Анализ системы формирования и использования кадрового потенциала ООО "Даль-ЭКО" - Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала ООО "Даль-ЭКО"

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

Ь Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

Ь Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

Ь Процесс развития персонала - обучение, тренинги, наставничество, ротация.

Ь Процесс использования персонала - производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

Ь Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в ООО "Даль-ЭКО" выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (зам. ген. директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ООО "Даль-ЭКО" используются следующие критерии отбора:

§ высокая квалификация; § личные качества; § образование; § профессиональные навыки; § опыт предыдущей работы; § совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в ООО "Даль-ЭКО" представлены на рисунке 6.

1 2

Рисунок 6 - Структура источников набора кадров в ООО "Даль-ЭКО": 1. Руководители и специалисты; 2. Служащие и производственный персонал

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство ООО "Даль-ЭКО" практически не обращается к специалистам - службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ООО "Даль-ЭКО" осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования - самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

§ уточнить биографические данные; § выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы; § нарисовать краткий психологический портрет; § прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно руководящим составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано - специалист по кадрам принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Следующий этап грамотной кадровой политики - адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется опытный наставник, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководящим составом.

Руководитель подразделения совместно со специалистом по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в "Адаптационном листе". Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: один из руководителей, наставник, специалист по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

А) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности; Б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении; В) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

А) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности; Б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности; В) выявление потребности в обучении; Г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ООО "Даль-ЭКО" также проводится дополнительное обучение руководящего персонала - организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ООО "Даль-ЭКО" был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В. П. Захарова на основе опросника А. Л. Журавлева.

Результат проведенного опроса изображен на рисунке 7:

Рисунок 7 - Компоненты стиля руководства ООО "Даль-ЭКО"

Таким образом, общий стиль руководства ООО "Даль-ЭКО" оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав ООО "Даль-ЭКО" ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Для самооценки руководящего состава ООО "Даль-ЭКО" также были проведены психологические тесты на способность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделать следующие выводы:

Средний психологический показатель руководителя оказался немного не соответствующим нормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадров исследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности к руководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями, склонность к анализу своих поступков, однако собственное мнение при этом не всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням, интригам. Основные минусы - отсутствие мобильности в решениях, неспособность быстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаях необходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей с психологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры. Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым и перспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения, стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.

Основной кадровой проблемой ООО "Даль-ЭКО" является текучесть кадров. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Компания не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (таблица 8).

Таблица 8 - Карта удовлетворенности работой

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
Улучшилось	Ухудшилось
Организация труда	2,5	+
Содержание труда	3,2	+
Условия труда	2,8	+
Заработная плата	2,3	+	+
Распределение премий	2
Отношения в коллективе	4
Стиль и методы работы руководителя	3,5
Отношения с руководителем	3,7
Возможность влиять на дела в коллективе	3
Отношение администрации к нуждам работников	2
Перспективы роста	2,2
Объективность оценки Вашей работы руководителем	3,2
Средняя оценка	2,9

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие - заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие - отношение в коллективе, отношения с руководителями - факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

В ООО "Даль-ЭКО" также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 35 респондентов от 25 до 50 лет, из них 27 мужчин и 8 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 9).

Таблица 9 - Причины срывов и стрессов ("сгорания на работе") в ООО "Даль-ЭКО" В процентах

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	2,0
Конфликты между работниками - обычное явление	10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	10,2
Руководство не поддерживает работников	12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	6,1
Льготы работников сведены к минимуму	6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом	24,5
Работники не получают должного признания и вознаграждения	20,4

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ООО "Даль-ЭКО" не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

§ необходимость изменений системы подбора персонала; § проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры; § внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива; § улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Похожие статьи