Стратегические инструменты портфельного анализа - Совершенствование портфеля бизнесов компании

Теоретические аспекты портфельного анализа

Использование такого стратегического инструмента в управлении компанией как портфельный анализ, прочно закрепилось при анализе положения компании на рынке и принятии дальнейших решений относительно развития. В случае если компания является диверсифицированной, ей необходимо грамотно развивать каждую стратегическую бизнес единицу. Иными словами, ей нужно обладать сбалансированным портфелем бизнесов.

Для формирования портфеля бизнесов используется стратегический инструмент менеджмента -- портфельный анализ. Аналитики компании The Forbes Group дают следующее определение портфельному анализу: "Портфельный анализ - это систематический анализ продуктов и услуг, которые входят в портфель бизнесов компании" [24]. Основатель Бостонской Консалтинговой Группы Брюс Д. Хендерсон дает определение того, какие бизнес единицы должна иметь в своем портфеле компания, чтобы быть успешной [9]. Компании необходимо иметь портфель продуктов с различными темпами роста и долями рынка. Он пишет о том, что структура зависит от соотношения денежных потоков. Необходимо учитывать, что бизнес с высокими темпами роста требует инвестиций, а бизнес с низкими темпами роста должен генерировать доход. Брюс Д. Хендерсон отмечает, что компании необходимо иметь одновременно оба таких вида товаров в своем продуктовом портфеле.

Для точного понимания сути портфельного анализа, необходимо определить понятие стратегической матрицы. Рассмотрим определения стратегической матрицы российских и зарубежных авторов.

"Стратегическая матрица - это способ принятия решений, заключающийся в обнаружении области устойчивого конкурентного преимущества, в которой фирма может добиться экономической прибыли". [19]

"Стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов". [5]

Итак, можно сделать вывод о том, что стратегическая матрица - это инструмент менеджмента, который помогает принимать управленческие решения при планировании деятельности, а также выявлять позицию компании на рынке.

Существует большое количество матриц портфельного анализа. Для выявления наиболее подходящей данному исследованию матрицы необходимо рассмотреть известные и актуальные на сегодняшний день стратегические инструменты, выявить их особенности, достоинства и недостатки:

Матрица BCG

Матрица McKinsey/GE

Матрица ADL/LC

Матрица Shell/DPM

Матрица MCC

Матрица BCG

Матрица BCG является фактически первым инструментом портфельного анализа. Она была создана основателем Бостонской Консалтинговой Группы Брюсом Д. Хендерсеном в 1960-х годах. Матрица и на сегодняшний день остается самым популярным инструментом стратегического менеджмента для проведения анализа портфеля бизнесов. Предпосылками данного стратегического инструмента является кривая опыта и концепция жизненного цикла товара [15]. Суть метода заключается в том, что по оси Х отмечается темп роста рынка, а по оси У относительная доля рынка товара. В результате получается четыре группы продуктов.

Продукты с высокой долей рынка и медленным ростом -- дойные коровы. В этом сегменте происходит генерация денежных потоков. Продукты с низкой долей рынка и медленным темпом роста -- собаки. Они могут показать бухгалтерскую прибыль, которую лучше реинвестировать для поддержания доли рынка. Продукты с низкой долей рынка и высокими темпами роста -- вопросительные знаки. В них приходится больше инвестировать, чем они реально приносят. Но в будущем они могут генерировать огромные доходы, поэтому руководству необходимо тщательно отслеживать шансы на успешность вопросительных знаков. Продукт с большой долей рынка и высокими темпами роста -- звезда. Он почти всегда показывает бухгалтерскую прибыль, но не всегда генерирует реальные деньги. Если он останется лидером, то станет мощным генератором денежного потока, когда рост замедлится и его требования по реинвестициям уменьшатся.

Главным преимуществом матрицы БКГ является простота использования и наглядность результатов, а также объективность анализируемых параметров. Появляется возможность определения тех бизнесов, которые явно генерируют прибыль и тех, которые требуют значительных инвестиций. К недостаткам матрицы относят некоторое упрощение ситуации и учет лишь относительной доли рынка и темпов роста рынка. Другим недостатком является допущение о том, что снижение темпов роста означает конец жизненного цикла продукта, а также допущение о соответствии прибыли и относительной доли рынка компании.

Матрица McKinsey/GE

Компания McKinsey разработала совместно с корпорацией General Electric более сложный и комплексный инструмент портфельного анализа, который впоследствии получил название "Матрица McKinsey/GE". Особенностью матрицы является то, что в ней рассматриваются комплексные факторы. Например, описание рынка не ограничивается показателем темпа роста, а вывод по ситуации на рынке представляется с помощью агрегированного показателя "привлекательность рынка". В то же время позиция стратегической бизнес единицы определяется с помощью комплексного показателя "конкурентоспособность компании". Предпосылкой модели является то, что долгосрочная прибыль зависит от конкурентных преимуществ компании и от способностей усиливать свою позицию на рынке.

Таким образом, по оси Х отмечается "привлекательность рынка", а по оси У - "конкурентоспособность компании". В результате на матрице выделяется девять ячеек, для каждой из которых предусмотрена индивидуальная стратегия.

Рассмотрим стратегии для каждой ячейки:

Бизнесу необходимо сохранять и укреплять позиции на рынке. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Топ-менеджменту следует определить сильные и слабые стороны компании, произвести необходимые инвестиции в рост и постараться укрепить позиции на рынке.

Так как бизнес единица имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность, то рекомендуется либо найти растущие сегменты и инвестировать в них, либо уходить с рынка.

Если бизнес может улучшить свои позиции на рынке, то необходимо инвестировать в усиление конкурентных преимуществ, в другом случае остается лишь стратегия ухода с рынка.

Бизнес единица является средней на среднем рынке. В таком случае стоит выборочно инвестировать, развивая прибыльные сегменты.

Так как бизнес находится на рынке с низким темпом роста, то компании необходимо сфокусироваться на максимальном повышении текущей доходности.

Вероятнее всего, в этом сегменте стоит планировать уход с рынка, а если и проводить инвестиции, то крайне осторожно.

Данному направлению стоит также минимизировать инвестиции и планировать уход с рынка, при защите позиций на наиболее прибыльных сегментах.

В этом сегменте однозначно нет перспектив, необходимо закрывать бизнес и выводить товар с рынка.

Важным этапом при составлении матрицы McKinsey/GE является определение характеристик, которые нужны для выявления уровня привлекательности рынка и конкурентоспособности организации, существует много исследований на эту тему.

Monieson. D. D предлагает в своей статье рассматривать следующие характеристики рынка и организации:

К преимуществам данного инструмента можно отнести гибкость, так как различные стратегические бизнес единицы характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Неотъемлемым преимуществом является большое число стратегически важных переменных, а также матрица вводит промежуточные значения (средние значения). К недостаткам можно отнести в первую очередь субъективизм некоторых характеристик, так как многие факторы требуют экспертных оценок, а не количественных показателей. Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Матрица ADL/LC

Предпосылкой матрицы ADL/LC является то, что анализ каждой стратегической бизнес единицы необходимо проводить в соответствии с жизненным циклом и стадией, на котором она находится. Концепция состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:

Жизненному циклу;

Генерируемой и потребляемой наличности;

Средневзвешенной норме прибыли;

По числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Анализ проводится по двум показателям: стадии жизненного цикла продукта и относительному положению на рынке. Поэтому изменяются не только последовательные стадии жизненного цикла отрасли, но и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Направление бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждому этапу жизненного цикла соответствуют те или иные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции и поведения. При определении положения на рынке используются показатели рыночной доли, показатели конкурентоспособности и интенсивности конкурентной борьбы. [8]

Положение каждого вида бизнеса указывается на матрице и в зависимости от этого положения предлагается набор стратегических решений.

Преимуществом матрицы ADL/LC является универсальность применения к различным видам бизнеса, так как она использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли. Данный стратегический инструмент также позволяет провести анализ развития рынка во времени. К недостаткам матрицы можно отнести субъективизм оценки. Также матрица ADL/LC ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL/LC не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Матрица Shell/DPM

Матрица Shell/DPM была разработана британско-голландской компанией Shell. Визуально она похожа на уже рассматриваемую матрицу McKinsey/GE. Основным отличием двух матриц является то, что в матрице McKinsey/GE рассматривается рынок, а в матрице Shell/DPM - отрасль. Основными параметрами, по которым строится модель, являются как количественные, так и качественные показатели. По оси Х отмечается "перспектива отрасли бизнеса", а по оси У - "конкурентоспособность бизнеса".

В матрице Shell/DPM по сравнению с матрицей McKinsey/GE в большей степени рассматриваются количественные показатели. С помощью этой модели оценивается и поток денежной наличности, и отдача от инвестиций. Также как и в матрице McKinsey/GE, здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

К преимуществам матрицы Shell/DPM стоит отнести наглядность представления и очевидность результатов. Другими словами, можно сразу понять какие позиции на рынке занимают бизнес единицы, а затем сделать вывод о том, как поступать с тем или иным видом бизнеса. Вторым достоинством этой матрицы является то, что она учитывает жизненный цикл и отрасли и компании, а также показатели доходности и нематериальные факторы. К недостаткам матрицы Shell/DPM относится сложность выбора и оценки параметров. Также при оценке параметров имеет место субъективизм, так как не все факторы можно оценить количественно. Вторым важным недостатком является и то, что матрица не учитывает перспективы, она оценивает лишь текущее положение дел компании.

Матрица MCC

Матрица Миссии и Ключевых Компетенций представляет собой модифицированный вариант матрицы BCG, где были заменены показатели осей Х и У. Матрица была предложена Джоном Николлсом как еще один метод оценки портфеля бизнесов и разработки стратегии компании: "Матрица МСС выявляет, какие бизнес единицы в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь." [18] Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех видах деятельности, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: миссия и ключевые компетенции.

Двигатели -- сильное соответствие миссии и компетенциям компании. Предполагаемая стратегия: приоритетное распределение ресурсов на этот вид деятельности, потому что именно он обеспечивает стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители -- слабое соответствие как миссии, так и ключевым компетенциям. Рекомендуется извлекать краткосрочную прибыль, однако в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От таких направлений стоит избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание -- сильное соответствие компетенциям, и слабое - миссии. Эти бизнес единицы делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители -- соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию компетенций. Эти бизнес единицы размывают необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому могут быть опасны.

Матрица МСС предполагает, что организация будет сильной в долгосрочном периоде, если большая часть ее ресурсов сосредоточена на бизнес единицах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Матрица рассматривает насколько миссия и ключевые компетенции подходят существующей структуре бизнес единицы, может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа бизнес единиц компании. К недостаткам инструмента относится то, что матрица анализирует бизнес единицы на стратегическом уровне соответствия миссии компании, но не анализирует на более низких уровнях. Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Выводы по изучению методов портфельного анализа

Итак, в первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены основные, наиболее известные и глубоко изученные инструменты портфельного анализа.

В начале главы было дано определение портфельному анализу, сбалансированности портфеля бизнесов и стратегической матрицы. Затем были освящены основные моменты построения пяти матриц портфельного анализа, были выявлены их достоинства и недостатки. Можно говорить о том, что основоположником портфельного анализа является создатель компании Boston Consulting Group Брюс Д. Хендерсен, который изобрел матрицу BCG. Данный стратегический инструмент остается актуальным и на сегодняшний день, однако, учет только лишь темпов роста рынка и относительной доли рынка при построении является существенным недостатком этой модели. Матрица ADL/LC опирается на модель жизненного цикла и в ракурсе сопоставления каждой стратегической бизнес единицы с определенным этапом жизненного цикла, делаются выводы относительно дальнейшего развития. Данная модель универсальна и широко применима, но субъективизм оценки и невозможность изменения стратегии в рамках жизненного цикла являются важными недостатками матрицы. Далее была рассмотрена матрица Shell/DPM. Инструмент основывается на оценке привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании. Учитывается широкий набор количественных и качественных показателей. Однако к недостаткам относят субъективизм экспертных оценок и сложность выбора и оценки необходимых характеристик. Матрица MCC предлагает рассматривать бизнесы компании с точки зрения миссии и ключевых компетенций. Инструмент предполагает инвестировать средства в те направления, стратегии которых в наибольшей степени соответствуют общей стратегии компании. Однако существенными недостатками является то, что матрица не анализирует бизнес единицы на более низких уровнях. В то же время, она не позволяет оценивать компанию, сравнивая ее с конкурентами, так как миссия и ключевые компетенции являются слишком субъективными факторами.

В данном исследовании использована матрица портфельного анализа McKinsey/GE, так как она в наибольшей степени учитывает количественные и качественные оценки развития бизнеса и рынка. Матрица рассматривает две характеристики: конкурентоспособность компании и привлекательность рынка. Для оценки этих характеристик необходимо учитывать показатели деятельности компании и развития рынка. Предложенные разными авторами характеристики привлекательности рынка и конкурентоспособности компании, помогут при разработке собственных критериев в практической части работы.

Похожие статьи




Стратегические инструменты портфельного анализа - Совершенствование портфеля бизнесов компании

Предыдущая | Следующая