Меры по дальнейшему развитию и совершенствованию стратегии развития ООО "КОФЕМИКС" - SWOT-анализ, и его роль в выработке стратегии организации

Результаты анализа показали, что отрасль, в которой осуществляет свою деятельность анализируемое предприятие, развивается динамично. В свою очередь данное предприятие так же день ото дня ведет жесткую конкуренцию с предприятиями общественного питания и пытается занять свою нишу в этом бизнесе. У предприятия есть все задатки для этого: оно имеет достаточно хорошую материальную базу, управленческий персонал, объединенный одной целью - развитие предприятия и получение прибыли, молодой энергичный персонал. Но так же было выявлено, что для наибольшего развития организации не хватает некоторых средств стимулирования, а именно материальных. Такой вывод был сделан по результатам опроса персонала. Так же очевидно, что большинство работников кофейни работают в ней с целью получения прибыли, (так как это в основном студенты) и это не основная их профессия, а источник временного заработка. В связи с чем руководству организации и рекомендуется разработать новую систему оплаты, которая бы могла заинтересовать сотрудников в повышении производительности и удержать ценных работников в своей организации. Так как в связи с высокой текучестью кадров предприятию приходится уделять много лишнего времени для обучения новых кадров, а это сказывается на качество обслуживание, которое в свою очередь прямо влияет на то будут ли посетители у кофейни или нет.

Самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального звена: официанты, бариста, повара, техперсонал. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для официантов такими критериями будут: качество обслуживания, скорость обслуживания, опрятный внешний вид, профессионализм и так далее; для бариста - скорость изготовления качественного конечного продукта (кофе и кофейных напитков), поддержание чистоты на рабочем месте, знание основных качеств изготавливаемой ими продукции.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации кофейни "Coffee mix".

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

    1. Квалификация 2. Профессиональный опыт 3. Стаж работы 4. Ответственность 5. Овладение смежной профессией 6. Психологическая нагрузка 7. Физическая нагрузка 8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Оценки будут выставлять менеджеры смены в оценочные листы. Результаты оценок могут просматриваться сотрудниками, и, если оценка их не устраивает они имеют право получить полный ответ в связи с чем поставлена данная оценка.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

    1. Переменная составляющая может формироваться следующим образом: Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей; 2. Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу примем систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:
      - рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; - предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек; - экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

    - не выход на работу - нарушение технологии (неправильное приготовление блюда или напитка) - поломка инструмента, бой посуды - нарушение дисциплины - нарушение принципов организационной культуры. 3. Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей. 4. При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Здесь не стоит цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т. е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, (1)

Где П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

Соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая должна состоять из трех частей:

    1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня); 2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам"; 3. Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т. п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - подразделению на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель звена (то есть старший бариста, старший официант или повар-бригадир) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники звена, посетители кофейни (то есть записи в книге отзывов и предложений) определяет долю работника.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

    1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала; 2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий; 3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

    1. Дифференциация оплаты труда:
      - управленцы, то есть менеджмент; - официанты; - бариста; - повара; - тех. персонал.
    2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. 3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:
      - возможностей изменений; - перспектив развития изменений; - определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Похожие статьи




Меры по дальнейшему развитию и совершенствованию стратегии развития ООО "КОФЕМИКС" - SWOT-анализ, и его роль в выработке стратегии организации

Предыдущая | Следующая