновидности, весомость стимулов не возможно оценить каким то одним размером. Одно дело премирование, другое бесплатное питание, третье режим труда и отдыха и т. д. И в каждом случае должна обеспечиваться весомость стимула, ниже которой у работника пропадает интерес действовать в определенном системой стимулирования направлении. 4. Постоянство, непрерывность воздействия системы на работника, что предполагает, с одной стороны, уверенность работника, что стимулы никуда не исчезнут, их не отменят, во вторых, как правило, относительно небольшие периоды времени, в которые работник получает очередную "порцию" стимула, в третьих, достаточно продолжительное применение системы стимулирования в неизменном виде.

Похожие статьи




Совершенствование стимулирования трудовой активности работников на ЗАО "Универсам Нарочь" - Трудовые ресурсы торгового предприятия и пути улучшения их использования

Предыдущая | Следующая