Пути улучшения финансового состояния., Повышение качества управления оборотным капиталом - Пути улучшения финансового состояния строительной компании на примере ООО "Сберэнерго"

Повышение качества управления оборотным капиталом

Оценка стоимости бизнеса зависит от мультипликатора и финансового результата предприятия. Мультипликатором называют коэффициент, на который финансовый показатель умножается для того, чтобы оценить стоимость бизнеса. Например, инвестор планирует купить фирму за 7 годовых размеров чистой прибыли порядка 100 млн рублей. Таким образом, коэффициент (или мультипликатор) составляет 7, а цена компании - 700 млн рублей. В каждом случае показатель бизнес-мультипликатора индивидуален. Для фирм, чьи акции представлены на бирже, коэффициент устанавливает сам покупатель. Рыночную цену акций при этом нужно разделить на параметр финансового результата. Как правило, показателем денежного результата является прибыль до вычета налогов, амортизации и платежей по процентам, или EBITDA. Чтобы оценить рыночную стоимость фирмы, показатель EBITDА умножают на мультипликатор. Следует помнить, что практически любой бизнес имеет долги. В связи с этим, для определения цены акций из стоимости компании вычитают сумму ее долгов.

Классический менеджмент дает собственное понятие эффективности бизнеса, называя ее достижением предприятием поставленных стратегических целей. Показатели эффективности разделяют на 3 группы. 1. Финансовые показатели; 2. Показатели внутренних бизнес-процессов; 3. Показатели внешнего окружения. Все методы, по которым оценивается экономическая эффективность, делятся на два типа: динамические и статические. Динамические методы оценки эффективности(аннуитета, наращенной и дисконтированной стоимости)используют, когда выручка от продаж, производственный объем и другие показатели притоков и оттоков финансовой прибыли периодически меняются. В основу динамических методов положена теория денежных потоков. Учитывается и временной фактор. К статическим методам оценки экономической эффективности относят методы финансовых затрат и экономической прибыли, а также рентабельности сроков, в которые вложения окупаются.

Эффективность любой бизнес - организации определяется возможностью получения ею наибольшей прибыли в минимальных условиях, что является главным показателем ее успешности. Повышению рентабельности компании существенно способствует ее оптимизация. Оптимизация компании определяется как комплекс мер, применяемых для повышения качества и улучшения процессов управления бизнесом, направленные на увеличение ее эффективности в имеющихся обстоятельствах. Рассмотрим методы достижения цели оптимизации компании.

Для выявления достоинств и негативных сторон уже существующей организационной структуры предприятия и последующей оптимизации компании в этой сфере сначала необходимо составить ее схему. Затем рекомендуется осуществить следующие шаги: Шаг 1. Анализ изменений в составе и численности отделов в ходе развития организации и соотнесение полученных данных с ее результативностью. Шаг 2. Анализ значимости и ответственности участников бизнес-процессов, производительности труда отдельных работников и их групп в подразделениях. Шаг 3. Анализ имеющихся данных о структуре организации компаний, относящихся к той же отрасли, что и Ваше предприятие. Шаг 4. Определение стратегически необходимого предприятию перечня и количества подразделений по результатам оптимизации компании и сопоставление его с уже существующей структурой. Шаг 5. Разработка обновленной структуры предприятия в соответствии с одним из трех принципов ее построения. Финансовый расчет предполагаемых затрат и прибыльности вносимых изменений при оптимизации компании. Определение возможных рисков при их осуществлении или в конце проекта, оценка их воздействия на бизнес - процессы компании и поиск мер по минимизации отрицательных последствий. Шаг 6. Разработка локальных нормативных актов организационно-распорядительного типа. Реализация изменений и оптимизация организационной структуры, в том числе количества штатных сотрудников.

Для осуществления стратегических намерений при оптимизации компании необходимо решить комплекс задач с собственными целями и периодом их достижения. Знание данных задач позволяет определить необходимые количество и вид ресурсов. Одновременно важно выполнять выбранный принцип формирования или оптимизации организационной структуры компании. Принцип 1. Основные внутренне взаимосвязанные процессы в компании определяют создание ее отделов и должностей сотрудников. Каждый отдел занимает собственное место в бизнес-процессах организации и обеспечивает их выполнение. Характеристика бизнес-модели компании, выявление главных последовательностей процессов и анализ функции каждого из подразделений в рамках этих процессов являются необходимыми условиями для внедрения данного принципа, способствующего оптимизации деятельности компании. Принцип 2. Ответственность руководителя не является фрагментарной и распространяется на результаты всех связанных между собой процессов. В данной ситуации межфункциональные или сквозные процессы становятся компетенцией определенного руководителя или руководящей группы с установленным бюджетом, сформированными полномочиями и материальной базой. Именно так можно уменьшить время на реализацию проектов по оптимизации компании, способствовать росту цены на продукцию, избежать факторов, провоцирующих неоправданные потери: несогласованности действий сотрудников, внутренней конфронтации между ними из-за влияния, положения и материальных преимуществ. Принцип 3. Определяющими параметрами для формирования подразделений установленного состава и количества при оптимизации компании должны быть ее цели, назначенные на конкретный период, и существующая материальная база. На деле же структура отечественных бизнес - организаций и штат их сотрудников не определяются их задачами, также и стратегическими. В обстоятельствах постоянных и непрогнозируемых рыночных перемен сохранять имеющуюся структуру и штат становится слишком затратным делом. При этом одномоментное резкое сокращение штата как метод оптимизации компании чревато снижением доверия работников к руководству. В связи с этим наиболее эффективным шагом, содействующим оптимизации работы компании, будет пересмотр количественного и качественного состава ее отделов в соответствии с ее новыми целями, определенными на следующий период, а также распределение наиболее ценных работников на наиболее значительные направления деятельности.

Оптимизация компании определяется как взаимная интеграция различных бизнес-процессов. Именно нарушение взаимосвязей в бизнес-процессах обычно становится источником конфликтных ситуаций и острых дискуссий на оперативных совещаниях предприятия. Их устранение возможно исключительно путем вмешательства Генерального Директора. Управляющие смогут вновь прийти к единству только при условии характеристики и упорядочивания всех несогласований. В чем заключается необходимость оптимизации бизнес-процессов компании? Во-первых, возрастает ясность деятельности компании. Становятся возможными оптимизация работы компании, улучшение регламентации и оплаты труда сотрудников и т. д. Во-вторых, появляется возможность взвешенного отбора процессов, предназначенных к автоматизации. В ней нуждаются лишь то, что оказывает значительное воздействие на рентабельность организации и материальный эффект ее функционирования, то есть способствует оптимизации ее работы. Инициировать автоматизацию менее существенных процессов ошибочно. В-третьих, возрастает понимание работниками стратегических целей и задач организации, совершенствуется система управления ею. В-четвертых, возрастает качество продаваемой продукции. Необходимо, чтобы каждый процесс компании способствовал повышению этого качества. В случае наличия даже незначительного дефекта важно выяснить его причину, найти процесс, недостатки которого провоцируют убытки. Нахождение проблемных участков процесса способствует значительной оптимизации общего итога работы компании при наименьших усилиях. В оптимизации нуждаются, прежде всего, процессы, влияющие на результат в большей степени.

Основными вопросами, на которые нужно ответить, описывая бизнес-процессы с целью оптимизации работы и структуры компании, являются следующие: Каковы начало и завершение процесса? Каковы процедуры, составляющие процесс? Кто является исполнителем каждой из них? Какие результаты приносит выполнение каждой процедуры? Кто является получателем результата и как его использует? Немаловажными моментами становятся также методы транслирования информации и ее носители. К примеру, передача информации устно может сработать по принципу "глухого телефона" или, что еще хуже, не сработать вообще. Это также может стать сферой оптимизации работы компании.

В условиях интенсивного развития организации ее управляющий вынужден осуществлять оптимизацию ее деятельности на регулярной основе. Именно так было решено действовать в ООО "Сберэнерго". Заказчиком проекта оптимизации компании стал Генеральный Директор, его куратором -- заместитель гендиректора. Руководителем проекта стал директор по персоналу.

    1. Цели. Целями проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка в введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом. 2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги: формирование существующей модели бизнес-процессов; формирование желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации); планирование предполагаемых корректив и создание технического задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы; генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании; оптимизация бизнес-процессов компании как таковая, то есть их усовершенствование. 3. Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие: минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых затрат (измеряется в %); рост качества и своевременности отчетов менеджеров (в %); сокращение влияния извне на результаты деятельности компании (в %); рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов компании (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности компании; рост действенности бизнеса. 4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании руководила руководящая группа из семи человек. В ее составе работали директор по маркетингу, помощник Генерального Директора компании, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, создала требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условиях для их работы, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания группы проходила еженедельно.

В составе еще одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед группой были поставлены следующие задачи: приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации; отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации; генерация согласованной точки зрения; утверждение и осуществление изменений. Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались маленькие группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к обсуждению предполагаемых перемен.

    5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, осуществляется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит введение в действие преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы, начнется работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом. 6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованная позиция управляющего персонала организации. Помимо этого мы получили четкое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес-задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики. Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует ее достойную организацию. Однако результат мог бы стать еще лучше, если бы в организацию на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы компании обогатил бы заключения приглашенных консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени - около 80% - генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников -- около 400 человек).

Первый шаг - оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

    - Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается - зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения? - Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос - какой финансовый потенциал имеет ваша компания? Как организовать продажи через Интернет - Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов - какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников. - Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании. Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

Второй шаг - гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов - результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT. После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты. Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

Третий шаг - изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов.

Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом: 1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками. 2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции. 3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

Четвертый шаг - оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке "Угрозы и слабые стороны" в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании - чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

Пятый шаг - когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях: - через год - проводя плановую корректировку. - если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании. - при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону. - в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии. Необходимо учесть - стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

Похожие статьи




Пути улучшения финансового состояния., Повышение качества управления оборотным капиталом - Пути улучшения финансового состояния строительной компании на примере ООО "Сберэнерго"

Предыдущая | Следующая