Теоретические основы для проведения анализа конкуренции и стратегий компаний на фармацевтическом рынке - Международный рынок фармацевтической продукции

Общеизвестный факт, что фармацевтическая индустрия, в настоящий момент стремительно развивающаяся и характеризующаяся стабильными большими объемами прибыли, получаемыми ведущими ее игроками, отличается, в том числе, и чрезвычайно высоким уровнем конкуренции, которая, в свою очередь, может быть определена как "ситуация на конкретном рынке в определенный период времени, при которой независимые субъекты рынка состязаются за ограниченные лучшие условия достижения своей основной стратегической цели".

Действительно, на примере фармацевтической отрасли можно убедиться в том, что "конкуренция может проявляться на различных уровнях, в том числе и глобальном", а деятельность фармацевтических компаний в ее рамках, в том числе и таковая российских, индийских и китайских производителей лекарственных средств, чье исследование лежит непосредственно в основе данной работы, осуществляется, как правило, согласно принятой фирмой стратегии - упорядоченной совокупности действий, направленных на достижение целей компании, "основой разработки которой является адаптация к конкурентной среде". Именно поэтому стратегии фирм, применяемые ими как на локальном, так и общемировом уровнях, предопределяют, непосредственно, их уровень конкурентоспособности, или же, иными словами, "способность субъектов конкурентных отношений (фирмы, товара, услуги и др.) опережать своих соперников в достижении поставленной цели в конкретных условиях (в определенное время на конкретных рынках), оставаясь открытыми для международной конкуренции".

Исходя из всего вышесказанного, определение особенностей деятельности, характеризующих поведение российских, индийских и китайских производителей в условиях глобальной конкуренции может быть достигнуто путем выявления используемых ими конкурентных стратегий, что, в свою очередь, подразумевает исследование как внешней, так и внутренней среды бизнеса. Как следствие, данная работа включает в себя проведение следующих видов анализов:

    1. Анализ экономических показателей фармацевтических рынков России, Индии и Китая за последние и последующие прогнозируемые пять лет, позволяющий выявить их характерные особенности, тенденции и перспективы их развития, определить степень их влияния на формирование мирового фармацевтического рынка, оценить положение основных игроков, а также состояние локальных фармацевтических индустрий; 2. Модель анализа пяти конкурентных сил Портера, которая, в свою очередь, поможет определить уровень конкуренции в мировой индустрии производства медикаментов, и, в частности, уровень воздействия на нее каждого из предполагаемых в рамках бизнес-модели факторов; 3. SWOT-анализ фармацевтических отраслей Российской Федерации, Индии и КНР, позволяющий выявить условия как внешней, так и внутренней среды, влияющие на их уровень конкурентоспособности в условиях глобальной конкуренции, а также таковой их непосредственных представителей как на отечественных, так и на мировых рынках. 4. Анализ деятельности лидеров фармацевтического производства каждой из вышеперечисленных стран, отражающий информацию о типе производимой продукции, выручке, географии производства и сбыта, а также конкурентных стратегиях, используемых компаниями для достижения устойчивого и успешного положения в рамках того или иного рынка; 5. Модель базовых конкурентных стратегий по Портеру, при помощи которой представляется возможным установить, какой конкретный вид конкурентного преимущества компании, представляющие фармацевтические отрасли России, Индии и Китая, используют в качестве основы для определения стратегического развития своего бизнеса как на локальном, так и на глобальном уровнях.

В виду того, что некоторые из вышеперечисленных инструментов стратегического планирования и бизнес-анализа характеризуются сложной структурой и требуют подробного ознакомления с основами их применения на практике, уделим внимание рассмотрению теоретических аспектов используемых в исследовании видов анализов.

Модель конкурентных сил Портера.

Как уже было упомянуто ранее, одним из способов определения уровня конкуренции в отрасли и предельного потенциала ее прибыльности выступает модель анализа пяти конкурентных сил Портера, формирующих структуру отрасли и представленных следующими факторами:

1) угроза появления новых игроков - данное явление может способствовать сокращению потенциальной прибыльности индустрии, поскольку увеличение количества участников рынка сокращает возможности уже присутствующих на нем компаний воздействовать каким-либо образом на цены; к тому же, с появлением новых конкурентов им придется прилагать еще больше усилий и материальных средств для того, чтобы удержать имеющуюся рыночную долю. Как бы то ни было, новые игроки не представляют для существующих на рынке компаний большой угрозы, если позиции последних достаточно прочны, а сама отрасль характеризуется высокими барьерами входа. Они, в свою очередь, определяются следующими факторами:

Эффект масштаба при производстве - в те отрасли, где он играет существенную роль, войти новым игрокам представляется довольно затруднительным, т. к. сделать это они могут либо при условии наличия большого масштаба производства, либо смирившись с высокими издержками и, соответственно, низким уровнем прибыльности.

Дифференциация продукта - влияние этого барьера на возможность выхода новых игроков на рынок определяется степенью лояльности потребителей к брендовым продуктам, выпускаемых в рамках рассматриваемой индустрии. Преодолеть ее и завоевать доверие широких слоев населения может представиться новичкам крайне затруднительным в виду высокой затратности видов деятельности, предпринимаемых для того, чтобы сделать бренд узнаваемым (маркетинг, реклама и т. д).

Потребность в начальном капитале - выход новой компании на рынок, как правило, подразумевает наличие определенного объема начального капитала, который направляется, например, на покупку средств производства, а также включает в себя, так называемые, невозвратные затраты, в виде расходов на рекламу или научно-исследовательские разработки. Разумеется, величина требуемых капиталовложений зависит от конкретной отрасли и существенно ограничивает возможности фирмы стать ее полноценным участником при отсутствии достаточных возможностей финансирования начальных потребностей.

Высокие постоянные издержки - влияние данного фактора на вхождение в отрасль новых игроков заключается в том, что последним, независимo от их размера и достигаемой экономии на масштабе, априори может быть не доступен ряд преимуществ, которыми обладают компании, прочно закрепившиеся в индустрии, как то, например: наличие патентов на технологии, доступа к лучшим источникaм сырья, более благоприятного месторасположения или, что немаловажно, многолетнего и богатого опыта и т. д., оказывающих непосредственное влияние на уровень издержек при производстве.

Доступ к каналам сбыта - который, в свою очередь, может оказаться ограниченным, а получение его - весьма проблематичным для новых производителей, желающих выйти на рынок со своей продукцией. Дело в том каждая отрасль характеризуется наличием определенного количества каналов дистрибуции, и чем их меньше, и чем в них сильнее влияние уже имеющихся игроков рынка - тем более затруднительным будет представляться проникновение в отрасль.

Государственная политика - которая может быть направлена как на стимулирование входа новичков в отрасль, так и на защиту уже имеющихся игроков и способна проявиться, в том числе, во введении лицензирования или запрета на иностранные инвестиции, установлении ограничении в доступе к источникам сырья, разнообразных стандартов, норм безопасности или же, напротив, выделении субсидий на развитие, финансировании НИОКР и т. д.

Таким образом, все шесть вышеперечисленных факторов в наибольшей степени оказывают влияние на барьеры, действующие в той или иной отрасли, и, следовательно, определяют степень угрозы появления новых игроков в ее рамках. Также стоит упомянуть, что помимо барьеров входа существуют также и барьеры выхода: и те, и другие определяют уровень прибыли компаний и стабильности ее получения.

В рамках указанной классификации примечательным является и то, что, как правило, на практике чаще всего наблюдается совокупность барьеров входа и выхода, принадлежащих одной степени воздействия, т. е. факторы, направленные на то, чтобы усилить барьеры входа, способствуют, в то же время, и укреплению барьеров выхода.

2) Влияние поставщиков - следующая сила, определяющая уровень конкуренции в отрасли, чье воздействие заключается в том, что наиболее влиятельные из поставщиков способны оказать давление на действующих игроков рынка в процессе заключения сделки, способствуя увеличению цены или снижению качества производимой продукции и предлагаемых услуг. Как следствие, может также значительным образом уменьшиться и размер прибыли, получаемой участниками отрасли в случае сохранения ими прежних цен в условиях значительного роста издержек. В целом, согласно Портеру, деятельность, осуществляемая группой поставщиков, существенным образом влияет на индустрию и, в частности, на компании, представленные в ней, в следующих случаях:

Доминирование небольшого количества фирм в отрасли поставщиков, более высокая степень концентрации в ее рамках, нежели в индустрии, в которой поставляющие компании сбывают свою продукцию;

Уникальность продукции, ее дифференциация или наличие издержек переключения - фиксированных затрат покупателя в случае, если он меняет поставщика;

Отсутствие для фирм, осуществляющих поставки, при сбыте продукции конкурентного давления со стороны других товаров;

Угроза проведения группой поставщиков интеграции вперед в отрасль покупателя;

Отсутствие приоритета индустрии покупателя для группы поставщиков в сравнении другими рынками сбыта.

3) Влияние покупателей представляет собой третью силу в модели Портера, и подразумевает под собой способность потребителей оказывать непосредственное воздействие на уровень цен, высказывать пожелания или даже требования по улучшению предоставляемой продукции или услуг, вынуждая, таким образом, имеющихся в отрасли игроков конкурировать друг с другом в еще большей степени, в том числе, и в ущерб получаемой ими прибыли. Стоит обозначить, что группа потребителей может быть представлена как конечными потребителями продукта, так и промышленными и коммерческими организациями. Наиболее значительным представляется влияние ее при следующих условиях:

Высокая степень концентрации покупателей или осуществление ими закупок в сравнительно крупных масштабах;

Покупаемые продукты стандартны, не уникальны, им легко найти альтернативу;

Товары, предлагаемые компаниями-игроками индустрии, используются покупателями в производстве их собственной продукции и составляют значительную долю ее себестоимости - как следствие, последние чрезвычайно избирательны в своем выборе;

Прибыль покупателей, получаемая ими в рамках реализации их собственного товара, невысока (отсюда стремление всяческими способами уменьшить затраты на закупки);

В случае смены поставщика покупатель не несет больших издержек;

Угроза проведения покупателями интеграции назад в отрасль поставщика.

    4) Товары-субституты - еще одна сила в модели Портера, способствующая формированию в отрасли верхней границы цен, что снижает, в свою очередь, прибыльность представленных в ней фирм, а также ограничивает возможности роста рынка. При этом наибольшую опасность действующим в индустрии игрокам представляют те товары-заменители, которые характеризуются более привлекательным соотношением "цена-качество"; а также продукты, выпускаемые крупными компаниями, которые получают высокую прибыль на других рынках и могут себе позволить осуществлять производство некоторого менее рентабельного товара в рамках рассматриваемой отрасли. Следовательно, для того, чтобы сохранить конкурентоспособность своей продукции, производителям следует скорректировать свои стратегии в сторону повышения ее качества и ее дифференциации. 5) Внутриотраслевая конкуренция - пятая и последняя конкурентная сила, выделенная Портером в своей модели. Соперничающие компании всевозможными способами стремятся завоевать наиболее благоприятное положение в индустрии и как можно большее количество лояльных клиентов, активно инвестируя в научные разработки, маркетинг, рекламу; улучшая качество своей продукции и прибегая, в том числе, к инструменту ценовой конкуренции. Степень же интенсивности конкуренции между действующими на рынке игроками будет весьма высока при следующих условиях:

На рынке действует большое количество фирм-конкурентов, характеризующихся практически одинаковыми объемами продаж;

Темп роста рынка медленный или вовсе отрицательный, что влечет за собой обострение борьбы между участниками за большую его долю;

Низкий уровень дифференциации продукта и издержек переключения у его потребителей;

Высокие барьеры выхода из отрасли, что вынуждает компании с низкой рентабельностью остаться в индустрии и продолжить свою деятельность. В целом, действие пяти конкурентных сил Портера, рассматриваемых в рамках одноименной модели.

В результате проведения анализа конкурентных сил Портера, или, иными словами, сканирования внешней среды бизнеса в индустрии фармацевтики, мы способны получить четкое понимание того, в каком направлении движется сейчас и будет двигаться в ближайшие годы рассматриваемая отрасль и ее игроки, чем обуславливается характер их поведения, насколько правильны предпринимаемые ими стратегические решения и какие рекомендации могут быть даны относительно их дальнейшего развития.

SWOT-анализ.

Данный вид анализа представляет собой один из наиболее простых и наглядных инструментов стратегического бизнес-планирования, подразумевающий систематизацию информации о целой индустрии или же компании, действующей в ее рамках, и определение, соответственно, их уровня конкурентоспособности, настоящего положения и перспектив дальнейшего развития. Само название анализа - SWOT - является акронимом слов Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности и Threats - угрозы, на выявление которых и направлено его использование; причем первые два вида факторов отражают особенности внутренней среды организации (индустрии), в то время как два последних - таковые внешней ее среды. В результате, информация может быть представлена наглядным образом в виде следующей матрицы:

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя среда

S - Strengths

W - Weaknesses

Внешняя среда

O - Opportunities

T - Threats

Источник: Andrews K. R. The concept of corporate strategy

Далее, на основе полученной информации проводится сопоставление факторов внутренней и внешней среды, что позволяет определить возможные конкурентные стратегии компании или отрасли, в рамках которых их сильные стороны будут использованы для получения максимальной отдачи от возможностей или нейтрализации угроз, появившихся во внешней среде; возможности же, в свою очередь, также будут использованы для преодоления проблем развития, вызванных наличием определенных слабых сторон.

Таким образом, проведение SWOT-анализа позволяет выявить и систематизировать информацию, отражающую различные аспекты функционирования целой индустрии или компаний в ее рамках, которая, в свою очередь, может быть успешно использована при определении особенностей их поведения в условиях того или иного рынка, выявлении стратегий, используемых ими для достижения конкурентоспособного положения или для непосредственного предложения новых стратегий, призванных увеличить конкурентоспособность как на локальном, так и на международном уровнях.

Базовые конкурентные стратегии по Портеру.

Как было установлено ранее, выбор компанией конкурентных стратегий предопределяет совокупность великого множества факторов. При этом, согласно мнению Портера, эффективность применяемой стратегии напрямую зависит от того, насколько успешно она способна противостоять рассмотренным выше пяти конкурентным силам; в связи с этим ученый выдел три основных типа не противоречащих друг другу конкурентных стратегий - абсолютное лидерство в издержках, дифференциация или фокусирование. Рассмотрим каждый из них подробнее:

1. Абсолютное лидерство в издержках

Целью данного вида стратегии становится, соответственно, достижение позиции лидерства в издержках в масштабе всей отрасли, что, в свою очередь, подразумевает применение компанией таких мер, как создание экономически эффективных производственных мощностей, использование богатого, накопленного за годы нахождения в индустрии, опыта, жесткий контроль производственных и накладных расходов, избегание операций малого масштаба, минимизация затрат на научно-исследовательскую деятельность, издержек на налаживание и поддержание системы обслуживания и сбыта, маркетинг и рекламу и т. д.

2. Дифференциация

Применение данного вида стратегии предусматривает создание в рамках отрасли уникального продукта или услуги, причем компания, как правило, дифференцирует себя и производимую продукцию (услуги) в нескольких направлениях - престиж, дизайн, бренд, новейшие технологии, используемые в процессе производства, широкие функциональные возможности, высокий уровень обслуживания клиентов, развитая сеть дистрибуции и т. д. В виду того, что в рамках данной работы рассматривается современная фармацевтическая отрасль, необходимо отметить чрезвычайную значимость инновативности производимой продукции для тех фармацевтических компаний, которые выбрали стратегию диверсификации в качестве основы для достижения конкурентоспособности. Именно инновация, которая, в свою очередь, может быть определена как "коммерчески реализованный товар, в котором использованы и преобразованы новое научное знание, идея, изобретение", представляет собой одну из важнейших ценностей в современной индустрии производства медикаментов, а наличие ее в продуктовом портфолио компании является ее неоспоримым конкурентным преимуществом на рынке.

3. Фокусирование

Третий базовый вид стратегии, выделенный Портером, подразумевает осуществление компанией фокусирования на конкретной группе потребителей, типе производимой продукции или услуг или географическом сeгменте рынка. При этом отличие этого варианта конкурентной стратегии от двух вышеперечисленных заключается в том, что действие последних охватывает целую отрасль, в то время как таковое фокусирования - лишь узкий целевой рынок. Таким образом, компания, использующая рассматриваемый тип стратегии, либо дифференцирует себя и собственную продукцию, лучшим образом удовлетворяя запросы узкой целевой группы, либо снижает затраты при ее обслуживании (также возможно достижение и того, и другого результата одновременно).

В итоге, применяя одну из вышерассмотренных трех базовых стратегий, выделенных Портером, компания будет способна успешно противостоять пяти конкурентным силам - власти поставщиков и потребителей, угрозе появления товаров-субститутов и новых игроков, а также внутриотраслевой конкуренции, и достичь уровня доходов, превышающего среднеотраслевой.

При этом, согласно мнению ученого, компания, которая не проводит свою конкурентную стратегию хотя бы в одном из данных трех направлений, то есть, иными словами, "застревает на середине", фактически обречена на получение низкой прибыли.

Таким образом, применение нескольких видов анализов и инструментов стратегического бизнес-планирования, теоретические основы которым были даны в рамках данной главы, позволят получить требуемую информацию, для того, чтобы определить особенности поведения фармацевтических производителей, в данном случае, представляющих российскую, индийскую и китайскую индустрии, в условиях глобальной конкуренции, выявить конкурентные стратегии, ими используемые, и дать определенные рекомендации относительно того, в каком направлении следует развиваться представителям индустрии фармацевтического производства каждого из государств для достижении ими наилучшего конкурентного положения.

Похожие статьи




Теоретические основы для проведения анализа конкуренции и стратегий компаний на фармацевтическом рынке - Международный рынок фармацевтической продукции

Предыдущая | Следующая