Разработка стратегической карты корпоративных целей - Оптимизация логистических бизнес-схем

Разработка ключевых показателей эффективности предполагает обеспечение всеми сотрудниками ООО "Инженико" единого понимания стратегии компании, выраженной через стратегические цели. Стратегические цели составляют ядро ключевых показателей эффективности. На основании анализа актуальных стратегических целей будет сформирован перечень соответствующих показателей - индикаторов достижения поставленных целей.

Комплексная оценка работы компании должна отражать степень достижения целевых ориентиров деятельности Общества.

Для успешной деятельности компании требуется обозначить и конкретизировать главные цели ее развития. Существование компании невозможно без четко сформулированной миссии, которая является базой, дающей возможность выстроить последовательные цели и разработать стратегическую концепцию ее развития.

Основная стратегическая цель ООО "Инженико", как и любой коммерческой организации, состоит в "максимизации прибыли".

Для успешного выполнения основной стратегической цели требуется сформулировать дополнительные стратегические цели, путем достижения которых в итоге будет реализована на практике основная стратегическая цель компании. Реализации целей должна представлять собой желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению.

Для формирования элементов общей системы целей компании, а также имеющихся бизнес-процессов и соответствующих КПЭ, предлагаем использовать "Карту целей и КПЭ" - структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенную по уровням, ранжированную) совокупность целей, бизнес-процессов и показателей экономической системы.

Наверху находится главная, основная стратегическая цель организации. Основная стратегическая цель организации раскладывается на 3 дополнительных стратегических целей, достижение которых приводит к достижению основной стратегической цели. Далее стратегические цели раскладываются на более мелкие и более конкретные (функциональные) цели и показатели эффективности нижнего уровня. В результате декомпозиции рассчитываемые показатели становятся достаточно простыми, достижимыми, конкретными и возможными для исполнения точно и в срок.

На верхнем уровне находится основная стратегическая цель ООО "Инженико" "максимизация прибыли". Стратегическими целями, позволяющими реализовать заявленную миссию, являются:

    1. Удовлетворение ожиданий клиентов; 2. Повышение доли на рынке; 3. Повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Достижению каждой из стратегических целей будет способствовать выполнение определенных тактических целей, которые могут быть выражены через ключевые показатели эффективности.

Схематично представим Карту стратегических целей и КПЭ на рисунке ниже.

Исходя из определенных выше стратегических и тактических целей, перечень ключевых показателей эффективности по корпоративным целям включает в себя 16 позиций, которые разделены на 3 блока в соответствии со стратегическими целями компании (Рисунок 11).

Для условного обозначения ключевых показателей эффективности используются заглавные буквы названия соответствующего блока КПЭ по корпоративным целям: "Удовлетворение ожиданий клиента" - C (Customers); "Повышение доли на рынке" - M (Market); "Повышение эффективности хозяйственной деятельности" - E (Efficiency). Каждому показателю присваивается порядковый номер; для каждого блока КПЭ нумерация начинается с 1.

карта стратегических целей компании

Рисунок 12 - Карта стратегических целей компании

    - Блок C (Customers) - ключевые показатели эффективности для стратегической цели "Удовлетворение ожиданий клиента" включает:
      1. Отсутствие рекламаций (C1); 2. Выполнение плана повторных обращений клиентов и пролонгации контрактов (C2); 3. Отсутствие штрафных санкций со стороны клиентов (C3); 4. Соблюдение сроков выполнения заказов (C4).
    - Блок М (Market) - ключевые показатели эффективности для стратегической цели "Повышение доли на рынке" включает:
      1. Выполнение плана по росту количества клиентов (M1); 2. Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении (M2Нат1, M2Нат2, M2Стоим); 3. Реализация экспортного потенциала (M3); 4. Освоение новых региональных рынков (M4).
    - Блок E (Efficiency) - ключевые показатели эффективности для стратегической цели "Повышение эффективности хозяйственной деятельности" включает:
      1. Рентабельность продаж (E1); 2. Выполнение плана по доходам (E2); 3. Выполнение плана по затратам (E3); 4. Платежеспособность (E4); 5. Выполнение плана по объемам инвестиций (E5); 6. Выполнение плана по чистой задолженности (E6); 7. Оборачиваемость дебиторской задолженности (E7); 8. Уровень текучести кадров (E8).

Перечень ключевых показателей эффективности по бизнес-процессам обобщает 18 показателей, разделенных по 4 бизнес-процессам.

Для условного обозначения ключевых показателей эффективности используются заглавные буквы названия соответствующего бизнес-процесса: "Поставка оборудования" - S (Supply); "Логистика" - L (Logistics); "Разработка и внедрение программного обеспечения" - SW (Software); "Сервис и обслуживание" - RM (Repair &; Maintenance). Соответствие ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов отражено на рисунке ниже(Рисунок 13)

кпэ по бизнес-процессам

Рисунок 13 - КПЭ по бизнес-процессам

Блок S (Supply) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса "Поставка оборудования" включает:

    1. Контакты с потенциальными клиентами (S1); 2. Полученные заявки на поставку (S2); 3. Эффективность прогнозирования спроса (S3); 4. Сорванные поставки по вине Коммерческого департамента (S4). - Блок L (Logistics) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса "Логистика" включает:
      1. Среднее время поставки оборудования (L1); 2. Коэффициент использования складской площади (L2); 3. Оборачиваемость запасов (L3); 4. Среднее время задержки поставки по вине транспортных компаний (L4); 5. Сорванные поставки по вине Департамента ВЭД и логистики (L5).
    - Блок SW (Software) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса "Разработка и внедрение программного обеспечения" включает:
      1. Выполнение проектов по разработке ПО (SW1); 2. Соблюдение сроков разработки ПО (SW2); 3. Выполнение заявок на техподдержку (SW3); 4. Количество выездных проектов в работе (SW4); 5. Количество проведенных тестирований (SW5).
    - Блок RM (Repair &; Maintenance) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса "Сервис и обслуживание" включает:
      1. Выполнение заявок на обслуживание POS-терминалов (RM1); 2. Выполнение заявок на ремонт (RM2); 3. Соблюдение сроков ремонтов (RM3); 4. Возврат отремонтированного оборудования (RM4).

Поставка оборудования (Блок S)

- Контакты с потенциальными клиентами (S1)

Описание: Показатель S1 "Контакты с потенциальными клиентами" характеризует эффективность работы отдела развития в области налаживания взаимодействия с потенциальными клиентами. Выполнение целевого значения данного показателя свидетельствует о том, что работа с потенциальными клиентами ведется планомерно и систематично, что способствует расширению клиентской базы и увеличению доли компании на рынке.

Для целей расчета КПЭ под контактом с потенциальным клиентом понимается встреча, мероприятие, презентация, телефонные и иные переговоры, в которых принимают участие представители компании с целью информирования потенциального клиента о предлагаемых товарах и услугах, а также для обсуждения возможных условий сотрудничества. В случае если в мероприятии одновременно участвуют несколько организаций (банков), рассматриваемых в качестве потенциальных клиентов, в расчете используется общее количество таких участников. При повторном контакте с потенциальным клиентом в течение одного и того же периода контакт учитывается один раз.

Формула расчета:

(2)

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: ?1

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Полученные заявки на поставку (S2)

Описание: Заявки на поставку оборудования характеризуют эффективность деятельности в сфере продаж, так как изъявление покупателем платежеспособного спроса является конечным результатом работы Коммерческого департамента. Показатель отражает выполнение плана по заявкам на поставку оборудования. Возможно установление планового значения на уровне количества заявок за аналогичный период предыдущего года. В таком случае показатель будет характеризовать динамику получаемых заявок.

Достижение показателем целевого значения 1 будет свидетельствовать о достаточной эффективности Коммерческого департамента при выполнении бизнес-процесса "Поставка оборудования". Значение показателя на уровне выше 1 отражает расширение коммерческой деятельности и деловой активности компании и способствует достижению стратегической цели Компанией по увеличению занимаемой доли рынка.

Формула расчета:

(3)

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: ?1

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Эффективность прогнозирования спроса (S3)

Описание: Эффективность прогнозирования спроса характеризует качество прогнозов, составляемых Коммерческим департаментом. Показатель эффективности прогнозирования спроса учитывает отклонение фактического объема спроса от плановой величины по каждой номенклатурной позиции оборудования, реализуемого Компанией. Под фактическим объемом спроса понимается количество оборудования по заявкам клиентов, полученным и оплаченным в анализируемом периоде. Плановый объем спроса отражается Коммерческим департаментом в ежемесячных прогнозах (forecast).

Прогнозирование спроса важно для оптимального выполнения бизнес-процесса "Поставки оборудования", так как влияет на своевременность и полноту проводимых закупок оборудования, размер сформированных запасов. Отклонение фактического объема от плановой величины как в большую, так и в меньшую сторону является негативным явлением для компании.

В случае высокого значения данного показателя в компании возникают риски финансовых потерь от затоваривания склада или несвоевременных поставок при отсутствии необходимого оборудования.

Формула расчета:

(4)

Где:

N - количество артикулов (наименований) оборудования в соответствии с номенклатурой

XI план - плановый объем спроса в анализируемом периоде, ед.

XI факт - фактический объем спроса в анализируемом периоде, ед.

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя)

Целевое значение: 0

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Сорванные поставки по вине коммерческого департамента (S4)

Описание: Данный показатель отражает число сорванных поставок за отчетный период, причиной которых послужили нарушения в выполнении функций специалистов и руководителей коммерческого департамента. Под сорванной поставкой понимается случай невыполнения отгрузки или несоблюдения сроков отгрузки, повлекшие рекламации и/или штрафные санкции со стороны покупателя.

Работа Коммерческого департамента может быть признана эффективной только при условии отсутствия сорванных поставок. Таким образом, значение показателя больше 0 характеризует участие коммерческого департамента в бизнес-процессе "Поставка оборудования" как неэффективное.

Формула расчета: Показатель не имеет расчетной формулы. Результатом будет являться количество случаев срыва поставок по вине Коммерческого департамента в отчетном периоде. Вместе с тем, если не достигнуто целевое значение показателя (0), то целесообразно сделать сравнительный расчет показателя в динамике с предыдущим аналогичным периодом. Таким образом, увеличение или уменьшение показателя будет свидетельствовать соответственно о повышении или снижении эффективности бизнес-процесса "Поставка оборудования".

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя).

Целевое значение:

    - 0 в текущем периоде S4Тек = 0; - снижение показателя в рассматриваемом периоде по сравнению с предыдущим S4Тек < s4пред.

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Среднее время поставки оборудования (L1)

Описание: Показатель отражает оперативность выполнения Департаментом ВЭД и логистики задач, связанных с закупкой оборудования, подготовкой его к отгрузке и доставкой его покупателю. При расчете показателя используются данные по всем поставкам, выполненным в анализируемом периоде. Для целей расчета данного показателя время поставки определяется с даты поступления заявки от Коммерческого департамента в Департамент ВЭД и Логистики до даты получения заказчиком оборудования и подписания акта сдачи-приемки оборудования.

Целевое значение показателя может быть определено при накоплении статистики по результатам расчетов показателя за несколько периодов (минимум 4 квартала). До определения целевого значения в качестве ориентира может быть использован минимальный срок поставки, установленный по условиям договоров с покупателями.

Формула расчета:

(5)

Где:

N - количество поставок, осуществленных за период;

TI - время поставки оборудования, с момента получения заявки департаментом ВЭД и логистики до момента получения заказчиком оборудования, дней;

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя)

Целевое значение: определяется статистически

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): директор департамента ВЭД и логистики

- Коэффициент использования складской площади (L2)

Описание: Показатель характеризует эффективность использования помещений, находящихся в распоряжении Отделение складирования. Для расчета показателя сопоставляются общий объем помещений, выделенных под склад, и полезная площадь, на которой могут быть размещены оборудование, запасные части, материалы и иные запасы товарно-материальных ценностей. Коэффициент, получаемый в результате расчетов, отражает, какая доля помещений может быть задействована для хранения запасов.

Эффективным является такое использование площади склада, при котором полезная площадь стремится к значению общей площади. Однако коэффициент не может быть равен 1, так как необходимо пространство для прохода и перемещения оборудования. Исходя из анализа практики в области складирования, целевое значение коэффициента составляет 0,7. В случае если фактическое значение коэффициента существенно ниже целевого (менее 0,5), рекомендуется переоборудовать склад таким образом, чтобы обеспечить максимально возможную полезную площадь. Если значение коэффициента существенно меньше целевого, но при этом полезная площадь признается руководителем департамента логистики и ВЭД достаточной, то целесообразно отказаться от части помещений, арендуемых под склад, и оптимально использовать меньшую площадь.

Расчет показателя целесообразно выполнять каждый раз после переоборудования помещений склада, но не реже 1 раза в год.

Формула расчета:

(6)

Где:

SПол - полезная площадь, используемая для хранения складских запасов;

SОбщ - общая площадь складских помещений.

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: 0,7

Периодичность расчета: Годовой (возможно чаще - по мере изменения условий складирования)

Ответственное лицо (подразделение): Директор Департамента ВЭД и логистики

- Оборачиваемость запасов (L3)

Описание: Показатель позволяет оценивать эффективность управления запасами и определяет сколько, раз за отчетный период Компания использовала средний имеющийся остаток запасов. Для расчета показателя используются значения себестоимости продаж за год и среднегодовой остаток запасов. При этом среднегодовой остаток рассчитывается как сумма запасов на начало и конец года, деленная на 2.

Целевое значение для оборачиваемости запасов может быть установлено статистическим путем на основе анализа динамики фактического показателя. На основе анализа бюджета компании на 2015 год целевое значение определено на уровне 10.

Низкий коэффициент оборачиваемости запасов отражает нерациональность деятельности Департамента ВЭД и логистики, в том числе накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию товарно-материальных ценностей. Высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным показателем, поскольку может говорить об истощении складских запасов, что может привести к перебоям в осуществлении бизнес-процессов компании.

Формула расчета:

(7)

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: 10

Периодичность расчета: Годовой

Ответственное лицо (подразделение): директор департамента ВЭД и логистики

- Среднее время задержки поставки по вине транспортных компаний (L4)

Описание: Показатель отражает эффективность бизнес-процесса "Логистика" в тех случаях, когда требуется привлечение транспортной компании для доставки оборудования покупателю. Время задержки, используемое при расчете показателя, - это число рабочих дней, на которое превышено время доставки оборудования по сравнению с периодом, предусмотренным условиями договора с транспортной компанией.

В случае снижения данного показателя до 0 деятельность департамента ВЭД и логистики в сфере транспортировки обеспечивает оперативность доставки оборудования покупателям и признается эффективной. В ином случае у компании возникает необходимость провести более подробный анализ проблем, возникающих при взаимодействии с транспортными компаниями, и определить пути их решения, включая замену отдельных контрагентов, оказывающих транспортные услуги.

Формула расчета:

(8)

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя)

Целевое значение: 0

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор Департамента ВЭД и логистики

- Сорванные поставки по вине департамента ВЭД и логистики (L5)

Описание: Данный показатель является аналогичным показателю S4 и отражает число сорванных поставок за отчетный период, причиной которых послужили нарушения в выполнении функций специалистов и руководителей департамента ВЭД и Логистики. Под сорванной поставкой понимается случай невыполнения отгрузки или несоблюдения сроков отгрузки, повлекшие рекламации и/или штрафные санкции со стороны покупателя.

Работа департамента ВЭД и логистики может быть признана эффективной только при условии отсутствия сорванных поставок. Таким образом, значение показателя больше 0 характеризует реализацию бизнес-процесса "Логистика" как неэффективную.

Формула расчета: Показатель не имеет расчетной формулы. Результатом будет являться количество случаев срыва поставок по вине департамента ВЭД и логистики в отчетном периоде. Вместе с тем, если не достигнуто целевое значение показателя (0), то целесообразно сделать сравнительный расчет показателя в динамике с предыдущим аналогичным периодом. Таким образом, увеличение или уменьшение показателя будет свидетельствовать соответственно о повышении или снижении эффективности бизнес-процесса "Поставка оборудования".

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя).

Целевое значение:

    - 0 в текущем периоде L5Тек = 0; - снижение показателя в рассматриваемом периоде по сравнению с предыдущим L5Тек < l5пред.

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): директор департамента ВЭД и логистики

Для оценки эффективности внедрения КПЭ будет использован метод экспертных оценок.

Таблица 27 - Оценка эффективности внедрения КПЭ в коммерческом департаменте

КПЭ

Руководитель коммерческого департамента

Руководитель отделения отгрузок

Руководитель департамента ВЭД

Среднее

Контакты с потенциальными клиентами (S1)

5

1

2

2,67

Полученные заявки на поставку (S2)

1

4

2

2,33

Эффективность прогнозирования спроса (S3)

3

3

4

3,33

Сорванные поставки по вине Коммерческого департамента

1

2

2

1,67

Сумма

10

10

10

Таблица 28 - Оценка эффективности внедрения КПЭ в департаменте ВЭД и отделении отгрузок

КПЭ

Руководитель коммерческого департамента

Руководитель отделения отгрузок

Руководитель департамента ВЭД

Среднее

Среднее время поставки оборудования (L1)

5

1

4

3,3

Коэффициент использования складской площади (L2)

1

4

3

2,7

Оборачиваемость запасов (L3)

2

2

2

2,0

Среднее время задержки поставки по вине транспортных компаний (L4)

2

3

1

2,0

Сумма

10

10

10

В качестве экспертов выступали руководители коммерческого департамента, отдела отгрузок и департамента ВЭД. По результатам опроса наибольшую эффективность должен принести показатель эффективности прогнозирования спроса и среднее время поставки оборудования. В данной работе уже приведены данные экономии от улучшения прогнозирования спроса, они составили 2,8 млн рублей. Также среднее время поставки оборудования зависит от скорости подготовки к отгрузке. В результате оптимизации бизнес-процесса удалось снизить затраты на 99 750 рублей ежемесячно.

Похожие статьи




Разработка стратегической карты корпоративных целей - Оптимизация логистических бизнес-схем

Предыдущая | Следующая