Система кадрового менеджмента на предприятии - Анализ кадрового менеджмента как элемента общей системы управления предприятием

Система кадрового менеджмента предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие [9].

В качестве базы для построения успешной системы кадрового менеджмента на предприятии используются принципы, правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Принципы построения системы кадрового менеджмента - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений при формировании системы кадрового менеджмента предприятия. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

Различают две группы принципов построения эффективной системы кадрового менеджмента на предприятии: принципы, характеризующие требования к формированию системы кадрового менеджмента, и принципы, определяющие направления развития системы кадрового менеджмента.

К принципам, характеризующим требования к формированию системы кадрового менеджмента на предприятии, относятся:

1. Экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы кадрового менеджмента, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. 2. Прогрессивность - соответствие системы кадрового менеджмента передовым зарубежным и отечественным аналогам. 3. Комплексность - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.). 4. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. 5. Оптимальность - многовариантная проработка предложения по формированию системы кадрового менеджмента и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. 6. Простота - чем проще система кадрового менеджмента, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. 7. Научность - разработка мероприятий по формированию системы должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. 8. Иерархичность - в любых вертикальных разрезах системы кадрового менеджмента должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления. 9. Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. 10. Прозрачность - система кадрового менеджмента должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях). 11. Согласованность - взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы кадрового менеджмента по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

К принципам, определяющим направление развития системы кадрового менеджмента на предприятии относятся:

1. Концентрация - рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы на решении основных задач; или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование. 2. Специализация - разделение труда в системе кадрового менеджмента (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций. 3. Параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. 4. Адаптивность (гибкость) - означает приспособляемость системы кадрового менеджмента к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. 5. Преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы кадрового менеджмента на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. 6. Непрерывность - отсутствие перерывов в работе сотрудников или подразделений, уменьшение времени "пролеживания" документов, простоев технических средств управления. 7. Ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. 8. Прямоточность - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы кадрового менеджмента организации [1].

Система кадрового менеджмента представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учета осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы кадрового менеджмента.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы кадрового менеджмента.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и формирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы кадрового менеджмента осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации, организация проведения патентно-лицензионной деятельности [6].

О. И. Марченко в своей работе "Управление персоналом" рассматривает систему кадрового менеджмента как взаимодействие двух основных подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребности в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе трудового законодательства, анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости [13].

Система кадрового менеджмента отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т. п.

Система кадрового менеджмента на предприятии создана для реализации широкого спектра функций от приема до увольнения кадров; найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и ее использование; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала [14].

Формирование и развитие рациональной системы кадрового менеджмента на предприятии направлено на обеспечение эффективности реализации процесса управления персоналом.

Следует рассмотреть важнейшие этапы управления персоналом на предприятии: планирование потребности в персонале, набор, отбор, подбор и расстановка кадров, профориентация и адаптация, оценка персонала, развитие персонала предприятия.

Планирование персонала является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

С помощью планирования персонала можно определить, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие персонала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими сотрудниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (заключение трудового договора) [15].

Набор работников - это действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва для отбора персонала.

Процесс набора кандидатов подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды, они во многом определяют интенсивность, скорость и направление набора.

Набор кандидатов осуществляется из внешних и внутренних источников.

К внутренним источникам относят людей, уже работающих в организации. К преимуществам внутренних источников относится появление у работников возможности для карьерного перемещения; низкие издержки на поиск кандидатов; снижение периода адаптации; знакомство организации с претендентом, т. е. имеется представление о профессиональных, деловых и личных качествах кандидата на занятие вакантной должности; повышение мотивации собственных работников, быстрый поиск кандидатов.

Внешние источники более разнообразны. К ним относят службы занятости; частные агентства по найму; люди, самостоятельно зашедшие в поисках работы; подбор с помощью сотрудников, средства массовой информации, учебные заведения, Интернет. Преимущества внешних источников заключаются в притоке "новых сил" в организацию; наличии широких возможностей для выбора претендентов; снижении издержек обучения; удовлетворении количественной потребности в найме.

При появлении вакантного рабочего места организация может использовать и альтернативы найму, т. е. выполнение работ без пополнения штатного состава организации. К альтернативам найма относят:

1) лизинг персонала, т. е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы на неопределенное количество времени; 2) сверхурочную работу; 3) структурную реорганизацию или использования новых схем производства; 4) совмещение профессий; 5) временный набор; 6) привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Процесс набора персонала тем более успешен, чем большее число претендентов пожелало занять вакантную должность. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует рабочему месту.

Отбор персонала - это процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом подходит для работы на вакантной должности.

При отборе необходимо соблюдать все требования трудового законодательства и обеспечивать справедливый подход ко всем кандидатам.

Процесс отбора выступает в виде совокупности следующих этапов:

1) Сбор предварительной информации от кандидатов (предварительное собеседование, заполнение стандартной формы "Сведения о кандидате", прием резюме о кандидатах). 2) Проверка информации, полученной от кандидатов (получение информации с прежних мест работы или учебы, проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме). 3) Оценка кандидатов (применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора, решение проблемных ситуаций). 4) Проверка информации о состоянии здоровья (запросы в различные медицинские учреждения). 5) Серия последовательных интервью. 6) Окончательное решение о зачислении на работу [1].

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами.

От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы кадрового менеджмента и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, поиске места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Трудовая адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Под оценкой персонала понимается целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места [6].

Комплексная оценка персонала представляет собой процедуру, включающую:

- оценка деловых и личностных качеств (критерии и объекты); - оценка качества труда (измерение и оценка труда по времени, оценка сложности труда); - оценка результатов труда (непосредственные результаты, косвенные результаты).

- методы выявления показателей (программа сбора данных, сбор данных, обработка и оформление данных (по произвольной и заданной форме)); - методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерения, условные измерители (баллы, коэффициенты), практические методы (описательные характеристики)).

- место оценки; - субъект оценки; - порядок оценки; - использование технических средств.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста [16].

Развитие персонала - это совокупность организационно-экономических мероприятий кадровой службы предприятия в области обучения работников, повышения квалификации и развития карьеры, управления поведением сотрудников.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов.

Различают три вида обучения: подготовка (планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения), повышение квалификации (обучение кадров в целях усовершенствования знаний в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности) и переподготовка кадров (обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда).

Существуют методы обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места [6].

Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями - специфический вид деятельности в системе управления предприятием.

Участниками процесса кадрового менеджмента выступают отдел кадров, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров). Каждый из них вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления; или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом [17].

Весьма важная функция кадрового менеджмента - умение управлять конфликтами на предприятии.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъекта, предмета, инцидента, ситуации.

Урегулированием называют недопущение насильственных действий, достижение договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия.

На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. Не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Разрешение конфликта - это полное или частичное устранение причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Этот процесс во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой [18].

Система кадрового менеджмента на предприятии - Анализ кадрового менеджмента как элемента общей системы управления предприятием

Похожие статьи