Загальна характеристика підходів до оцінювання конкурентоспроможності персоналу - Аналіз конкурентоспроможного персоналу організації

Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є ефективна робота персоналу. Найбільш дієвим способом виявити таланти, виміряти результати роботи і рівень професійної компетенції працівників, а також їх потенціал у розрізі стратегічних задач компанії є система оцінювання персоналу. Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. У той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають становище працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і ставлення до праці. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як ключова позиція для удосконалення мотивації персоналу, підвищення якості трудової діяльності[7].

До трактування оцінки персоналу існує два основні підходи. Під цим поняттям розуміють відповідність кількісних та якісних характеристик працівника посадовим вимогам і результативність його діяльності. У всіх опрацьованих визначеннях оцінки персоналу сутність цього поняття полягає в одному із його цільових призначень, без посилання на суб'єктів оцінки. З огляду на недоліки та зважаючи на специфіку оцінювання персоналу, можна запропонувати авторське трактування поняття "оцінка персоналу" як діяльність суб'єкта оцінки щодо виявлення інформації про кількісні та якісні характеристики об'єкта оцінки, яка необхідна для розробки та здійснення управлінських рішень з метою досягнення поставлених цілей.

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів. Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Вибір системи залежить від рівня зрілості компанії, її завдань і типу корпоративної культури

Основними методами оцінки конкурентоспроможності персоналу є:

- Атестація - це право адміністрації компанії, що може бути реалізоване відносно до всіх або окремих категорій працівників. Всі дані, отримані під час атестації, передаються в комісію, що розглядає їх у присутності працівника й виносить рішення про його подальшу долю в організації. - Керування за цілями - Management by Objectives (МВО) - Проведення оцінки методом МВО полягає в спільній постановці завдань керівником і співробітником й оцінці результатів їхнього виконання по закінченні звітного періоду. Звітний період звичайно збігається з фінансовим роком. Система охоплює всі посади в компанії - від рядового персоналу до топ-менеджерів. Рішення, прийняті за підсумками оцінки МВО: перегляд заробітної плати, виплата премій і бонусів, - Управління результативністю - Performance management (PM) - Проведення методу полягає в оцінці не тільки результатів, але і компетенцій співробітників, тобто ті особисті якості, які необхідні працівнику для досягнення поставлених цілей. Постановка задач і оцінка їх виконання здійснюється менеджером і підлеглими, після цього на співбесіді погоджуються результати: перегляд заробітної плати, виплата премій, бонусів, зіставлення індивідуального плану розвитку працівника, кар'єрне зростання. - Ассессмент-центр (груповий й індивідуальний)- призначений для оцінки співробітників за компетенціями під конкретне кадрове завдання. Він може включати поведінкове (від англ. behaviour -- поведінка) інтерв'ю, а також кейси (ігрові ситуації), розроблені спеціально під даний набір компетенцій. Вибір змісту ассессмент-центру обумовлюється метою його проведення. Для відбору кандидатів на високі позиції й оцінки топ-менеджерів акцент робиться на поведінкове інтерв'ю, для висування співробітників у кадровий резерв - на ділових іграх. - Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма. - Метод інтерв'ю - претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

Кожен етап роботи співробітника в компанії припускає використання певних методів оцінки. Вони ввідображені у таблиці 1.1, де знаком "+" позначені ті методи, що можуть застосовуватися окремо, а знаком "-" - ті, що застосовується тільки в сполученні з іншими методами. Для попереднього виявлення некомпетентності працівника можуть використатися і будь-які інші прийоми, але юридичної чинності вони мати не будуть.

Таблиця 1. Етапи роботи працівника на підприємстві та методи оцінки

Методи оцінки	Етапи роботи працівника
Підбір співробітника на вакансію	Закінчення іспитового терміну	Поточна оцінка результатів	Переведення на нову посвду	Рішення про навчання	Формування кадрового резерву	Рішення про звільнення
Ассессмент-центри	-	-	+
Атестація	+	-	-	-	+
Тестування	+	-	+
Інтерв'ю	+	-
МВО	+	+
РМ	+	+	+	-
"360 градусів"	-	+	+

Використання методів оцінки на етапах роботи співробітників:

- структуроване інтерв'ю, яка проводиться як окремо з лінійним керівником, так і з HR-менеджером.

Лінійний керівник переважно краще знайомий з бізнес-процесами в компанії, тоді як HR-менеджер може ефективніше визначити відповідність кандидата корпоративній культурі;

- тести як у предметній області, так і психологічні; - індивідуальне глибинне інтерв'ю (в невеликій кількості випадків, наприклад, коли мова йде про наймання керівника вищої ланки, використовується складова ассессмент-центру). 2. Закінчення випробувального терміну. При виході на роботу новий співробітник повинен одержати завдання на випробувальний термін (найчастіше, 3 місяці). Його завдання на цей період можуть бути прописані трохи інакше, ніж у формах поточної оцінки. Часто як завдання вказується набування знань про продукти або бізнес-процеси в компанії. Наприклад, для сейлз-менеджера, що вже має навички продажів в іншій галузі, головне завдання на випробувальний термін - вивчити конкретний продукт, з яким йому доведеться працювати. Новачкові також можуть довірити невеликий проект, який він буде виконувати під контролем куратора. Основна мета оцінки на цьому етапі - ще раз перевірити відповідність кандидата посаді.

3. Поточна оцінка діяльності. Цикл поточної оцінки діяльності персоналу збігається з фінансовим роком. Для нових співробітників звіт поточного періоду починається після проходження випробувального терміну. Якщо, приміром, співробітник прийшов у компанію 1 червня, то по закінченні випробувального терміну на чотири місяці, що залишилися до кінця періоду, перед ним ставляться поточні завдання.

За результатами оцінки приймаються рішення про перегляд заробітної плати й преміювання, складається план розвитку й кар'єрного росту співробітників.

4. На етапі переведення в інший структурний підрозділ або просування по службі перед керівником стоїть завдання визначити відповідність співробітника новій посаді й виявити потреби в його професійному навчанні й особистому розвитку.

5. Формування кадрового резерву. Головне при формуванні кадрового резерву - це визначення потенціалу співробітників з акцентом на особистісних компетенціях, зокрема на їхніх лідерських якостях і здатності до навчання.

Методи, що застосовуються: первинний відбір кандидатів для включення в кадровий резерв відбувається під час поточної оцінки. Далі для роботи з кадровим резервом з певною періодичністю (як правило, раз у рік) організовується спеціальна компанія, у ході якої проводиться оцінка за допомогою ассессмент-центрів і методу "360 градусів".

6. Ухвалення рішення про звільнення працівника.

Бажаючи звільнити співробітника, роботодавець повинен надати формальні докази його невідповідності займаній посаді. Підставою для звільнення можуть бути тільки результати атестації, оформлені за всіма правилами.

Таким чином за результатами дослідження методів оцінки персоналу можна зробити висновок, що їх діапазон дуже широкий. У конкретній ситуації управління персоналу підприємства їх можна застосовувати в довільній чи заданій комбінації. Адже використання видів, прийомів та методів аналізу для конкретних цілей вивчення процесу управління персоналу компанії у сукупності становить методологію та методику його оцінки. Комплексне використання вищевказаних методів дозволить забезпечити функціонування на підприємстві ефективного механізму оцінювання. Налагоджений механізм оцінювання персоналу позитивно вплине на ефективність праці співробітників підприємств, що у свою чергу позначиться на всіх процесах, які відбуваються в організації. Впровадження розроблених рекомендацій допоможе підвищити продуктивність праці, ініціативність працівників підприємства при реалізації стратегічних рішень, забезпечить глибше розуміння співробітниками компанії цілей і місії підприємства. Це дозволить підприємству швидше й результативніше впроваджувати різноманітні проекти, забезпечить йому більше конкурентних переваг, порівняно із конкурентами, що наддасть змогу ще більш закріпити свою позицію лідера на ринку, відкриє нові горизонти для розвитку і, як наслідок, покращить загальні результати діяльності підприємства[10].

Шляхи підвищення конкурентоспроможності персоналу. Буде приведена на прикладі моделі підвищення конкурентоспроможності в межах однієї організації. Для цього потрібно:

* провести оцінку конкурентоспроможності персоналу; * виявити рівень кваліфікації та необхідність його підвищення; * організувати проходження навчання персоналу за певною програмою.

Оцінку конкурентоспроможності персоналу здійснимо виходячи з її конкурентних переваг. Перелік якостей персоналу і їхня вагомість можуть бути побудовані таким чином, табл. 2.

Таблиця 2. Вагомість якостей персоналу

Якості персоналу (конкурентні переваги при позитивній оцінці)	Вагомість якостей
1. Спадкоємні конкурентні переваги (здібності, фізичні дані, темперамент).	0,17
2. Професійна компетентність (освіта, спеціальні знання, навички, уміння).	0,25
3. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах.	0,19
4. Здатність виконувати своє завдання самостійно.	0,13
5. Комунікабельність.	0,05
6. Організованість і планування виконання доручених завдань.	0,11
7. Вік, здоров'я.	0,1
Разом	1,00

Проведемо оцінку конкурентоспроможності персоналу на основі семи якостей (табл. 2.), спираючись на формулу, рекомендовану Фатхутдіновим Р. А. [12, с. 274-275]:

Де Кn - рівень конкурентоспроможності персоналу;

I - 1, 2...n - кількість експертів;

J - 1, 2...7 - кількість оцінюваних якостей персоналу;

Бj - вагомість j-ої якості персоналу;

Вij - оцінка i-им експертом j-ої якості персоналу по 5-бальній системі.

І встановлюються наступні умови оцінки експертами якості персоналу:

* ознака відсутня - 1 бал; * виявляється дуже рідко - 2 бали; * виявляється не сильно й не слабко - 3 бали; * виявляється часто - 4 бали; * виявляється систематично, стійко, наочно - 5 балів.

Проведемо оцінку конкурентоспроможності на прикладі фахівця І категорії Іваненка В. І., який має вищий рівень освіти та стаж роботи за фахом 6 років. Для цього використаємо оцінки експертної групи, які наведені в табл. 3.

Таблиця 3. Результати оцінки якостей робітника

Експертна оцінка семи якостей менеджера по пятибальній системі	Номер эксперта
1	2	3
1. Спадкоємні конкурентні переваги (здібності, фізичні дані, темперамент).	4	5	4
2. Професійна компетентність (освіта, спеціальні знання, навички, уміння).	5	4	5
3. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах.	3	4	4
4. Здатність виконувати своє завдання самостійно.	4	5	4
5. Комунікабельність.	4	4	5
6. Організованість і планування виконання доручених завдань.	5	4	4
7. Вік, здоров'я.	5	5	5

Якщо підставити у формулу (1.) результати експертної оцінки з цієї таблиці, одержимо:

Кn = [0,17 (4 + 5 + 4) + 0,25 (5 + 4 + 5) + 0,19 (3 + 4 + 4) + 0,13 (4 + 5 + 4) + 0,05 (4+ 4 + 5) + 0,11 (5 + 4 + 4) + 0,1 (4 + 4 + 4)] / (5 3) = 12,77/15 = 0,85.

Висновок: працівник Іваненко має високий рівень конкурентоспроможності. Для її подальшого підвищення йому слід пройти навчання, як правильно планувати та організовувати виконання доручених завдань, відвідати курси та підвищити рівень комунікабельності.

Авжеж зрозуміло, що ця методика є дуже складною та займає багато часу, окрім того, є дуже дорогою процедурою. Але, та організація, яка цінує своїх працівників та прагне бути конкурентоспроможною на зовнішньому ринку, займати лідируючі позиції, не заощаджує на розвитку свого персоналу та усіма силами намагається підвищувати їх рівень конкурентоспроможності. При цьому, слід урахувати прагнення і бажання персоналу до підвищення свого рівня конкурентоспроможності та розвивати корпоративну культуру таким чином, щоб цілі організації і персоналу співпадали, та щоб не виникало бажання останніх перейти на інше місце роботи[8].

Загальна характеристика підходів до оцінювання конкурентоспроможності персоналу - Аналіз конкурентоспроможного персоналу організації

Похожие статьи