Мероприятия по совершенствованию системыпремирования труда ООО "Вояж", Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования - Анализ системы премирования труда в современных условиях

Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования

Система премирования на исследуемом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды премирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остается одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

    * характер и сложность работы; * роль труда в общем результате деятельности организации; * эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

    * Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации; * Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива; * Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Оплата труда, выплата стимулирующих и поощрительных (премии) выплат в ООО "Вояж" требуют более детального рассмотрения, поскольку, данные категории мотивации отражены только в трудовом договоре. В целях улучшения деятельности организации в целомнеобходимо разработать положение о премировании работников ООО "Вояж", используя систему Performancemanagement.

В международной практике все чаще используется термин Performancemanagement - системы управления эффективностью вместо системы управления по целям (managementbyobjectives - MBO), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи.

И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению эффективности компании и бизнеса в целом.

Основные принципы системы Performancemanagement:

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. Это означает, что они должны быть:

*specific - специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

*rneasurable - измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);

    *achievable - достижимыми, реалистичными; *relevant - релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника; *time-based - основанными на установлении четких сроков выполнения. 2. Должна быть проведена декомпозиция, или "каскадирование" целей с верхнего уровня на нижний (рисунок 9).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения - целями руководителя подразделения, цели отдела - целями руководителя отдела.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей.

Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто же устанавливает цели? При авторитарном стиле управления - непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

    3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (кеуperformanceindicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ - ключевой показатель эффективности, или КПД ключевой показатель деятельности. 4. Формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку. 5. Осуществляется performancereview - периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gар - разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели /задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется developmentplan - план развития сотрудника.

Для начала необходимо определить возможные категории премирования.

Категория А: менеджеры по туризму, руководитель подразделения, от которых зависит бизнес-результат.

Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают бизнес-результат.

Категория С: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей ( исходя из опыта российских компаний).

Таблица 7 - Период постановки целей

Категории

Период постановки

А

Полгода - год

В

Месяц - квартал

С

Квартал - полгода

Исходя из таблицы, период постановки целей для ООО "Вояж" будет принята категория А: полгода - год.

Следующим этапом разработки переменной части заработной платы выступает формирование таблицы целей. Данная таблица включает несколько шагов:

Первый шаг включает определение целей в соответствии с принципом SMARTи проведенной декомпозицией.

Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) - высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном эквиваленте) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т. д.

Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей.

Второй шаг предполагает определение KPI - ключевых показателей эффективности для достижения целей. В данном случае для одной цели возможно применение как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.

На третьем шаге определяются веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.

Четвертый шаг. Определение планового показателя.

Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. В случае постановки заведомо невыполнимых показателей, в дальнейшем может привести к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

    1) недопустимый уровень; 2) низкий уровень; 3) плановый уровень; 4) уровень лидерства.

Пятый шаг. Определение результативности руководителя/сотрудника и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI ля каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком - 10%, плановом - 30% и при уровне лидерства - 40 %.

После получения фактического значения фактических показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Цели и KPIООО "Вояж" приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Цели и KPIдолжности менеджера по туризму ООО "Вояж"

№

% вознаграждения

0%

20%

50%

60%

Факт

Премия, руб.

Цели

KPI

Вес%

Недопусти-мый уровень

Низкий уровень

Плановый уровень

Уровень лидерства

1

Увеличить долю рынка

Доля проданных туров к общему числу обратившихся клиентов

40

<40%

40-60%

60-80%

>80%

42,1%

1600

2

Увеличить объем продаж

Выручка от реализации международных и внутренних туров

25

<7 000 тыс. руб.

7 000 - 12 300 тыс. руб.

12 300 - 15 600 тыс. руб.

Свыше 15 600 тыс. руб.

13100 тыс. руб.

4000

3

Увеличение степени удовлетворенности клиентов

Показатель удовлетворенности клиентов CSI (clientsatisfactionindex)

35

<2 баллов

2 - 3 баллов

3 - 4 балла

>4 баллов

4,75 балла

4800

Итого:

10 300

В данном случае, менеджеру по туризму необходимо реализовывать услуги компании вес ключевого показателя эффективности для поставленной цели составит 40%, для показателя выручки реализации международных и внутренних туров - 25%, а для показателя удовлетворенности - 35%.

В таблице заполняется столбец фактических значений менеджера, на основании чего производится расчет премиальных выплат за год.

При расчете степени удовлетворенности клиентов, необходимо разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Для определения индекса удовлетворенности клиентов составим таблицу 9.

Таблица 9 - Индекс удовлетворенности клиента ООО "Вояж"

Критерии

Вес, %

Оценка

Компетентность менеджера

20

5

Эмпатия, коммуникабельность

15

5

Своевременность предоставления консультации

20

4

Качество предоставления консультации

25

5

В компании был проведен опрос клиента, который позволил определить степень его удовлетворенностиуслугами компании. Опрашиваемому клиенту были предложены критерии, по которым необходимо было оценить деятельность, обслужившего его менеджера компании.

Индекс удовлетворенности клиента рассчитывалась по следующей формуле:

Iудовл.= = 4,75 балла

Согласно штатному расписанию ООО "Вояж" оклад менеджера составляет 8000 рублей. Исходя из оклада и фактических показателей таблицы 8 произведем расчет премии менеджера ООО "Вояж":

Премии = (8000*0,2)+(8000*0,5)+(8000*0,6) = 10 300 руб.

Таким образом, премия менеджера составит 10 300 рублей за год. Поэтому, при планировании фонда оплаты труда, руководителю необходимо учитывать данный показатель относительно различных категорий персонала.

Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, на результаты деятельности ООО "Вояж" и уровень ее доходов.

Для эффективного функционирования данной системы, необходимо ввести ограничение: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

В процессе исследования автор пришел квывод, что перед тем, как разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании и показатели, которые позволят сделать выводы о том, как каждый сотрудник воздействует на эти цели, т. е. посмотреть с точки зрения системы, взаимодействия работников и учесть ограничения.

Данная система позволит руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, KPI, веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования.

Похожие статьи




Мероприятия по совершенствованию системыпремирования труда ООО "Вояж", Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования - Анализ системы премирования труда в современных условиях

Предыдущая | Следующая