Пропозиції щодо удосконалення кадрового менеджменту в ПриватБанку - Економічний аналіз управління персоналом організації

Кадровий менеджмент визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність. Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Основним недоліком кадрового менеджменту Приватбанку є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Банку необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту.

Корпоративна культура - це "душа організації", тобто ті цінності, завдяки яким вона живе й домагається успіху. Вона визначає тип поводження організації в оточуючому середовищі. За допомогою високої корпоративної культури досягається швидка адаптація нового співробітника до організації.

До основних принципів банківської культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

­ дисципліна і старанність;

­ сміливість й усвідомлений ризик;

­ відповідальність й обов'язок;

­ творчість та ініціатива;

­ компетентність й високий професіоналізм;

­ порядність, взаємоповага, взаємодопомога;

­ працьовитість і самовдосконалення;

­ відданість банку.

Для вдосконалення кадрового менеджменту ПриватБанку необхідно спиратись на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками банку зарубіжного прогресивного досвіду стосовно:

    - державного фінансування і стимулювання внутрішньобанківської підготовки кадрів, - використання сучасних систем оцінювання персоналу, - формування і застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, - залучення значної частини персоналу до управління банком.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та банківських установ (підприємств). Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих банків, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів банку з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави та банківських установ передбачає використання різного інстументарію:

    - фінансування; - податкової політики; - регулювання соціального страхування та забезпечення; - створення інформаційної та правової інфраструктури.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично у всіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи соціальних підрозділів банків. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передусім значно збільшується застосування оцінки персоналу.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

    1) визначення кількості ключових функцій працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо); 3) визначення конкретних показниківдля оцінки результатів діяльності; 4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими "стандартами виконання" і визначення оцінного бала; 5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. ЇЇ ключовими елементами є:

Використання тарифної системи;

Застосування прогресивних форм оплати праці;

Поширення оригінальних систем оплати праці;

Поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень;

Вища оплата розумової праці;

Істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. Українах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах вже тривалий час застосовується дві системи, названі за прізвищами їх авторів, - системи Скенлонв й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга - на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм і банків формують преміальні фонди за створення, освоєння та випуск нових продуків, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нових продуків, їх частки в загальному обсязі.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління банком. В американських банках, наприклад, застосовується чотири форми залучення персоналу до управління:

    1) участь працівників в управлінні працею та якістю банківських продуктів на рівні регіональних підрозділів; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів співробітників і керівників; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь працівників в роботі правління банку. - В результаті застосування зарубіжного досвіду можливо:

­ сприяти ініціативності і підприємливості працівників;

­ стимулювати продуктивність праці;

­ збільшити обсяг реалізованих банківських продуків і послуг;

­ сприяти зростанню реальної заробітної плати.

Через додаткові види преміювання можливо підвищити зацікавленість працівників ПриватБанку у суміщенні професій, розширення зони обслуговування тощо. Для того, щоб забезпечити індивідуальну (персональну) зацікавленість кожного працівника в економічному благополуччі банку, ліквідації кадрової міграції слід посилити роль преміювання за вислугу років. З метою закріплення висококваліфікованих співробітників в банку здійснювати матеріальне заохочення за довголітню працю.

Таким чином, в заключному розділі розглянуто пропозиції щодо покращення кадрового менеджменту в ПриватБанку, які направлені на підвищення ефективності роботи банку, формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості співробітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, створенню нових конкурентоспроможних банківських продуктів і забезпеченню стійкого функціонування банку в сучасних умовах.

Похожие статьи




Пропозиції щодо удосконалення кадрового менеджменту в ПриватБанку - Економічний аналіз управління персоналом організації

Предыдущая | Следующая