Взаимосвязь и дополняемость методов стратегического анализа - Разработка стратегии роста для компании

На каждом из этапов стратегического процесса за основу берутся определенные подходы. На первых двух стадиях используются такие методы, как PEST-анализ, анализ 5 сил Портера, SWOT-анализ, анализ цепочки ценности Портера и динамический метод оценки конкурентоспособности.

Для оценки внешней среды в работе используется PEST-анализ. PEST представляет из себя аббревиатуру таких факторов, как политических (P - political), экономических (E - economical), социальных (S - social), технологических (T - technological). К политическим факторам относятся политика регулирования бизнеса, уровень политической стабильности в стране, налоговая политика государства; к экономическим - динамика финансового состояния, цикл деловой активности, перспектива экономического роста, изменение основных внешних издержек в отрасли, уровень безработицы; к социальным - демографические изменения, изменения в уровне жизни, изменения отношения к отрасли и структуры доходов; к технологическим - государственная политика в области технологий, скорость и уровень передачи технологий в отрасли, тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли. Стратегический анализ четырех указанных компонентов должен быть системным, так как все они тесным образом взаимосвязаны. К ограничению использования метода относится тот факт, что не существует единого набора факторов для всех организаций, но при этом он позволяет сформировать общее видение и понимание ключевых показателей, по которым можно объяснить влияние внешней среды на предприятие, вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. В проведении PEST-анализа выделяется набор этапов, которых следует придерживаться, а именно:

    1) разработка перечня главных стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия 2) оценка важности каждого события для предприятия путем присвоения определенного веса от 0 до 1 3) определение степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале 4) выявление взвешенной оценки с помощью умножения веса факторов на силу воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки

Вторым этапом для анализа внешней среды послужит модель 5 сил Портера, которая позволит определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, в которой представлено предприятие. В отличие от ограничения, существующего при использовании PEST-анализа, данная модель позволит выделить необходимый единый набор факторов для конкретной компании. Каждая сила в шаблоне представляет собой определенный уровень конкурентоспособности товара предприятия и должна быть оценена.

Майкл Портер полагал, что данные элементы рынка являются движущими силами конкуренции. Ключевое правило теории в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению прибыли в отрасли имеет компания. Угрозы, обнаруженные при использовании анализа конкуренции Портера, послужат плацдармом для дальнейшего проведения SWOT-анализа компании. Портер выделил шесть главных факторов, оказывающих воздействие на силу барьеров входа в отрасль:

    - экономия на масштабе - дифференциация продукта и сила существующих торговых марок - потребность в капитале - высокие постоянные издержки - доступ к каналам распределения - политика правительства - дополнительные угрозы (готовность и возможность существующих игроков снижать цены для удержания доли рынка)

К условиям роста влияния покупателей относятся следующие факторы:

    - совершение закупок покупателями в больших масштабах - не уникальность товаров - высокая чувствительность к цене покупателей - не удовлетворенность качеством существующего товара.

К условиям роста власти поставщиков относятся следующие факторы:

    - малое число поставщиков в отрасли - ограниченность объемов производимых ресурсов - высокие издержки переключения на альтернативных поставщиков - не приоритетность отрасли для поставщиков

Товары-заменители ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен и установления верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек снижает рентабельность производства. Главную угрозу для роста прибыли компании представляют товары-заменители, обеспечивающее лучшее соотношение цены-качества. Главный метод борьбы с товарами заменителями - это четкая дифференциация, борьба со стандартизацией товара. Уровень интенсивности конкуренции растет при наличии следующих условий в отрасли: большое количество игроков и их равенство в объемах продаж, невысокие темпы роста рынка, низкая дифференциация и стандартизация товара, высокие барьеры выхода из отрасли.

После анализа внешней среды необходимо перейти к выявлению подходов компании к созданию потребительской ценности и воспользоваться для этого анализом цепочки ценности, разработанной Майклом Портером. Важной частью процесса разработки стратегии является выбор способа создания ценности для потребителя. М. Портер отмечает, что преимущества в конкуренции невозможно понять, если оценивать фирму в целом. В последовательности действий, совершаемых фирмой, важно выделить реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации (Портер М.,2005). Была предложена схема, полезная для стратегического анализа ресурсов предприятия. Суть модели заключается в том, что уровень оценки продуктов, услуг покупателей определяется тем, каким образом осуществляются действия при разработке, производстве, выведению на рынок, доставке и поддержки продукта или услуги. Они должны тщательно оцениваться при оценке стратегических возможностей компании. В рамках модели идентифицируется пять первичных и четыре вторичных вида деятельности. Входящая логистика представляет собой процесс обеспечения поставок сырья, производство - процесс изготовки продукции; исходящие поставки характеризуются процессами распределения продукции между потребителями компании; к маркетингу и продажам относятся процессы по продаже и продвижению продукции, а к сервису - процессы послепродажного обслуживания. Оценка основных бизнес-процессов компании позволит понять источники конкурентных преимуществ компании и возможности для разработки стратегии роста.

Для оценки текущей конкурентоспособности предприятия используется динамический метод. Метод основывается на допущении, что главным способом получения прибыли является реализация продукции и заложенная прибавочная стоимость. В ходе изучения особенностей конкурентоспособности предприятия исследовательской группой Воронцов и партнеры было установлено, что есть два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Таким образом, оценка использования экономических ресурсов предприятия может быть сведена к определению операционной и стратегической эффективности. Оценка должна осуществляться на сопоставлении показателей конкретного субъекта и конкурентов. Путем сведения в один показатель коэффициентов операционной эффективности и стратегического позиционирования произведется оценка конкурентоспособности изучаемого предприятия.

Под операционной эффективностью подразумевается выполнение похожих видов деятельности лучше, чем делают конкуренты. Критерием операционной эффективности можно считать прибыль, но сравнение объемов прибыли ведет к заведомо большей конкурентоспособности крупных компаний и невозможности сопоставления предприятий с различными масштабами деятельности; соответственно, необходимо сравнивать прибыльность хозяйственной деятельности. Показателем прибыльности может являться рентабельность производства, реализации продукции, рассчитываемая в качестве соотношения прибыли от реализации продукции к затратам, необходимым для производства и реализации. Оценка на основе рентабельности по прибыли может быть знакопеременной, поэтому операционная эффективность определяется как соотношение выручки от реализации продукции к затратам на производство и реализацию.

Выборка в рамках метода - совокупность конкурентов, необходимая и достаточная для сравнения с показателями анализируемого предприятия. Затраты включают в себя себестоимость, коммерческие и управленческие расходы и обязательные платежи в бюджеты всех уровней.

Коэффициент операционной эффективности определяется следующим образом:

Стратегическое позиционирование определяется изменением доли рынка в сравнении с предыдущим периодом, так как соотношение долей рынка в абсолютном выражении ведет к тому, что компании с большей долей рынка конкурентоспособнее предприятий с меньшими масштабами деятельности.

Объемы выручки совершают большие колебания, что ведет к вариабельности показателя стратегического позиционирования, поэтому необходимо привести данные показатели к сопоставимым показателям и извлечь из соотношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень.

Чем более высок показатель K, тем более конкурентоспособно по отношению к выборке анализируемое предприятие; при K>1 конкурентоспособность компании выше, чем в выборке. Главным преимуществом метода авторы рассматривают тот факт, что оценка производится по показателям прибыльности и доле предприятия на рынке, которые и определяют перспективы развития предприятия. Данная методика значительно облегчает процесс сбора информации, необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия, так как вся необходимая информация может быть почерпнута из статистического и бухгалтерского учета, что увеличивает потенциал применимости такой методики оценивания конкурентоспособности. К другим преимуществам метода относится его универсальность, позволяющая в зависимости от целей и задач исследования формировать выборку предприятий-конкурентов; данная универсальность становится важной, когда невозможно определить товарные и географические границы рынка, определить круг конкурентов; акцентируется внимание на изучение процессов в динамике.

Наконец, чтобы сформировать вектор развития стратегии для компании необходимо выявить набор стратегических альтернатив, для чего применяется инструментарий SWOT-анализа. В начале выделяются главные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании и ранжируются по приоритету важности. К силам и слабым сторонам компании можно отнести факторы в зависимости от таких сфер, как финансы, производство, маркетинг и продажи, технологии, организация и стратегический менеджмент; оценка данных факторов по большей части производится с помощью использования цепочки ценности, и остается лишь их структурировать. К возможностям и угрозам компании относятся показатели, характеризующие состояние внешней среды предприятия, оцененное на предыдущих этапах стратегического анализа. На основе первичного SWOT-анализа строится расширенная матрица, в которой фокусируется внимание на построении четырех пар различных стратегий. Для каждой групп стратегий используется определенная парная комбинация внутренних и внешних обстоятельств. Формируется четыре группы стратегий: стратегия, при которой компания максимизирует сильные стороны и возможности; стратегия, при которой предприятие максимизирует развитие сильных сторон и минимизирует угрозы; стратегия, направленная на максимизацию возможностей и минимизацию слабых сторон; стратегия, при которой минимизируются слабые стороны и угрозы. На каждом из полей расширенной матрицы должны быть рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые будут использованы при разработке окончательного варианта стратегии роста.

В первой главе рассматривались особенности формирования процесса стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе и специфика формирования стратегии роста малого и среднего бизнеса; были выделены такие ключевые стадии, как стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация; далее был сформирован инструментарий стратегического анализа, включающий такие инструменты, как PEST-анализ, 5 сил Портера, анализ цепочки ценностей, динамический метод оценки конкурентоспособности и SWOT-анализ. Следующая глава посвящена непосредственно анализу внешней и внутренней среды предприятия.

Похожие статьи




Взаимосвязь и дополняемость методов стратегического анализа - Разработка стратегии роста для компании

Предыдущая | Следующая