Анализ проблем управления персоналом ФКБ "Юниаструм Банк" - Особенности управления персоналом в ФКБ "Юниаструм Банк"

В штатном расписании Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк" 47 человек.

Руководит филиалом управляющий ФКБ "Юниаструм банк" г. Челябинск Щербаков Виктор Владимирович.

Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2008 года

Таблица 2.1 Качественный состав персонала по образованию

Численность	Всего	Высшее	Среднее проф.	Среднее	Неполное среднее
Чел. (%)	47	12 (25,5%)	28 (59,6%)	5 (10,5%)	2 (4,2%)

Рис. 2.1 Качественный состав работников по уровню образования

Мы видим, что около 75% сотрудников имеют среднее специальное и высшее образование. Это подтверждает достаточно высокую квалификацию сотрудников Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк".

Таблица 2.2 Качественный состав персонала по возрасту

Численность	Всего	До 20 лет	21-40	41-50	51-60
Чел. (%)	47	1 (2,1%)	35 (74,4%)	9 (19,1%)	2 (4,2%)

Рис. 2.2 Качественный состав работников по возрасту

Большая часть сотрудников находится в возрасте 21-50 лет. Это наиболее активный возраст в плане развития профессиональных навыков и построения карьеры. Руководству необходимо принимать меры по сохранению трудового потенциала сотрудников.

Таблица 2.3 Качественный состав персонала по стажу работы

Численность	Всего	До 1 года	1-3 года	3-5 лет
Чел. (%)	5 (10,6%)	32 (68,1%)	10 (21,3%)

Рис. 2.3 Качественный состав работников по стажу работы

Проанализировав данную характеристику, мы выявили, что 10,6 сотрудников имеют стаж работы меньше года. Учитывая, что штат сотрудников за это время не изменялся, это означает достаточно большой процент текучести кадров. За последний год уволились 5 сотрудников, что составляет 10,6%.

Мнения специалистов по вопросу допустимого уровня текучести персонала расходятся. Называются цифры от 4% до 10%. Большинство исследователей сходятся на том, что процент не должен быть выше 5%. При определенных допущениях этот процент означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Это также показывает, что имеются проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк".

Таблица 2.4 Качественный состав персонала по категориям

Численность	Всего	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Чел. (%)	7 (14,9%)	26 (55, 3%)	6 (12,8%)	8 (17%)

Рис. 2.4 Качественный состав работников по категориям

Качественный состав сотрудникам по категориям показал, что большинство персонала относится к специалистам и служащим ("белые воротнички").

Таблица 2.5 Качественный состав персонала по полу

Численность	Всего	Мужчины	Женщины
Чел. (%)	47	17(36%)	30 (64%)

Рис. 2.5 Качественный состав работников по полу

В Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" большинство сотрудников -- женщины. Это необходимо учитывать при разработке системы мотивации (например, социальные выплаты, связанные с семьей и уходу за детьми), а также при коррекции социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, мы обнаружили основную проблему управления персоналом в Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" -- высокая текучесть кадров.

Последствия от высокой текучести кадров банка различны [32, c. 57-58].

1. Наиболее худший вариант развития тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства (на отбор, обучение), но эти средства начнут работать на конкурента, оборачиваясь против инвестора. 2. С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Перераспределение должностных обязанностей может стать причиной распада трудового коллектива и остановки целых участков работы. 3. Подготовка нового сотрудника связана как с временными, так и с денежными затратами. 4. Повышенная текучесть кадров не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.

Для решения данной проблемы и создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию и выявить существующие проблемы в управлении персоналом.

Основная цель этого анализа - понять, в каком состоянии находится организация. Прежде, чем проводить анализ подсистем управления персоналом, необходимо раскрыть сущность методов построения системы управления персоналом, а также различные виды анализа.

В Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" вопросами кадрового планирования занимается начальник отдела кадров. В его подчинении находятся 2 менеджера по персоналу.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Основными функциями Подсистемы управления наймом и учетом персонала в идеале являются следующие:

- организация найма персонала; - организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала; - учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала; - профессиональная ориентация персонала; - организация рационального использования персонала; - управление занятостью персонала; - делопроизводственное обеспечение системы управления персонала.

Привлечение новых сотрудников банка и их отбор

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками.

В рамках планирования потребности в персонале отдел кадров сначала определяет будущую потребность в персонале. Планирование осуществляется от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет.

Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

Определение требований. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение...), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Для определения требований к персоналу разработаны должностные инструкции для каждой имеющейся в филиале должности.

Привлечение персонала изнутри. Как и большинство кредитных учреждений Челябинский филиал ФКБ "Юниаструм Банк" покрывает свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала.

Челябинский филиал ФКБ "Юниаструм Банк" придерживается таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым он открывает перед своими сотрудниками шансы на повышение. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

Привлечение персонала извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, Челябинский филиал ФКБ "Юниаструм Банк" сначала подбирает подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого отдел кадров использует следующие возможности:

- запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; - контакты со школами и университетами; - объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; - объявления в профессионально специализированных периодических изданиях.

Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии.

На практике в Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики...); - собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты.

Данная процедура хорошо отработана и позволяет эффективно привлекать сотрудников (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Процедуры отбора кандидатов на должности в ФКБ "Юниаструм Банк"

Процедура	Технология и основные цели
Изучение документов	Анализ биографических данных; уровня образования; профессиональной карьеры; опыта; уровня знаний, умений и навыков.
Опрос лиц, знающих кандидата	Опрос осуществляется через личные контакты, по телефону и при помощи рекомендательных писем. При этом идет сбор данных о деловых качествах кандидата на вакантную должность, его личностных особенностях.
Собеседование непосредственно с кандидатом на вакантную должность	Раскрытие внутреннего мира кандидата через рассказ о себе и своих карьерных устремлениях. При этом руководитель должен концентрировать внимание на требованиях к работе и мотивационных факторах. С выводами, пока не получена исчерпывающая информация, спешить не следует.
Тестирование	Определение практических навыков работы и теоретических знаний, а также определения личностных характеристик кандидата.

Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению.

Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

В ФКБ "Юниаструм Банк" имеется следующий порядок обучения сотрудников банка:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы; - принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения; - руководители структурных подразделений банка, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом); - работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно обучаются на курсах повышения квалификации; - все работники банка проходят инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности. Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Оценка персонала банка.

Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции. Оценка массовых профессий производится в ходе ежегодной аттестации с привлечением непосредственного руководителя и отдела кадров Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк".

Управляющие, менеджеры проходят ежегодную аттестацию в головной организации.

Оценка деятельности работников служит основой для проведения административных кадровых процедур. Основная трудность оценки обусловлена большим числом параметров, характеризующих человека и специалиста и носящих описательный характер. По ее итогам составляется документ "Служебная оценка" и принимаются соответствующие кадровые решения.

Аттестационная комиссия (не менее трех человек) после проведения необходимой подготовительной работы и заполнения оценочного документа проводит заключительное заседание - собеседование с работником, на котором его знакомят с содержанием аттестационного листа, отвечают на все его вопросы.

Затем объявляется итоговая оценка, учитывающая все аспекты профессиональной культуры: профессиональную компетентность, исполнительскую дисциплину, эффективность обучения и саморазвития, социальную коммуникабельность, психологические особенности и потенциальные возможности.

Планирование внутрибанковской карьеры и подготовка резерва

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни.

В Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" работой по планированию карьеры является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения таких должностей. Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

- определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров; - отбор кандидатов для этих целей; - планирование подготовки дублеров; - контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки; - определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Мотивация персонала

Заработная плата сотрудников банка определяется Положением об оплате труда Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк".

Часть чистой прибыли, оставленная Общим собранием акционеров в распоряжении Банка, является его собственностью и по решению Правления может быть распределена в виде денежных выплат или акций среди работников Банка.

Премирование работников Банка осуществляется Председателем Правления на основании Положения о премировании, утвержденного Советом Банка.

В Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" практически не используются возможности нематериальной мотивации сотрудников.

Социально-психологический климат в коллективе и развитие корпоративной культуры.

Наблюдение за работой сотрудников проводилось собственными силами. При наблюдении особое внимание обращалось на следующие факторы [61]:

- Каким образом сотрудники решают вопросы между собой (спокойно, на повышенных тонах, стараются минимизировать общение и т. д.). - Как отвечают на внешние телефонные звонки, как комментируют звонки во время переключений на других сотрудников. - Как вступают в контакт, если в помещение входит новый человек и др.

Так, при посещении Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк" мы заметили следующее:

- многие сотрудники подходили к столам коллег и молча кидали на них документы; - некоторые громко хлопали дверями; - большинство, при входе в помещение не вступали в контакт с коллегами; - многие имели мрачный вид; - разговор между двумя сотрудницами быстро перешел в конфликт и закончился словами "оставь меня в покое".

Таким образом, мы выяснили, что межличносное общение в филиале достаточно напряженное.

Также мы обратили на стиль руководства банка.

- Мы отметили, что руководители не имеет специального образования в области менеджмента, поэтому управление осуществляется интуитивно на основе жизненного опыта. - Принятие решений осуществляется руководителями подразделений. Остальные сотрудники не принимают участия в принятии решений.

Нами была составлена анкета для персонала с целью определения удовлетворенности различными факторами трудовой жизни

Таблица 2.7 Анкета для персонала

Наименование вопроса	Средний балл
Режим труда и отдыха	4
Условия труда	3
Оплата труда	4
Микроклимат в коллективе	3
Стиль управления	4
Организация труда	4
Взаимодействие с другими отделами	3

По данным анонимного опроса можно сделать вывод о проблемах в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк":

1. Микроклимат в коллективе формируется стихийно. Отдел кадров не принимает участие в профилактике и решении конфликтов в коллективе. 2. Взаимодействие между отделами затруднено. 3. Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации. 4. Люди, принимающие решения перегружены работой. 5. Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ. 6. Стиль управления отделами зависит от конкретного руководителя, который часто оказывается некомпетентным в организации эффективной работы сотрудников.

Кроме того, выяснилось, что чем больше стаж работы сотрудника, тем более он неудовлетворен трудом, хотя при этом не может предложить ничего ценного по совершенствованию работы. Это довольно нетипичная ситуация. Обычно, опытные сотрудники лучше знают рабочий процесс и их предложения более ценны. Этот факт позволил сделать вывод о слабости корпоративной культуры данной организации.

Далее мы провели несколько тестов, отражающих корпоративную культуру в ней.

Тест № 1. Определим тип корпоративной культуры [56]. В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает магазин. Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам [48, c. 335-327].

Тестовые вопросы представлены в Приложении 3.

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв) (Таблица 8.2.).

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная корпоративная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека.

В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая оргкультура.

Таблица 2.8 Результаты тестирования типа корпоративной культуры

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	5	1	1	3

Теперь проанализируем организационный климат. Для этого мы используем методику, которая описывает различные ситуации в организационной жизни [56, c. 345]. Результаты теста определяются путем суммирования отметки по каждой графе ответов.

Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива [19].

Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Результаты тестирования показаны в табл. 2.9

Таблица 2.9 Результаты тестирования организационного климата в коллективе

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных.	?
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами.	?
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций.	?
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим.	?
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.	?
6. Господствует "эгоизм группы".	?
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - "Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?".	?
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное.	?
9. Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают "ясную" систему: "приказ-подчинение".	?
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: "Эти там, наверху".	?
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей	?
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно.	?
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд.	?
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробивать" новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов.	?
15. Энтузиазм в работе - редкость.	?
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: "старики" (люди первого призыва, "пионеры") и новички.	?
17. Многие работники "окапываются", заняты подстраховкой "на все случаи жизни", используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.	?
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений.	?
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны.	?
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным.	?
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными.	?
ИТОГО:	2	5	8	6

Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе не сформировался здоровый организационный климат. В двух последних столбцах наиболее высокие показатели, что говорит о возможных конфликтах в коллективе Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк".

Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования организационного климата.

Изучение стиля управления

Для оценки менеджерских способностей с руководства агентства мы провели тестирование по тестам:

1. Эффективность руководства (Приложение 3) 2. Терпимость к чужому мнению, уважение точки зрения партнера (Приложение 4).

Тестирование проходили начальник операционного отдела и начальник отдела кредитования физических лиц (на добровольной основе). По результатам тестирования были получены следующие результаты.

У начальника операционного отдела выявились проблемы:

- доверия к подчиненным, - знания их потребностей и интересов, - привлечения подчиненных к процессу принятия решений.

При этом он показал, что твердость убеждений отлично сочетается с большой тонкостью, гибкостью ума. Он может принять любую идею, с пониманием отнестись к достаточно парадоксальному, на первый взгляд, поступку, даже если их не разделяет. Он достаточно критически относится к своему мнению и способен с уважением и тактом по отношению к собеседнику отказаться от взглядов, которые, как выяснилось, были ошибочны.

У начальника отдела кредитования физических лиц выявились несколько иные проблемы:

- сотрудничество с подчиненными, - доверие со стороны подчиненных, - недостаточная гибкость в управлении, - недостаточное поощрение сотрудников и уважение их мнения, - недооценка важности межличностных отношений в коллективе. - стремление удержать важную информацию как средство контроля над подчиненными.

При этом он способен твердо отстаивать свои убеждения. Но, безусловно, может и вести диалог, менять свое мнение, если это необходимо. Способен иногда и на излишнюю резкость, неуважение к собеседнику. И в такой момент действительно может выиграть спор с человеком, у которого более слабый характер. Это отражается на отношении со стороны подчиненных. Иногда проявляется стремление жестко контролировать ситуацию и недостаточный учет интересов других сотрудников. Также выявилось неумение вовремя распознать и предотвратить конфликтную ситуацию. Иногда возникшие конфликты приводят к ухудшению качества выполнения задания, а, следовательно, потере клиентов.

Руководство Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк" нуждается в коррекции стиля управления. Это означает, что для руководства филиала требуется разработка мероприятий по обучению поведению в конфликте и налаживанию благоприятной рабочей обстановки в коллективе.

Выводы

На основании проведенного исследования можно сказать, что в Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк" достаточно четко отработаны процедуры

1. Планирования, привлечения и отбора персонала, 2. Обучения персонала, 3. Оценки персонала, 4. Оплаты труда персонала.

Однако, тестировании и наблюдение показало, что имеются серьезные проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк":

- Челябинскому филиалу ФКБ "Юниаструм Банк" свойственна авторитарная корпоративная культура. - Организационный климат при этом не отличается здоровьем. Многие сотрудники не довольны своим положением в банке. - Сотрудники не знают четко цели и принципы работы ФКБ "Юниаструм Банк". - Принятие решений осуществляется руководителями подразделений. Остальные сотрудники не принимают участия в принятии решений. - Имеются недочеты в управлении. - Не всегда используются возможности нематериальной мотивации сотрудников. - Стаж работы в банке не является фактором повышения удовлетворенности сотрудника. - Руководство Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк" не всегда компетентно в вопросах управления персоналом, профилактике и решении конфликтов, проблеме создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Эти проблемы вызывают большую текучесть кадров в Челябинском филиале ФКБ "Юниаструм Банк".

Выявленные проблемы в управлении персоналом Челябинского филиала ФКБ "Юниаструм Банк" можно скорректировать, проведя работу внутри коллектива, а также предоставив рекомендации руководству.

Анализ проблем управления персоналом ФКБ "Юниаструм Банк" - Особенности управления персоналом в ФКБ "Юниаструм Банк"

Похожие статьи