Анализ внешней деловой среды предприятия - Совершенствование комплекса маркетинга

В связи с мировым финансовым кризисом рынок стального и чугунного литья, начиная с конца 2008 и до сегодняшнего дня, продолжает претерпевать изменения. Ряд компаний закрывают свои литейные мощности и стремятся размещать заказы на литье на других литейных заводах.

С другой стороны, предприятия, сохранившие и модернизировавшие свои литейные мощности, и, по этой причине являющиеся конкурентоспособными по качеству литья и его цене, имеют возможность расширить производство и сбыт продукции как освоенной, так и новой.

ОАО "Стальзавод" находится в стадии развития, технического перевооружения. После осуществления перевооружения, укрепления технологической базы, производственных и управленческих кадров можно будет достичь планируемых объемов производства.

Отдел маркетинга и сбыта ОАО "Стальзавод" провел работу по поиску потенциальных потребителей литья. После обработки более чем 100 предприятий были получены заказы на стальное и чугунное литье от 30 предприятий.

Заказы были проработаны с заводом-изготовителем с направлением заказчикам протоколов согласования цен. После проведения работы с заказчиками по согласованию цен, по подписанию договоров на поставку, по проектированию и изготовлению оснастки, поставке опытных партий, можно надеяться на реализацию стального и чугунного литья в блоке цехов №1 в объеме 10,5 тысяч тонн, а с учетом производственных мощностей цеха №3 (тюбинги и утяжелители) - в объеме 20 тысяч тонн [30].

При грамотном подходе к маркетинговой работе на рынке ежегодно можно расширять номенклатуру литья, обеспечивая при этом выбор заказов на продукцию с более высокой рентабельностью.

Ценовая политика ОАО "Стальзавод" направлена на успешное участие предприятие в тендерах по поставке стального литья как потребителям в России, так и в странах СНГ. В результате этого ОАО "Стальзавод" заключило договор на поставку стального вагонного литья в 2009 году с ОАО "Белорусские железные дороги".

В процессе хозяйственной деятельности Общество подвергается влиянию отраслевых, правовых и прочих внутренних и внешних факторов (существенных условий, событий, обстоятельств, действий). В связи с этим возникают различные риски, способные существенно влиять на финансовое положение и финансовые результаты деятельности Общества.

В целях минимизации возможного негативного эффекта Обществом предпринимаются мероприятия, направленные на выявление и оценку рисков, реализуются мероприятия в отношении регулирования рисков.

Основные риски для деятельности Общества могут быть объединены в следующие укрупненные группы: финансовые риски, правовые риски, репутационные риски.

Общество подвержено рыночному риску (процентный и валютный риск), кредитному риску и риску ликвидности.

Активы и обязательства Общества в основном имеют фиксированные ставки процента. Таким образом, руководство считает, что Общество не подвержено риску изменения процентной ставки в отношении его активов и обязательств. маркетинг ценовой рекламный деловой

Общество оказывает услуги, продает продукцию, приобретает товар и привлекает существенные заемные средства преимущественно в российских рублях. Таким образом, руководство считает, что Общество не подвержено существенному влиянию валютного риска.

Общество оценивает кредитный риск по предоставленным им заемным средствам, а также по депозитам, размещенным в финансовых институтах, как низкий, так как все займы были предоставлены только компаниям группы Трансмашхолдинг, а депозиты были размещены в банках с хорошей деловой репутацией.

Общество оценивает концентрацию риска в отношении торговой дебиторской задолженности как высокую, поскольку основная доля продаж приходится на одного покупателя - группу компаний ЗАО "ТД "ТМХ". Общество осуществляет регулярный мониторинг непогашенной дебиторской задолженности клиентов.

Риск ликвидности связан с возможностями Общества своевременно и в полном объеме погасить имеющиеся на отчетную дату финансовые обязательства: кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам, задолженность заимодавцам по полученным кредитам и займам (в том числе в форме облигаций, векселей). Общество осуществляет управление риском ликвидности посредством выбора оптимального соотношения собственного и заемного капитала в соответствии с планами руководства. Такой подход позволяет Обществу поддерживать необходимый уровень ликвидности и ресурсов финансирования таким образом, чтобы минимизировать расходы по заемным средствам, а также оптимизировать структуру задолженности и сроки ее погашения. В настоящее время Общество полагает, что располагает достаточным доступом к источникам финансирования, а также имеет как задействованные, так и незадействованные кредитные ресурсы, которые позволят удовлетворить ожидаемые потребности в заемных средствах.

Правовые риски представлены главным образом рисками, связанными с изменением налогового законодательства, рисками, связанными с изменением правил таможенного контроля и пошлин. Общество внимательно следит за текущими изменениями законодательства, уделяя внимание практическим семинарам и совещаниям с участием ведущих экспертов в данной области.

Руководство Общества считает, что в настоящее время отсутствуют факты, которые могли бы оказать существенное негативное воздействие на уменьшение числа его покупателей вследствие негативного представления о качестве производимой и реализуемой Обществом продукции, соблюдении сроков поставок продукции. Соответственно, репутационные риски оцениваются Обществом как несущественные.

В качестве вывода по анализу макросреды предприятия проведем количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов по направлениям PESTE - анализа (таблица 1).

Таблица 1 Оценка PESTE-факторов

Факторы

Важность для отрасли X

Влияние на организацию Y

Направл. влияния Z

Степень важности S=X*Y*Z

Политические и правовые факторы

1. увеличение таможенных пошлин на импортную дорожно-строительную технику

3

2

+1

6

2. недостаточное финансирование государством дорожно-строительной отрасли

3

2

-1

6

3. импортозамещение путем создания машин и оборудования, не производимых в России

2

1

+1

2

4. несовершенство государственной политики в области инвестирования

2

1

-1

-2
    5. увеличение таможенных пошлин на импортные комплектующие 6. политическая стабильность в стране, правовая защищенность отраслевых предприятий со стороны государства

2

3

-1

-6

5. Возможность приобретения новой техники на условиях лизинга.

3

2

+1

6

6. политическая стабильность в стране, правовая защищенность отраслевых предприятий со стороны государства

2

1

+1

+2

Экономические факторы

1. стабильный курс рубля и снижение % инфляции

2

1

+1

2

2. наличие неосвоенных рынков сбыта

1

2

-1

-2

3. высокие ставки налогообложения

3

3

-1

-9

4. рост ВВП

2

1

+1

2

5. рост цен на энергоносители, материалы комплектующие

3

3

-1

-9

6. увеличение объема импортируемой продукции

2

2

-1

-4

7. снижение конкурентоспособности страны

3

2

-1

-6

8. оживление международного бизнеса, которое может повлечь за собой инвестиции в экономику РФ

3

2

+1

+6

Социальные факторы

1. рост уровня доходов населения

2

0

+1

0

2. увеличение начисленной среднемесячной заработной платы на одного работника

2

1

+1

2

3. низкий жизненный уровень людей

1

1

-1

-1

4. ухудшение демографической ситуации в стране

2

0

-1

0

5. проявление интереса к работе и качеству жизни

1

2

+1

2

6. Неблагоприятное соотношение трудоспособного и нетрудоспособного населения снижает платежеспособность населения.

3

3

-1

-9

Технические и технологические факторы

1. повышение технического уровня и надежности существующих машин

3

3

+1

9

2. финансирование научных исследований и проведения опытно-конструкторских работ

2

2

+1

4

3. создание принципиально новых образцов дорожно-строительной техники (ДСТ) и оборудования

3

3

+1

9

4. появление новых технологий у конкурентов

2

3

-1

-6

5. нет достаточных средств для реализации новых идей

2

2

-1

-4

6. отсутствие обязательной сертификации запасных частей

2

3

-1

-6

Экологические факторы

1. использование экологически безопасного оборудования

2

2

+1

4

2. использование безотходного производства

3

3

+1

9

3. внедрению прогрессивных систем управления подачей топлива

2

2

+1

4

4. повышение содержания вредных веществ в комплектующих

3

2

-1

-6

5. применение материалов несоответствующих экологическим требованиям

3

3

-1

-9

6. ужесточение законодательства о защите окружающей среды

3

3

-1

-9

7. возможность приобретения технологии снижения токсичности газов двигателей.

2

3

+1

+6

ИТОГО

79

74

Всего (-)

17

Всего (+)

17

Шкала важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение.

Шкала влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние; 2 - умеренное влияние; 1 - слабое влияние; 0 - отсутствие влияния.

Шкала направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность.

На основе таблицы 2 можем сделать вывод, что наибольшее влияние на отрасль и деятельность ОАО "Стальзавод" оказывают технологические и экологические факторы, наименьшее - социальные факторы.

Матрица Портера - это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Включает анализ пяти факторов: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям рынков.

Матрица Портера включает: выбор производственной мощности; базовые стратегии (дифференцированный маркетинг, концентрированный, лидерство по издержкам) [4, с. 42].

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

Таблица 2 Матрица М. Портера

Неповторимость продукта с точки зрения покупателя

Преимущества в себестоимости

СТРАТЕГИЧЕСКАЯЦЕЛЬ

Вся отрасль

ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ

ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ

Один сегмент рынка

КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

Опишем стратегии:

    1. Преимущество по себестоимости. Предприятие ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства удельные издержки снижаются и предприятие предлагает низкие цены. Это позволяет иметь высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, привлекать потребителей ценами. 2. Стратегия дифференциации. Предприятие нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный товар в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате, цена не играет роли, потребители приобретают лояльность к товарной марке. 3. Стратегия концентрации. Предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создании особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами

Достоинства стратегий: а) выявляются все нужные предприятию товары или виды деятельности; б) можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Конкурентоспособность продукции предприятия на рынке стального литья

АО "НПК "Уралвагонзавод".

АФЛ фирмы HWS-Sinto комплексно включает систему выбивки отливок, манипулятор для снятия кустов отливок, систему смесеприготовления на 170 тонн/час и систему пылеудаления. 30 апреля 2010 году была проведена заводская приемка автоматической формовочной линии типа "EFA-SD 7", работающей по технологии Сейатцу-процесс (песчано-глинистая формовка).

В 2015 году выпуск крупного вагонного литья по сравнению с 2014 годом снизился в 4,5 раза и составил 10,6 тыс. тонн.

ООО "Промтрактор-Промлит".

21 марта 2014 между ООО "Промтрактор-Промлит" и немецкой фирмой "Heinrich Wa ner Sinto" был подписан акт приемки реконструированной автоматизированной формовочной линии № 2 (АФЛ-2) в литейном цехе № 1.

Производственные мощности по выпуску крупного железнодорожного литья составят 10-12 тыс. рам и 5-6 тыс. балок в месяц.

В 2014 году выпуск крупного стального литья по сравнению с 2013 годом сократился в 5 раз и составил 2,9 тыс. тонн.

Рубцовский филиал АО "Алтайвагон".

В рамках модернизации предприятия ведется строительство автоматической линии по производству мелкого и среднего стального вагонного литья. Поставку, монтаж и наладку оборудования осуществляют лидеры машиностроения из Италии и Германии, фирмы Savei AH.

Проектная мощность производства составит 12 000 вагонокомплектов в год.

В 2015 году выпуск крупного стального литья по сравнению с 2014 годом снизился в 1,8 раза и составил 16,8 тыс. тонн.

АО "Тихвинский вагоностроительный завод".

Крупное вагонное литье (боковая рама и надрессорная балка) выпускается с помощью автоматической формовочной линии вакуумно-пленочной формовки фирмы HWS-Sinto (Германия).

По сравнению с 2014 годом в 2015 году увеличено производство крупного вагонного литья на 44%, что составило около 48,1 тыс. тонн.

ООО "ВКМ-Сталь".

В июне 2011 года на предприятии была запущена современная линия по производству крупного вагонного литья. Линия работает по технологии вакуумно-пленочной формовки, которая считается самой передовой в мире. Проектная мощность цеха крупного вагонного литья составляет 30000 тонн крупного вагонного литья в год.

По сравнению с 2014 годом в 2015 году производство крупного вагонного литья сократилось в 2,6 раза и составило около 3,3 тыс. тонн.

Узбекистан, Литейно-механический завод.

Завод оснащен самой современной техникой и технологиями германских компаний "Kunke Wa ner", "Otto Junker" и "Nederman". Способ литья: в песчано-глинистую форму. Проектные мощности - до 5000 в/комплектов крупного литья. В 2015 г. завод выпустил около 1,5 тыс. тонн крупного и среднего литья. Основные потребители - предприятия Узбекской ЖД. Продукции, сертифицированной в системе РС ФЖТ или ЕврАзЭС не имеет [30].

Доли конкурентов на рынке стального литья СНГ представим в таблице 3.

Таблица 3 Доли конкурентов на рынке стального литья СНГ

Наименование предприятия

Доля, %

ОАО "Стальзавод"

27,8

АО "НПК "Уралвагонзавод"

11,6

Рубцовский филиал АО "Алтайвагон"

18,2

АО "ТВСЗ"

35,3

ООО "Промтрактор-Промлит"

3,2

ООО "ВКМ-Сталь"

2,7

АО "ВостокМашЗавод"

1,2

Итого:

100

Технология вакуумно-пленочной формовки позволит обеспечить устойчивое конкурентное преимущество для ОАО "Стальзавод" на рынке и позволит адекватно реагировать на действия основных конкурентов, но в тоже время оставаться одним из лидеров в производстве литых изделий.

Таблица 4 Факторы конкурентного успеха ОАО "Стальзавод"

Факторы

Сфера деятельности

ОАО "Стальзавод"

Оптовая торговля

Розничная торговля

Репутация предприятия

Высокая

Высокая

Высокая

Форма собственности

ООО

-

-

Географическое расположение

Удобное

Удобное

Удобное

В науке по данной отрасли

Эксперт

Эксперт

Разное

Нововведения в производственных процессах

Осуществляются

Осуществляется

Отсутствует

Разработка новой продукции

Проводится

Проводится

Отсутствует

В области данной технологии

Эксперт

-

-

Качество продукции

Высокое

-

-

Сертификаты качества, соответствия

Имеются

Имеются

Уровень использования установленного оборудования

Высокое

Среднее

-

Размещение производства с учетом минимума издержек

Да

Да

Нет

Проектирование продукции и техническая подготовка производства (хранения) с минимальными издержками

Ведется

Ведется

-

Степень загрузки оборудования

Высокая

-

-

Износ ОПФ

Средний

Средний

Большой

Товарная марка

Известная

Известная

Известная

"Ноу-хау" в контроле качества

Разрабатываются

Отсутствует

Разрабатываются

В условиях рыночной экономики на деятельность предприятия и его развитие существенное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда организации. Наиболее ярко и наглядно оценить внешнюю и внутреннюю среду организации помогает SWOT - анализ (таблица 5).

На основании данного анализа можно сделать вывод, что предприятию для успешной реализации стратегии необходимо, прежде всего, уделить больше внимания возможностям сильных сторон, это: выход на новые рынки или сегменты рынка. Кроме того, имеющиеся возможности сильных сторон позволяют компании предотвратить угрозы. Главным фактором, который может повлиять на деятельность предприятия, является - превышение себестоимости отдельных видов продукции по сравнению с основными конкурентами. Поэтому ОАО "Стальзавод" стоит сделать акцент на диверсификации товаров, увеличении глубины товарного ассортимента, а также продолжить развитие направления по поддержанию наивысших стандартов качества выпускаемой продукции.

Таблица 5 SWOT-анализ ОАО "Стальзавод"

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)

Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
    - собственные производственные площади и инфраструктура; - короткие сроки выполнения заказов; - большой технологический опыт; - широкая дилерская сеть; - опыт и квалификация специалистов; - высокое качество продукции; - известная торговая марка - большой ассортимент предлагаемой продукции
    - недостаточная рекламная политика организации; - отставание научных исследований и разработок; - высокие издержки; - ограниченные финансовые возможности; - слабое информационное и аналитическое обеспечение; - низкая мотивированность персонала

Потенциальные внешние возможности (O)

Потенциальные внешние угрозы (T)
    - падение объемов производства у конкурентов; - привлечение новых дилеров; - выход на новые рынки; - создание новых технологий; - развитие системы коммуникаций и сбыта; - усиление конкурентоспособности за счет улучшения качества выпускаемой продукции; - укрепление своей репутации как предприятия с высоким уровнем социальной ответственности, вносящего весомый вклад в экономическое и социальное развитие города - модернизация оборудования
    - изменение потребностей покупателей; - появление конкурентов с низкими издержками; - нестабильная политическая ситуация; - рост инфляции; - повышение дебиторской задолженности за поставленную организациям торговли продукцию

Чтобы минимизировать имеющиеся угрозы и уменьшить влияние слабых сторон, предприятию необходимо поддерживать уровень финансовой стабильности. Обществу необходимо сохранять партнерские отношения с имеющимися поставщиками сырья и устанавливать устойчивые связи с новыми поставщиками, имеющими хорошую сырьевую базу. Главной угрозой является появление конкурентов с низкими издержками и рост инфляции, что может явиться причиной перехода клиента к новому поставщику. В краткосрочном периоде будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Для наиболее полного анализа текущей ситуации и оценки влияния различных факторов макросреды на отрасль проведем STEP-анализ предприятия ОАО "Стальзавод" (таблица 6).

Таблица 6 STEP-анализ ОАО "Стальзавод"

Социальные факторы:

    - повышение предпринимательской активности в регионе; - повышение уровня жизни населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы.

Технологические факторы:

    - модернизация оборудования в данной отрасли - появление новых технологий; - доступ к технологиям, лицензирование, патенты; - развитие конкурентных технологий; - финансирование исследований; - связанные / зависимые технологии, замещающие технологии/решения; - зрелость технологий; - изменение и адаптация новых технологий; - проблемы интеллектуальной собственности.

Экономические факторы:

    - возможное сужение круга потенциальных потребителей, связанного со снижением покупательной способности заказчика; - вхождение на рынок предприятий, реализующих продукцию зарубежными производителей; - поставки на рынок некачественной продукции конкурентов; - рост конкуренции; - рост транспортных тарифов; - перебои поставок сырья на предприятие, связанных с ухудшением финансового положения поставщиков.

Политические факторы:

    - изменения бюджетной политики в стране и регионе; - изменения процентных ставок; - нестабильная работа кредитных учреждений, банков-партнеров; - нестабильность национальной валюты и финансового рынка. - возможное изменение законодательства Российской Федерации; - изменения налоговой политики и условий государственного регулирования, что может изменить условия формирования и использования прибыли; - нестабильность экономической ситуации в России в целом.

Социальные факторы макросреды - это повышение предпринимательской активности в регионе, повышение уровня жизни населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, которое диктует более высокие требования к качеству производимой продукции, что может послужить стимулом для ревизии своей позиции на рынке и своего товарного ассортимента.

Основными технологическими факторами являются модернизация оборудования в данной отрасли, появление новых технологий. Анализ технической ситуации на предприятии показал, что большинство оборудования требует модернизации, либо подлежит замене в результате устаревания. Между тем, без замены морально и физически устаревшего оборудования и внедрения современных технологий отрасль не может развиваться в соответствии с запросами рынка.

Отрицательные экономические факторы - это то, что имеющийся на сегодняшний день производственный потенциал отрасли используется только на 41%. Сохранение и обслуживание резервных мощностей также влечет за собой увеличение себестоимости продукции и снижение доходности предприятий.

Низкая доходность бизнеса объективно препятствует привлечению кредитов, инвестиций и накоплению собственных средств для модернизации промышленности и расширенного воспроизводства. Большое влияние оказывает и то, что существует возрастающее давление на цены поставщиков сырья и материалов [15, с. 53].ый ценовой

Большое влияние на инновационное развитие оказывает такой сдерживающий фактор, как постоянный рост тарифов на электроэнергию и природный газ, повышающий затраты на производство, который относится к политическим факторам. К данной группе факторов также стоит отнести изменения процентных ставок, нестабильную работу кредитных учреждений, банков-партнеров, нестабильность национальной валюты и финансового рынка, возможное изменение законодательства Российской Федерации, изменения налоговой политики и условий государственного регулирования, что может изменить условия формирования и использования прибыли;

Существующая и будущая политическая ситуация в стране напрямую влияет на развитие предприятия и отрасли в целом.

STEP-анализ можно так же дополнить еще факторами рыночной ситуации:

    - ухудшение инвестиционного климата; - снижение реальных доходов населения; - увеличение налоговой нагрузки на предприятие; - высокая стоимость кредитных ресурсов.

А так же экологическим фактором - более внимательное отношение общества к деятельности предприятий в отношении к природе

Таким образом, анализ факторов свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ОАО "Стальзавод" достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Сильных сторон у ОАО "Стальзавод" больше, но для стратегического анализа особое значение имеют недостатки:

    1. Нехватка квалифицированного персонала, причем, как в цехах, та и на руководящих должностях; 2. Длительный период времени между оплатой и отгрузкой товара; 3. Длительный срок выполнения заказа; 4. Значительную площадь территории завода занимают устаревшие, не используемые в производстве цеха; 5. Отсутствие высококвалифицированных специалистов в области маркетинга.

На данном этапе своего развития у предприятия есть ряд возможностей, благодаря которым можно минимизировать имеющиеся недостатки, а некоторые из них устранить.

Основной базовой маркетинговой стратегией ОАО "Стальзавод" является оборонительная стратегия, которая является основой развития компании в целом. Стратегической задачей предприятия является увеличение поступлений от продаж в 2016 году на 250%. На сегодняшний день доля предприятия на российском рынке составляет 20%. На ОАО "Стальзавод" существует три уровня маркетингового планирования: корпоративный, функциональный и инструментальный.

Среди всех портфельных стратегий предприятие придерживается стратегии инвестирования, т. е. постоянно исследует потребности рынка, неудовлетворенный спрос, заинтересованно в обновлении ассортимента и создании эффективной системы распределения.

ОАО "Стальзавод" осуществляет свою деятельность на трех целевых сегментах рынка: ж/д промышленность, автомобильная промышленность и сельскохозяйственное машиностроение. Предприятие придерживается стратегии концентрации (фокуса) , т. е. узко определяет область деятельности в отношении рынка, товара и группы потребителей. Использование данной стратегии приводит к высокой доли рынка в четко определенной нише.

Предприятие нацелено не только на поддержание целевых показателей

(заданных объемов сбыта, прибыли, доли рынка и пр.). ОАО "Стальзавод" основной своей целью ставят увеличение рыночной капитализации как основного фактора обеспечения конкурентоспособности.

Поэтому в отношении предприятия необходимо говорить об устойчивом развитии, что обуславливается повышением уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы, а также технологического потенциала в интересах нынешнего и будущих поколений.

Суть устойчивого развития состоит в том, чтобы в длительном периоде времени обеспечивались высокие показатели социального, экономического и экологического состояния предприятия. Обеспечение устойчивого эффективного развития предприятие ОАО "Стальзавод" находит свое отражение в достижении систем целей (социальных, экономических, технических и экологических) на основе последовательного осуществления принципа ответственности перед обществом

Анализ портфеля пр едполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационн ой группы [11, с. 67].

Появление модели (м атрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостон ской консультативной группы (oston Consutin roup). В основе Бостон ской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которо й товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (т овар-"собака").

Д ля оценки конкурент оспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов ры нка, в которых действует предприятие, или прини мается равным темпу рос та валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассм атриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением до ли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

В основе матрицы БКГ леж ат два предположения:

1. Бизнес, имеющий сущест венную долю рынка, приобретает в результате де йствия эффекта опыта ко нкурентное преимущество в отношении издержек про изводства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при пр одаже по рыночным ценам и для него финансовые п отоки максимальны.

2. Прису тствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых с редствах для своего развития, т. е. обн овления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, напр имер зрелый рынок, то товар не нуж дается в значительном финансирован ии.

В том сл уча е, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынк ов товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям [12, с. 54]:

"Проблем ы" ("Кошки") (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут ок азаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют з начительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе пр одуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекр атить их финансирование.

"Зве зды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят з начительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамично го рынка.

"Дой ные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести б ольше прибыли, че м необходимо для поддержани я их роста. Они являются о сновным источник ом финансовых средств для див ерсификации и научных ис следований. Приор итетная стратегическая цель - " сбор урожая".

"Соба ки" (медленный рост/малая доля) - это прод укты, которые находятся в невыгодном поло жении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сох ранение таких тов аров связано со значительными финансовыми расходами при небольших ша нсах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромн ое существование.

В идеале сбалансирован ный номенклат урный портфел ь предприятия должен вк лючать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - " Звезды", несколь ко "проблем" в качестве з адела на будущее и, возможно, небол ьшое число това ров - "собак". Избыток с тареющих товаров ("собак") указывае т на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предпри ятия относительно хорошие. Избыток н овых товаров может привести к фина нсовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской к онсультационной группы по корпорати вному портфелю представлены в таблице 7:

Таблица 7 Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка

Возможные стратегии

Вид стратегии единицы бизнеса

Рост

Инвестирование

"Звезды", "Проблемы"

Удерживание

"Снятие сливок"

"Дойные коровы"

Отступление

Деинвестирование

"Собаки", "Проблемы"

Мат рица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, поми мо уровня отдельных продук тов, матрица применяется на уровне СХЕ и организ ации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а д анные по результатам деят ельности отдельных СХЕ или органи заций-конкуре нтов в целом [10, с. 59].

Матр ица БКГ помогает выполнению двух фун кций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределени ю стратегических средств между разл ичными зонам и хозяйствования в буду щем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. М атрица весьм а полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегичес ких позиций и при рас пределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

    - все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла; - внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т. е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 8.

Таблица 8 Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

№

Объект оценки

Показатель

1

Отрасль

Темпы роста спроса

2

Темпы роста рынка

3

Оценка привлекательности СЗХ

4

Компания

Доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента

5

Относительная доля компании на рынке

6

Будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяе тся отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В об щем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношен ия:

Привлекательность

СЗХ = a + P + cO - dT,

Где a, , c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме сост авляют 1,0),

P - пе рспективы рентабельности на рынке,

O - по ложительные воздействия со стороны окружающей среды,

T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Таким образом, основная критика подхода Бостонской консультационной группы свод ится к следующему:

    - в м атрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста; - позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; - на практике не всегда ясно, как рост рынка / доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства); - игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц; - игно рируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Похожие статьи




Анализ внешней деловой среды предприятия - Совершенствование комплекса маркетинга

Предыдущая | Следующая