Стратегические инструменты портфельного анализа - Совершенствование портфеля бизнесов компании
Теоретические аспекты портфельного анализа
Использование такого стратегического инструмента в управлении компанией как портфельный анализ, прочно закрепилось при анализе положения компании на рынке и принятии дальнейших решений относительно развития. В случае если компания является диверсифицированной, ей необходимо грамотно развивать каждую стратегическую бизнес единицу. Иными словами, ей нужно обладать сбалансированным портфелем бизнесов.
Для формирования портфеля бизнесов используется стратегический инструмент менеджмента -- портфельный анализ. Аналитики компании The Forbes Group дают следующее определение портфельному анализу: "Портфельный анализ - это систематический анализ продуктов и услуг, которые входят в портфель бизнесов компании" [24]. Основатель Бостонской Консалтинговой Группы Брюс Д. Хендерсон дает определение того, какие бизнес единицы должна иметь в своем портфеле компания, чтобы быть успешной [9]. Компании необходимо иметь портфель продуктов с различными темпами роста и долями рынка. Он пишет о том, что структура зависит от соотношения денежных потоков. Необходимо учитывать, что бизнес с высокими темпами роста требует инвестиций, а бизнес с низкими темпами роста должен генерировать доход. Брюс Д. Хендерсон отмечает, что компании необходимо иметь одновременно оба таких вида товаров в своем продуктовом портфеле.
Для точного понимания сути портфельного анализа, необходимо определить понятие стратегической матрицы. Рассмотрим определения стратегической матрицы российских и зарубежных авторов.
"Стратегическая матрица - это способ принятия решений, заключающийся в обнаружении области устойчивого конкурентного преимущества, в которой фирма может добиться экономической прибыли". [19]
"Стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов". [5]
Итак, можно сделать вывод о том, что стратегическая матрица - это инструмент менеджмента, который помогает принимать управленческие решения при планировании деятельности, а также выявлять позицию компании на рынке.
Существует большое количество матриц портфельного анализа. Для выявления наиболее подходящей данному исследованию матрицы необходимо рассмотреть известные и актуальные на сегодняшний день стратегические инструменты, выявить их особенности, достоинства и недостатки:
Матрица BCG
Матрица McKinsey/GE
Матрица ADL/LC
Матрица Shell/DPM
Матрица MCC
Матрица BCG
Матрица BCG является фактически первым инструментом портфельного анализа. Она была создана основателем Бостонской Консалтинговой Группы Брюсом Д. Хендерсеном в 1960-х годах. Матрица и на сегодняшний день остается самым популярным инструментом стратегического менеджмента для проведения анализа портфеля бизнесов. Предпосылками данного стратегического инструмента является кривая опыта и концепция жизненного цикла товара [15]. Суть метода заключается в том, что по оси Х отмечается темп роста рынка, а по оси У относительная доля рынка товара. В результате получается четыре группы продуктов.
Продукты с высокой долей рынка и медленным ростом -- дойные коровы. В этом сегменте происходит генерация денежных потоков. Продукты с низкой долей рынка и медленным темпом роста -- собаки. Они могут показать бухгалтерскую прибыль, которую лучше реинвестировать для поддержания доли рынка. Продукты с низкой долей рынка и высокими темпами роста -- вопросительные знаки. В них приходится больше инвестировать, чем они реально приносят. Но в будущем они могут генерировать огромные доходы, поэтому руководству необходимо тщательно отслеживать шансы на успешность вопросительных знаков. Продукт с большой долей рынка и высокими темпами роста -- звезда. Он почти всегда показывает бухгалтерскую прибыль, но не всегда генерирует реальные деньги. Если он останется лидером, то станет мощным генератором денежного потока, когда рост замедлится и его требования по реинвестициям уменьшатся.
Главным преимуществом матрицы БКГ является простота использования и наглядность результатов, а также объективность анализируемых параметров. Появляется возможность определения тех бизнесов, которые явно генерируют прибыль и тех, которые требуют значительных инвестиций. К недостаткам матрицы относят некоторое упрощение ситуации и учет лишь относительной доли рынка и темпов роста рынка. Другим недостатком является допущение о том, что снижение темпов роста означает конец жизненного цикла продукта, а также допущение о соответствии прибыли и относительной доли рынка компании.
Матрица McKinsey/GE
Компания McKinsey разработала совместно с корпорацией General Electric более сложный и комплексный инструмент портфельного анализа, который впоследствии получил название "Матрица McKinsey/GE". Особенностью матрицы является то, что в ней рассматриваются комплексные факторы. Например, описание рынка не ограничивается показателем темпа роста, а вывод по ситуации на рынке представляется с помощью агрегированного показателя "привлекательность рынка". В то же время позиция стратегической бизнес единицы определяется с помощью комплексного показателя "конкурентоспособность компании". Предпосылкой модели является то, что долгосрочная прибыль зависит от конкурентных преимуществ компании и от способностей усиливать свою позицию на рынке.
Таким образом, по оси Х отмечается "привлекательность рынка", а по оси У - "конкурентоспособность компании". В результате на матрице выделяется девять ячеек, для каждой из которых предусмотрена индивидуальная стратегия.
Рассмотрим стратегии для каждой ячейки:
Бизнесу необходимо сохранять и укреплять позиции на рынке. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.
Топ-менеджменту следует определить сильные и слабые стороны компании, произвести необходимые инвестиции в рост и постараться укрепить позиции на рынке.
Так как бизнес единица имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность, то рекомендуется либо найти растущие сегменты и инвестировать в них, либо уходить с рынка.
Если бизнес может улучшить свои позиции на рынке, то необходимо инвестировать в усиление конкурентных преимуществ, в другом случае остается лишь стратегия ухода с рынка.
Бизнес единица является средней на среднем рынке. В таком случае стоит выборочно инвестировать, развивая прибыльные сегменты.
Так как бизнес находится на рынке с низким темпом роста, то компании необходимо сфокусироваться на максимальном повышении текущей доходности.
Вероятнее всего, в этом сегменте стоит планировать уход с рынка, а если и проводить инвестиции, то крайне осторожно.
Данному направлению стоит также минимизировать инвестиции и планировать уход с рынка, при защите позиций на наиболее прибыльных сегментах.
В этом сегменте однозначно нет перспектив, необходимо закрывать бизнес и выводить товар с рынка.
Важным этапом при составлении матрицы McKinsey/GE является определение характеристик, которые нужны для выявления уровня привлекательности рынка и конкурентоспособности организации, существует много исследований на эту тему.
Monieson. D. D предлагает в своей статье рассматривать следующие характеристики рынка и организации:
К преимуществам данного инструмента можно отнести гибкость, так как различные стратегические бизнес единицы характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Неотъемлемым преимуществом является большое число стратегически важных переменных, а также матрица вводит промежуточные значения (средние значения). К недостаткам можно отнести в первую очередь субъективизм некоторых характеристик, так как многие факторы требуют экспертных оценок, а не количественных показателей. Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.
Матрица ADL/LC
Предпосылкой матрицы ADL/LC является то, что анализ каждой стратегической бизнес единицы необходимо проводить в соответствии с жизненным циклом и стадией, на котором она находится. Концепция состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:
Жизненному циклу;
Генерируемой и потребляемой наличности;
Средневзвешенной норме прибыли;
По числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.
Анализ проводится по двум показателям: стадии жизненного цикла продукта и относительному положению на рынке. Поэтому изменяются не только последовательные стадии жизненного цикла отрасли, но и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Направление бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждому этапу жизненного цикла соответствуют те или иные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции и поведения. При определении положения на рынке используются показатели рыночной доли, показатели конкурентоспособности и интенсивности конкурентной борьбы. [8]
Положение каждого вида бизнеса указывается на матрице и в зависимости от этого положения предлагается набор стратегических решений.
Преимуществом матрицы ADL/LC является универсальность применения к различным видам бизнеса, так как она использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли. Данный стратегический инструмент также позволяет провести анализ развития рынка во времени. К недостаткам матрицы можно отнести субъективизм оценки. Также матрица ADL/LC ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL/LC не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.
Матрица Shell/DPM
Матрица Shell/DPM была разработана британско-голландской компанией Shell. Визуально она похожа на уже рассматриваемую матрицу McKinsey/GE. Основным отличием двух матриц является то, что в матрице McKinsey/GE рассматривается рынок, а в матрице Shell/DPM - отрасль. Основными параметрами, по которым строится модель, являются как количественные, так и качественные показатели. По оси Х отмечается "перспектива отрасли бизнеса", а по оси У - "конкурентоспособность бизнеса".
В матрице Shell/DPM по сравнению с матрицей McKinsey/GE в большей степени рассматриваются количественные показатели. С помощью этой модели оценивается и поток денежной наличности, и отдача от инвестиций. Также как и в матрице McKinsey/GE, здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
К преимуществам матрицы Shell/DPM стоит отнести наглядность представления и очевидность результатов. Другими словами, можно сразу понять какие позиции на рынке занимают бизнес единицы, а затем сделать вывод о том, как поступать с тем или иным видом бизнеса. Вторым достоинством этой матрицы является то, что она учитывает жизненный цикл и отрасли и компании, а также показатели доходности и нематериальные факторы. К недостаткам матрицы Shell/DPM относится сложность выбора и оценки параметров. Также при оценке параметров имеет место субъективизм, так как не все факторы можно оценить количественно. Вторым важным недостатком является и то, что матрица не учитывает перспективы, она оценивает лишь текущее положение дел компании.
Матрица MCC
Матрица Миссии и Ключевых Компетенций представляет собой модифицированный вариант матрицы BCG, где были заменены показатели осей Х и У. Матрица была предложена Джоном Николлсом как еще один метод оценки портфеля бизнесов и разработки стратегии компании: "Матрица МСС выявляет, какие бизнес единицы в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь." [18] Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех видах деятельности, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: миссия и ключевые компетенции.
Двигатели -- сильное соответствие миссии и компетенциям компании. Предполагаемая стратегия: приоритетное распределение ресурсов на этот вид деятельности, потому что именно он обеспечивает стратегическую синергию, движущую организацию вперед.
Истощители -- слабое соответствие как миссии, так и ключевым компетенциям. Рекомендуется извлекать краткосрочную прибыль, однако в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От таких направлений стоит избавляться в первую очередь.
Отвлекающие внимание -- сильное соответствие компетенциям, и слабое - миссии. Эти бизнес единицы делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают ее от достижения главной цели.
Растворители -- соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию компетенций. Эти бизнес единицы размывают необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому могут быть опасны.
Матрица МСС предполагает, что организация будет сильной в долгосрочном периоде, если большая часть ее ресурсов сосредоточена на бизнес единицах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Матрица рассматривает насколько миссия и ключевые компетенции подходят существующей структуре бизнес единицы, может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа бизнес единиц компании. К недостаткам инструмента относится то, что матрица анализирует бизнес единицы на стратегическом уровне соответствия миссии компании, но не анализирует на более низких уровнях. Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.
Выводы по изучению методов портфельного анализа
Итак, в первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены основные, наиболее известные и глубоко изученные инструменты портфельного анализа.
В начале главы было дано определение портфельному анализу, сбалансированности портфеля бизнесов и стратегической матрицы. Затем были освящены основные моменты построения пяти матриц портфельного анализа, были выявлены их достоинства и недостатки. Можно говорить о том, что основоположником портфельного анализа является создатель компании Boston Consulting Group Брюс Д. Хендерсен, который изобрел матрицу BCG. Данный стратегический инструмент остается актуальным и на сегодняшний день, однако, учет только лишь темпов роста рынка и относительной доли рынка при построении является существенным недостатком этой модели. Матрица ADL/LC опирается на модель жизненного цикла и в ракурсе сопоставления каждой стратегической бизнес единицы с определенным этапом жизненного цикла, делаются выводы относительно дальнейшего развития. Данная модель универсальна и широко применима, но субъективизм оценки и невозможность изменения стратегии в рамках жизненного цикла являются важными недостатками матрицы. Далее была рассмотрена матрица Shell/DPM. Инструмент основывается на оценке привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании. Учитывается широкий набор количественных и качественных показателей. Однако к недостаткам относят субъективизм экспертных оценок и сложность выбора и оценки необходимых характеристик. Матрица MCC предлагает рассматривать бизнесы компании с точки зрения миссии и ключевых компетенций. Инструмент предполагает инвестировать средства в те направления, стратегии которых в наибольшей степени соответствуют общей стратегии компании. Однако существенными недостатками является то, что матрица не анализирует бизнес единицы на более низких уровнях. В то же время, она не позволяет оценивать компанию, сравнивая ее с конкурентами, так как миссия и ключевые компетенции являются слишком субъективными факторами.
В данном исследовании использована матрица портфельного анализа McKinsey/GE, так как она в наибольшей степени учитывает количественные и качественные оценки развития бизнеса и рынка. Матрица рассматривает две характеристики: конкурентоспособность компании и привлекательность рынка. Для оценки этих характеристик необходимо учитывать показатели деятельности компании и развития рынка. Предложенные разными авторами характеристики привлекательности рынка и конкурентоспособности компании, помогут при разработке собственных критериев в практической части работы.
Похожие статьи
-
Введение - Совершенствование портфеля бизнесов компании
На сегодняшний день управление портфелем бизнесов компании является стандартным инструментом стратегического анализа в зарубежных и российских...
-
На каждом из этапов стратегического процесса за основу берутся определенные подходы. На первых двух стадиях используются такие методы, как PEST-анализ,...
-
Особенности стратегического процесса в малом и среднем бизнесе Главная парадигма стратегического менеджмента обосновывается двумя следующими принципами:...
-
Представим данный раздел в виде таблицы Таблица 1.1 Доходный подход. Метод Преимущества Недостатки Метод капитализации чистогодохода Учитывает будущий...
-
Определив закономерности формирования стадий стратегического процесса, остановимся на кратком анализе специфики существующих подходов к стратегии,...
-
Мы предлагаем следующую структуру данного раздела (рис. 2.5) Рис. 2.5. Структура специального раздела методики инвестиционной привлекательности...
-
Введение - Гармонизация стратегий государства и бизнеса как инструмент устойчивого развития
В статье выделены основные недостатки процессов стратегического управления на уровне государства и отдельных организаций при взаимодействии государства и...
-
Описание и анализ деятельности компании Основанная в 1980 году, компания Ingenico в течение многих лет является мировым лидером по производству...
-
Заключение - Разработка стратегии роста для компании
В ходе проведенного исследования разработана стратегия роста для компании ООО "Мелькрук". Для достижения поставленной цели в ходе работы определены: -...
-
Введение - Разработка стратегии роста для компании
Исследования стратегического менеджмента всегда уделяли мало внимания малому и среднему бизнесу, так как собственники данных предприятий не обладают...
-
Таблица 1- Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Лукойл" Наименование показателя 2013 г. 2014 г. Абс. изм.(+,-) Темп изменения,%...
-
Кей-анализ по оценке изменения стоимости Thermo Fisher Scientific Incorporation в результате поглощения Dionex Corporation Для того чтобы оценить...
-
В рамках данной главы для проведения сравнительного анализа поведения российских, индийских и китайских фармацевтических компаний был выполнен анализ...
-
Анализ внутренней среды компании ООО "Мелькрук" - Разработка стратегии роста для компании
В связи со спецификой малого и среднего бизнеса при осуществления анализа деятельности компании на основе цепочки ценности Портера, необходимо сузить...
-
Анализ мукомольной отрасли в РФ - Разработка стратегии роста для компании
Традиционно главным ценообразующим фактором мукомольной отрасли является стоимость зерна на рынке. Наибольший объем производства пшеницы приходится на...
-
Отбор и классификация объясняющих переменных Для всесторонней оценки строительной компании в ходе анализа будут использоваться финансовые,...
-
Предпосылки построения индекса Строительная отрасль России характеризуется очень большим объемом строительных компаний и объемом работ, выполненных по...
-
Существует целый ряд классификаций моделей используемых для прогнозирования финансовой несостоятельности заемщиков. В своей работе Григорьева Т. И....
-
В настоящее время проектный подход к управлению становится общепризнанным мировым стандартом работы. Эффективность деятельности компании определяется ее...
-
На сегодняшний день доля ООО "ИнжГазСтрой" на региональном рынке республики Коми составляет около 20%, остальные 80% приходятся на 4 компании. Лидерами в...
-
Разработка стратегической карты корпоративных целей - Оптимизация логистических бизнес-схем
Разработка ключевых показателей эффективности предполагает обеспечение всеми сотрудниками ООО "Инженико" единого понимания стратегии компании, выраженной...
-
Этапы выбора оптимальной системы оплаты труда Каждая фирма предпочитает выбрать систему оплаты труда, которая исходит из ее потребностей. Существуют...
-
Общеизвестный факт, что фармацевтическая индустрия, в настоящий момент стремительно развивающаяся и характеризующаяся стабильными большими объемами...
-
Подход Гэри Хэмела - Формирование бизнес-модели предприятия
Гэри Хэмел - основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор...
-
Этапы разработки стратегических альтернатив - Разработка стратегии развития предприятия
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу...
-
Организационно-экономическая характеристика компании Компания ООО "Теплоремонт" была образована в 2007 году в городе Минск. За прошедшие годы она обрела...
-
Понятие "рейтинг" и экономическое содержание межстрановых рейтингов, оценивающих условия ведения бизнеса Прежде чем приступать к обсуждению того, какие...
-
Таким образом, был проведен отраслевой и конкурентный анализ, который включает в себя: доминирующие в отрасли экономические характеристики и основные...
-
Выводы - Гармонизация стратегий государства и бизнеса как инструмент устойчивого развития
Несовершенство процесса стратегического управления на уровне органов власти и бизнеса усиливается несовершенным характером их взаимодействия друг с...
-
Совершенствование стратегии развития конкурентоспособности ООО "ИнжГазСтрой" Все уже привыкли к тому, что стандарты ИСО серии 9000 -- самые...
-
Краткая характеристика деятельности компании ОАО "ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний,...
-
В современных условиях на торговых предприятиях особую актуальность приобретают вопросы обеспечения процесса торговли необходимыми материальными...
-
Общая характеристика компании История компании ООО Мелькрук начинается с конца 2011 года; до этой даты осуществлялся двухгодичный инвестиционный период....
-
Внешние факторы могут быть как источником преимуществ, открывая новые возможности для роста, так и источником проблем. При разработке проекта ТЛЦ во...
-
Как показывает практика, чтобы любой инструмент стал широко используемым, он должен либо пройти через сито мнений экспертов отрасли, для анализа которой...
-
Для анализа был выбран временной диапазон с 2004 года по 2014 год. В целях построения прогнозной модели собранные годовые данные были разделены на две...
-
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица, в которой используются данные бухгалтерской отчетности предприятия из...
-
Для того чтобы дать заключительную оценку уровню инвестиционной привлекательности компании-цели, предлагаем следующий алгоритм расчета коэффициента...
-
Определение критериев события дефолт Строительная отрасль является одним из главных двигателей экономики. В России количество компаний, работающих на...
-
ВВЕДЕНИЕ - Анализ и прогнозирование уровня конкурентоспособности компаний строительного комплекса
Актуальность темы исследования. Строительная отрасль характеризуется огромным количеством потенциальных исполнителей. Полный цикл возведения любого...
Стратегические инструменты портфельного анализа - Совершенствование портфеля бизнесов компании