Теоретические основы современных технологий оценки персонала, Понятие и значение оценки персонала - Анализ современных технологий оценки персонала на примере ООО "Росгосстрах"

Понятие и значение оценки персонала

Оценка - это информация об уровне профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой должности, о выраженности деловых качеств, а также о результатах практической или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

­ дифференциация зарплаты и окладов;

­ консультирование сотрудников;

­ меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

­ решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

­ контроль решений по отбору и подбору кадров;

­ способствование коммуникативным отношениям, общению;

­ удовлетворение потребностей в информации.

Также считается, что оценка кадров служит трем целям: административной, информационной, мотивационной.

Административная цель возникает как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько:

­ повышение по службе;

­ перевод на другую работу;

­ направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;

­ поощрение работника;

­ наказание работника;

­ понижение по службе (в контракт включается специальное условие, позволяющее администрации понижать работника в должности по результатам оценки его деятельности);

­ прекращение трудового договора (контракта).

Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

Перевод на другую работу - способ более эффективного использования работника в организации, исходя из его возможностей; кроме того, это способ развить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

Направление на переподготовку позволит повысить квалификацию работника с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов обучения.

Понижение по службе - приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью; например, человек, проработав много лет в организации, уже не справляется со своей работой и, более того, в какой-то степени уже препятствует реализации целей организации.

Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выяснилось, что работник не желает, или не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда работника такие решения будут несправедливыми.

Информационная цель удовлетворяет потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение.

Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее.

Основными ориентирами оценки являются умение работника творчески участвовать в работе группы и вносить долю своего труда в результаты работы фирмы.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т. е. по тому, что оценивается:

­ деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

­ достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

­ наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

­ документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

­ результаты кадровых собеседований (интервью);

­ данные общего и специального тестирования;

­ итоги участия в дискуссиях;

­ отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

­ астрологические прогнозы.

    3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника. 4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя. 5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии). 6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку. 7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Можно выделить следующие сильные стороны внедрения процедуры оценки и сложности при ее осуществлении.

Руководство предприятия получит полную информацию для принятия решений по управлению человеческими ресурсами, в т. ч. по методам обучения сотрудников, создания кадровой ротации (продвижение, повышение, увольнение). Также менеджеры смогут определить зону пересечения интересов персонала (их желания и возможности карьерного роста) и интересов компании (возможность обеспечения желаемого карьерного роста).

Персонал также приобретет определенные выгоды от оценки своей работы и соответствия занимаемой должности. Так, сотрудники смогут лучше понимать место своей должности в отделе и на предприятии в целом, что позволит, например, проявлять инициативу, направленную на достижение целей своего подразделения и фирмы. Такие действия вызывают уважение и одобрение руководства, что и будет подтверждено либо финансовым (премии), либо моральным (благодарность) поощрением. Нередко за проявленную инициативу сотрудники управляющего звена могут сомневаться в эффективности оценки персонала, опасаясь того, что по результатам процедуры оценки, во-первых, может появиться недоверие к ним со стороны подчиненных, а во-вторых, произойдут конфликты внутри самого персонала.

С другой стороны, подчиненные испытывают недоверие к объективности оценки, опасаются испортить отношения со своими коллегами, боятся низкой оценки себя.

Поэтому для минимизации рисков и увеличения эффективности при проведении оценки проводят ряд необходимых мероприятий: для разработки критериев оценки привлекают персонал всех уровней иерархии, делают сквозную оценку всего персонала, проводят обучение тех сотрудников, которые будут осуществлять оценку. Кроме того, рекомендуется в обязательном порядке довести до всеобщего сведения то, какие управленческие решения были приняты по итогам оценки.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление "четких" стандартов результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника, обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

При отборе претендентов на работу, а также при переводе работников на новую должность, связанную с выполнением новых функций, важно оценить, соответствует ли претендент или работник по своим профессиональным и деловым качествам требованиям должности. С этой целью используются различные методы и процедуры оценки:

­ экспертная оценка претендентов и работников по заданным параметрам;

­ профессиональные тесты;

­ оценка по методике "Центр оценки".

В западных странах уже около 30 лет назад стали создавать оценочные центры. Инициатором работ в этой области явилась компания "Америкен телефон энд телеграф". Сейчас центры оценки там получили широкое распространение, и у нас в крупных городах появились оценочные центры. Используют они в основном переводные материалы, так как во всем мире большинство консультационных фирм работает по американским методикам.

В центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для отбора на должности. Центры оценки являются эффективным инструментом обучения работников и одновременно способом развития определенных управленческих навыков. Методы, используемые в центрах оценки, ориентированы на имитацию реальных управленческих ситуаций.

Как организована работа центров оценки? Каждый центр оценки - это программа испытания кандидатов, рассчитанная на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа кандидатов состоит из 6-15 человек. Оценщики - управляющие фирмой. Их должность на 2-3 уровня выше той, на которую претендуют экзаменуемые. По мнению специалистов, это необходимо по двум причинам: требования к должности могут быть лучше оценены не теми, кто ее занимает, а управляющими на вышестоящих должностях. Они скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая упускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют. К тому же он может обеспечить лучшие возможности для развития и продвижения способного управляющего.

Говоря о том, как строится заключение центра оценки, ученые отмечают, что в нем подробно перечисляются качества личности оцениваемого, характер, продемонстрированные способности, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет испытуемый и при каком руководителе он сможет работать с максимальной отдачей, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность.

М. Вортман и А. Лифшиц перечисляют методы центров оценки, такие как "разбор деловых бумаг", "интервьюирование наоборот", групповое обсуждение, деловые игры и дают им характеристики.

"Разбор деловых бумаг" - это специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы мастера. Время на ознакомление и принятие решений - 20-30 минут.

Во время "интервью наоборот" испытуемому предлагают провести подробное собеседование с несколькими кандидатами и решить вопрос об их приеме на работу. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников. При этом раскрываются навыки межличностного общения, способность к принятию здравых управленческих решений.

Для того чтобы добиться объективности, процедуры работы центра оценки построены таким образом, что каждый кандидат оценивается несколькими руководителями порознь. Каждый руководитель хотя бы раз имеет личный контакт со своими оцениваемыми кандидатами. Следовательно, количество оценивающих приближается к размеру оцениваемой группы.

Однако у нас эта форма работы с персоналом пока широкого распространения не получила, так как мы имеем явный дефицит, как специалистов должной квалификации, так и самих адаптированных методик, да это все пока и не по карману для большинства организаций.

Похожие статьи




Теоретические основы современных технологий оценки персонала, Понятие и значение оценки персонала - Анализ современных технологий оценки персонала на примере ООО "Росгосстрах"

Предыдущая | Следующая