Анализ системы управления персоналом территориальных генерирующий компаний Ростовской области и оценка их эффективности

Аннотация: Проводится анализ существующей системы управления персоналом территориальных генерирующих компаний Ростовской области, на примере ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго". Рассмотрены основные направления системы управления персоналом: возможности для профессионального развития и карьерного продвижения; пакет социальных выплат и льгот; моральное стимулирование. Рассмотрена процедура проведения самооценки работников и методика определения ежегодного премирования каждого работника одной из территориальных генерирующих компаний: критерии проведения самооценки, последовательность проведения и формула для расчета итогового балла для расчета показателей премирования. В заключении проанализирована целесообразность и эффективность проведения подобного рода мероприятий направленных на управление персоналом работников ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго".

Ключевые слова: электроэнергетика, управление персоналом, молодые специалисты, Ростовская область, адаптация персонала, социальные выплаты

Практика деятельности предприятий России и Ростовской области в частности за последние несколько лет свидетельствуют о серьезном изменении управленческих подходов большинства успешных организаций в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. Предприятия не зависимо от сферы деятельности, формы собственности и даже численности занятых работников, стали уделять значительное внимание организации управления персоналом. карьерный продвижение управление персонал

Подобного рода вопросы весьма интересны, а иногда и специфичны для различных предприятий, поскольку система организации управления персоналом может выражаться в весьма различных мероприятиях и действиях, направленных на работу в отношении работников предприятия.

Актуальность темы данной статьи заключается в том, что изучение опыта организации управления персоналом в конкретной, достаточно перспективной и позитивно развивающейся сфере деятельности - электроэнергетике, позволяет выявить и применить некоторые из них в деятельности предприятий других сфер деятельности.

В Ростовской области существует очень большое число предприятий относящихся к сфере электроэнергетики, а именно генерирующие компании оптового рынка ("Новочеркасская ГРЭС" (Россия), являющаяся филиалом ОАО "ОГК-2" (Россия), ООО "Шахтинская ГТС" (Россия), Филиал ОАО "МРСК Юга" - "Ростовэнерго" (Россия), ОАО "Донэнерго" (Россия), ОАО "Энергосбыт Ростовэнерго" и ОАО "Оборонэнергосбыт") (Россия), а также территориально генерирующие компании (далее ТГК). В их состав в большей степени входят тепловые электрические станции. В Ростовской области они представлены ООО "ЛУКОЙЛ - Ростовэнерго" (Россия), в состав которого входят 2 тепловые электростанции и 6 котельных, филиал ООО "ЛУКОЙЛ-ТТК" (Россия) в г. Ростове-на-Дону, а также ООО "ЛУКОЙЛ - Экоэнерго" (Россия), в состав имущества которого входит Цимлянская ГЭС (Россия) [1-3].

С целью конкретизации объекта исследования, в статье будут рассмотрены особенности организации управления персоналом на энергетических предприятиях, на примере территориальных генерирующих компаний.

В основе системы управления персоналом территориальных гарнирующих компаний Ростовской области лежат следующие основные направления: возможности для профессионального развития и карьерного продвижения; пакет социальных выплат и льгот; моральное стимулирование [2-5].

ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" реализует обширную работу по профессиональному развитию и карьерному продвижению. В частности в ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" действует система подбора, расстановки, подготовки, воспитания и использования молодежи и молодых специалистов, позволяющая обеспечить постоянный приток в ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" молодых квалифицированных работников, реализовать потребность организации в конкурентоспособном и молодом персонале, а также вовлечение молодежи и молодых специалистов в общественную жизнь организации [6-7].

На предприятии разработана и действует Комплексная целевая программа по работе с молодежью и молодыми специалистами.

В рамках реализации данной программы предприятия ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" реализуют следующие мероприятия:

- осуществляют профессиональную ориентационную работу среди выпускников общеобразовательных учреждений и выпускников с высшим и средне профессиональным образованием; - предоставляют рабочие места для прохождения производственной и преддипломной практики студентам; - участвуют в отборе выпускников учебных заведений; - на предприятии введен статус молодого специалиста; - созданы условия по адаптации молодых специалистов; - организована стажировка молодых специалистов; - осуществляется оценка результатов деятельности молодых специалистов, и т. д.

Одним из интересных направлений работы с молодежью территориальных генерирующих компаний является введение статуса молодой специалист. Хотя подобного рода статус имеет место быть на многих предприятий не только Ростовской области, но и в других регионах, но на исследуемых предприятиях этот статус включает весьма обширный перечень прав. Статус молодого специалиста установлен работникам не старше 30 лет, имеющим высшее или среднее профессиональное образование и общий трудовой стаж не более 3 лет. В случае если молодой специалист переводиться на руководящую должность, статус молодого специалиста утрачивается. Статус молодого специалиста не влечет за собой изменений в составе его прав и обязанностей, зафиксированных в трудовом договоре, должностных инструкциях, правилах внутреннего трудового распорядка, и других локальных нормативных актах предприятия, однако он дает некоторые дополнительные права. Например, в случае проведения сокращения на предприятии работника, находящегося в статусе молодой специалист нельзя уволить.

В рамках реализации программы по работе с молодыми специалистами значительный объем работы приходится на реализацию разработанного ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" регламента по адаптации персонала.

Энергетические предприятия Ростовской области реализуют обширный перечень социальных выплат и льгот, которые структурированы и изображены на рис. 1.

В целях определения результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними на прошедший год целей и задач; выявления необходимости и основных направлений развития потенциала работников и их профессиональных навыков; стимулирования работников на повышение качества и результативности труда в ООО "ЛУКОЙЛ - Ростовэнерго" разработана и действует система оценки деятельности работников предприятия.

Рис.1. - Перечень социальных выплат и льгот осуществляемых территориальными генерирующими компаниями Ростовской области

Проведение оценочной процедуры осуществляется в первую очередь с целью установления размера ежегодного премирования каждого работника предприятия и осуществляется в три этапа.

1. Подготовительный; 2. Оценочная процедура; 3. Анализ полученных результатов, разработка рекомендаций по итогам оценки; 4. Собеседование с работником.

На первом этапе проводится разъяснительная работа среди работников о задачах оценки и порядке ее проведения; подготовка необходимых документов на оцениваемых работников.

Оценочная процедура предполагает проведение самооценки работником своей работы. Она производится по следующим критериям - рис. 1.

Рис. 1. - Критерии проведения самооценки специалистов ООО "Лукойл-Ростовэнерго"

Оценочная процедура подразумевает выполнение специалистами или служащими ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" в трехдневный срок после получения перечня должностных обязанностей и листа самооценки от непосредственного руководителя, должен заполнить его, руководствуясь выше указанными критериями. Работник сам определяет перспективы своего профессионального развития и передает заполненную форму непосредственному руководителю.

Непосредственный руководитель с момента получения оценочного листа от оцениваемого специалиста или служащего, так же должен заполнить оценочный лист, руководствуясь описанием критериев оценки и должен завизировать его. При заполнении оценочного листа должны быть учтены результаты самооценки и оценки эксперта.

Далее работники отдела управления персоналом переходят к проведению анализа результатов и разработке рекомендаций по итогам оценки.

Итоговый балл по каждому работнику рассчитывается по результатам оценки работника в соответствии со следующей методикой:

Методика подсчета итогового балла сводится к расчету итогового балла.

На рис. 1 приведена методика расчета итогового балла.

(1)

Где

N - количество критериев в группе критериев;

- i-й критерий в группе критериев;

Sb - итоговый балл;

Rb1i - i-й балл по критерию группы "Результативность"

Rb2i - i-й балл по критерию группы "Профессиональные компетенции"

Rb3i - i-й балл по критерию группы "Корпоративные компетенции"

W1i - вес i-ro критерия "Результативность";

W2i - вес i-ro критерия "Профессиональные компетенции";

W3i - вес i-ro критерия "Корпоративные компетенции";

WG1- вес группы критериев "Результативность"

WG2- вес группы критериев "Профессиональные компетенции"

WG3- вес группы критериев "Корпоративные компетнции"

По результатам оценки могут быть выставлены следующие баллы:

А - исключительно высокий: итоговый балл в диапазоне 4,5 - 5 баллов;

В - отлично: итоговый балл в диапазоне 3,6 - 4,4 баллов;

С - хорошо: итоговый балл в диапазоне 2,5 - 3,5 баллов;

D - удовлетворительно: итоговый балл в диапазоне 1,5 - 2,4 баллов; Е - неудовлетворительно: итоговый балл в диапазоне 1-1,4 баллов.

Непосредственный руководитель после проведения оценочной

Процедуры проводит собеседование с работником, приводит комментарии оценки, доводит до работника рекомендации участников оценки, ставит перед работником индивидуальные цели и задачи на следующий год.

Хотя каждое из выше перечисленных направлений системы управления персоналом прямо или косвенно оказывает влияние на моральное стимулирование работников, однако в рамках работы территориальных генерирующих компаний существуют такие направления управления персоналом, которое можно отнести чисто к моральному стимулированию. Эти направления реализуются от банальной похвалы, грамоты и т. п. до организации и проведения трудовых (производственных) и спортивных соревнований работников предприятия, корпоративов ко Дню энергетика, возможности похода в различные бассейны и спортивные комплексы города и т. п.

Вся выше указанная работа направленная на управление персоналом работников ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" позволяет решить ряд проблем и вопросов и добиться высокого социального эффекта.

Разработанная и реализуемая система адаптации молодого персонала, принимаемого на работу в территориальные генерирующие компании Ростовской области позволяет добиться обеспечения взаимного приспособления и постепенного вхождения принятых работников в социально-экономические и производственные условия. Как следствие это способствует уменьшению стартовых социально-психологических издержек у новых работников, сокращению периода "вхождения" в должность, а также экономии времени непосредственного руководителя и работников подразделения.

Проведенная процедура адаптации снижает издержки предприятия, поскольку недостаточно адаптировавшийся сотрудник работает менее эффективно, что ведет к дополнительным затратам; сокращение текучести кадров: если работник не смог освоиться в организации, он может уволиться.

Также данная процедура экономит силы и время руководителя нового работника и его коллег, позволяет снизить неуверенность и волнения, развить позитивное отношение к работе, удовлетворенности трудом.

Введение статуса "молодой специалист" позволяет привлечь больше молодых и перспективных профессионалов к работе предприятия.

Система материальных выплат и льгот позволяет заинтересовать каждого сотрудника в необходимости работы на данном предприятии и повысить производительность труда [8-10].

Система оценки деятельности работников предприятия позволяет предприятию решить ряд задач. Определить профессиональный уровень каждого работника предприятия, обоснованно рассчитать размера годовых премиальных выплат, каждого работника, на основе анализа результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период. Этот подход позволяет избежать уравниловки, так как премия устанавливается по индивидуальному показателю для каждого работника предприятия [11-12]. Также подобного рода оценка позволяет определить необходимость и основные направления развития потенциала работников и его профессиональных навыков. В случае наличия соответствующих рекомендаций по результатам оценки отдел кадров может рассмотреть кандидатуру работника для включения в План повышения квалификации, для зачисления в состав резерва кадров на руководящие должности предприятия.

Литература

Association Annual Conference: "Understanding and Shaping Regions: Spatial, Hamdouch A., Depret М.-Н., Monino J.-L., Poncet, С. Regional Hopwood, Bill Sustainable development: mapping different approaches/ B. Hopwood, M. Mellor, G. O'Brien// Sustainable development.- 2005.- Vol.13, Is.1. pp.38-52.

Policies, Key Levers of Regional Innovation Dynamics // Regional Studies Social and Economic Features". Katholieke Universiteit Leuven. 6-8 April 2009. Leven, 2009. pp. 1-33.

Джуха В. М., Погосян Р. Р. Основные схемы реализации государственно-частного партнерства в спортивно-оздоровительной сфере // Экономика развития. 2014. №1 (69). С. 46-50.

Джуха В. М., Погосян Р. Р., Мищенко К. Н. Диагностика развития профильных секторов промышленности Ростовской области в период восстановительного роста // Региональная экономика: теория и практика. 2013. №5. С. 30-38

Залозная Д. В. Инновационное развитие как фактор повышения инвестиционной привлекательности региона (на примере ЮФО) // Инженерный вестник Дона. 2014. №3 URL: ivdon. ru/magazine/archive/n1y2009/250/.

Макеева Е. И., Довлатян Г. П., Романенко Г. Н. Разработка методики к оценке внутренней среды промышленного предприятия // Инженерный вестник Дона. 2014. №4 URL: ivdon. ru/magazine/archive/n1y2009/250/.

Официальный портал правительства Ростовской области donland. ru/

Официальный сайт ООО "ЛУКОЙЛ-Ростовэнерго" rostovenergo. lukoil. ru/main/default. asp

Пожидаева С. В. Административные барьеры субъектам малого предпринимательства и их издержки по преодолению // Вестник РГЭУ "РИНХ" 2008 г. №1 (25). С 78-83.

Пожидаева С. В. Обоснование управленческих решений по взаимодействию малых, средних и крупных предприятий // Учет и статистика 2011. №1 (21). С 98-105.

Пожидаева С. В. Оценки эффективности интеграции с позиции развития методологии ФСА и других методологических подходов // Управление экономическими системами: электронный научный журнал // 2011. №3(27). С 35-44.

Пожидаева С. В. Совершенствование управления сельскохозяйственным комплексом Ростовской области в условиях вступления России в ВТО // Бизнес-информ. 2014 г. №1.С 27-31.

Анализ системы управления персоналом территориальных генерирующий компаний Ростовской области и оценка их эффективности

Похожие статьи