ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО "СИСТЕМА ЧИБИС" - Анализ положения об оплате и премировании труда персонала торговой организации

В ООО "Система Чибис" недостаточно уделяется внимания в гибкости формирования оплаты труда персонала.

Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности. Руководителям подразделений необходимо устанавливать их ежемесячно индивидуально для каждого работника. При этом данные показателя должны быть с одной стороны выполнимыми, четко определены критерии оценки степени их выполнения, а с другой стороны их выполнение требовало индивидуального (иногда творческого) подхода у исполнителя. Иными словами данные задачи должны были выходить за рамки должностных обязанностей и быть направленными на создание чего-то нового, на развитие какого-то направления компании. Показатели могли и не устанавливаться руководителем подразделения в случаях, когда этого не требовалось. Однако работник мог (и был должен) выходить с собственными инициативами по установлению данных показателей, предлагая прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны согласовываться с руководителем подразделения и утверждаться выше стоящим руководителем.

На предприятии ООО "Система Чибис" применяется окладно-премиальная система оплаты труда. Но так как помимо управляющего персонала, администрации магазина и работников торгового зала есть работники цехов, для которых более оптимальна была бы сдельная оплата труда, при которой возможно измерить и посчитать объем выполненных работ каждым работником в натуральных измерителях. При этой форме заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда, что способствовало бы улучшению результатов и продуктивности.

Для работника преимущества сдельной оплаты связаны с тем, что у него есть реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда, а работодатель не будет переплачивать заработную плату тем работникам, которые не выполняют определенного поставленного плана.

Также необходимо стремиться, чтобы тарифы, а по возможности вся заработная плата была бы скорректирована на рост цен если не 1:1, то в той пропорции, какую максимально позволяет спрос на продукцию предприятия при повышении им цен. Отставание темпов роста зарплаты от темпов роста цен ведет в первую очередь к сужению потребительского спроса и к дальнейшему снижению объемов производства, компенсация которого осуществляется за счет нового роста цен. Индексация заработной платы, по возможности максимально компенсирующая рост цен, позволяет сохранить стимулирующую роль заработной платы.

Отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников.

Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. "Для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию" [32, с. 121]. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

На предприятии существует негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

В процессе анализа положения материального стимулирования было выявлено, что на предприятии слишком мало внимания уделяется доплатам за квалификацию, не все сотрудники задействованы в социальной деятельности.

В результате исследования данной проблемы, для улучшения системы материального стимулирования нами предложены следующие мероприятия:

Нужно снизить уровень компенсационных доплат, обусловленных стажем и увеличить размер доплаты за квалификацию пропорционально должностному окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению по служебной лестнице.

Привлекать всех сотрудников предприятия к социальной политике, так как ряд проблем социальной жизни не может быть решен в рамках предприятия, их реализация зависит от деятельности районных, городских и областных организаций, ведомств, плановых органов и других организаций.

Необходимо уделить внимание повышению квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма стимулирования работников.

Для более эффективного планирования и отбора персонала предприятия можно ввести отдельные карточки-анкеты, позволяющие подробно оценить личность кандидата на ту или иную должность, где соответственно, будет прописано вознаграждение.

Похожие статьи




ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО "СИСТЕМА ЧИБИС" - Анализ положения об оплате и премировании труда персонала торговой организации

Предыдущая | Следующая