Подход Гэри Хэмела - Формирование бизнес-модели предприятия

Гэри Хэмел - основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School. The Economist назвал Хэмела "главным гуру-стратегом мира", а также независимый консультант всемирно известных компаний, таких как Rockwell, Motorola, Alcoa, EDS, Ford и Dow Chemical.

Гэри Хэмел - автор книги "Во главе революции", в которой он представляет схему, раскрывающую содержание бизнес-концепции, и схему, характеризующую изменения в компании, в зависимости от ее способности к инновациям относительно отрасли и своего прошлого (обновления, революция, гибкость и сокращение расходов).

По мнению автора, "чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте" (17).

Структурными элементами бизнес-модели являются:

Клиентский интерфейс;

Ключевая стратегия;

Стратегические ресурсы;

Ценностная сеть.

Структурные элементы соединены тремя посредниками (связующими элементами), а фундаментом бизнес-модели выступают факторы, которые определяют потенциал прибыльности.

элементы бизнес-модели (г. хэмел )

Рис. 17. Элементы бизнес-модели (Г. Хэмел )

Чтобы модель была по-настоящему прибыльной, с предложенной бизнес-концепцией необходимо использовать усилители прибыли. Все усилители можно сгруппировать в 4 категории:

Увеличивающаяся отдача.

"Выключение" конкурентов.

Стратегическая экономия.

Стратегическая гибкость.

Первые два, увеличивающаяся отдача и "выключение" конкурентов", -- синонимы монополии. В конечном счете, инновация бизнес-концепции -- это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей (17).

Стратегическая экономия, в отличие от операционной эффективности, возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме (17).

В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности (17).

Таким образом, имеются две причины, по которым необходимо выработать инстинктивную способность изображать инновации в терминах новых бизнес-концепций, а конкуренцию -- как соревнование бизнес-моделей. (Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста: бизнес-модель -- это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.)

Во-первых, так можно сконструировать крепкий бизнес вокруг вашего озарения ценой в миллиард долларов. Полупродуманные идеи не получают финансирования.

Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает ваше воображение (17).

Похожие статьи




Подход Гэри Хэмела - Формирование бизнес-модели предприятия

Предыдущая | Следующая