СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОГО АГЕНТСТВА "АНТАРЕС", Разработка проекта совершенствования управления персоналом туристического агентства "Антарес" - Деловой туризм как перспективное направление развития туризма

Разработка проекта совершенствования управления персоналом туристического агентства "Антарес"

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Таблица 8. Динамика движения персонала туристической фирмы "Антарес"

Показатели	2008 г	2009 г.	2010 г.	Темп роста к 2010 г.
2009	2010
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	1	2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Из таблицы 1 видно, что на предприятии в период становления 2008-2010 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2010 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 28 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 9.

Таблица 9. Возрастная структура персонала туристической фирмы "Антарес" (в % к численности)

Возраст	2008 год	2009 год	2010 год
Моложе 18 лет	0	0	0
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	34%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%

Уровень образования туристической фирмы "Антарес" разный: 28% составляют люди с высшим и 28% незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20% имеют среднетехническое образование.

На предприятии почти нет текучести кадров, т. к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

Туристическая фирма "Антарес" как предприятие с небольшой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Потребность в персонале определяет менеджер по персоналу, который рассчитывает необходимое и экономически эффективное создание рабочего места.

Менеджер по персоналу планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.; 2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов продаж, простоев неплатежей и т. д.; 3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением магазина, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т. е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Руководство туристической фирмы "Антарес" поощряет стремление сотрудников к совершенствованию и помогает в этом (обучение за счет предприятия, предоставление оплачиваемого ученического отпуска). Энергичным, инициативным работникам трубных предприятий открываются широкие возможности для профессионального развития и карьерного роста в рамках кадровых программ ("Стажер", "Молодой специалист", "Повышение квалификации", участие в "Президентской программе" и др.). Особое внимание при этом уделяется поддержке, адаптации на производстве молодых сотрудников.

При трудоустройстве на предприятия компании одним из важных стимулов для дальнейшей успешной работы является выплата выпускникам вузов, принятых на работу на туристической фирмы "Антарес" по профильной специальности в течение года со дня окончания учебного заведения, единовременного пособия в размере 5 тысяч рублей. Так называемые подъемные начинающие сотрудники получают через полгода со дня заключения трудового договора при успешном прохождении адаптации и выполнении поставленных задач.

Большое внимание на предприятиях уделяется поддержке талантливой молодежи - учащихся высших и средне-специальных учебных заведений, потенциальных сотрудников предприятий. Основными критериями при определении стипендиатов являются отличные результаты в учебе и участие в научно-исследовательской работе. Эта программа уже дала свои результаты: многие стипендиаты уже стали сотрудниками компании.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт "работник - фирма".

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Развивая работу по привлечению перспективных студентов, их адаптации на производстве и совершенствованию профессиональных навыков молодежи, с 2008 года руководство туристической фирмы "Антарес" реализует проект "Стажеры. Обучение действием". Его участники (студентов-старшекурсников) работают в группах под началом кураторов из числа руководителей. Перед каждой из групп ставятся конкретные, актуальные производственные задачи. Таким образом, обеспечивается не только практическая ценность программы для самих стажеров, но и максимальная результативность для предприятия.

Применяемые специалистами туристической фирмы "Антарес" методики помогают студентам развить умение работать в команде, нестандартность мышления и творческую активность, а их руководителям - совершенствовать навыки взаимодействия с персоналом. В 2010-м на туристической фирме "Антарес" успешно прошли стажировку 13 студентов ЮУрГУ, большинство из них в настоящее время приняты на фирму штатными сотрудниками.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и т. д.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью).

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100, (1)

Где Ктк - текучесть кадров; ЧРу - численность уволенных работников; ЧРср - средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров туристической фирмы "Антарес" представлены в таблице 10.

Таблица 10. Данные для расчетов показателей

Наименование показателей	2008	2009 год	2010 год
Численность персонала, человек	24	25	25
Средняя численность персонала, человек	23
Число уволенных, человек	2	5	1
Число прогулов, в днях	2	1	0
Число рабочих дней в году	182	183	182

Рассчитаем текучесть кадров на турагентстве "Антарес"

Ктк 2006 = 2 / 23 *100 = 8,7%;

Ктк 2007 = 5 / 23 * 100 = 21,74%;

Ктк 2008 = 1/ 23 *100 = 4,34%.

Текучесть кадров очень маленькая, об этом говорят следующие показатели: за 2008 год текучесть составила 8,7%; за 2009 год - 21,7%; за 2010 год - 3,4%, поэтому можно сделать вывод, что на туристической фирме "Антарес" процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

В туристической фирме "Антарес" процесс планируется внедрение системы мотивации работников больше относится к процессным теориям, поскольку именно процессные теории мотивации базируются на выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов. У работника может быть выбор: работать лучше или хуже, получать больше или меньше, поскольку результаты его труда буду оценены всегда.

Здесь просматривается и теория ожидания: работник ожидает определенное вознаграждение за свой труд, и получает его, и теории равенства: работник всегда может сравнить уровень заработной платы и время, затраченное на выполнение работы с аналогичными показателями кого-то из коллег.

Как и на любом предприятии в туристической фирме "Антарес" можно обнаружить множество формальных и неформальных групп.

Исследованиями групповой динамики занимается кадровый отдел туристической фирме "Антарес". Данным отделом было выявлено, что существует большая зависимость между составом рабочей группы и результатами ее труда. Кроме того, было установлено, что со временем эффективность труда группы, в которой не было изменения состава достаточно длительный период времени, можно также наблюдать падение эффективности.

Как мы помним, любая группа проходит несколько стадий в своем развитии. Персонала была сформирована рабочая группа в отделе путешествий, который только открывался на предприятии (год назад). За данной группой со стороны отдела персонала проводилось ненавязчивое поведение. В ходе его выяснилось, что сформированные рабочие группы также переживали разные стадии развития, прежде чем полностью раскрыть свой потенциал.

1. Рождение группы: группа планировалась и разрабатывалась; проводилась запись участников; происходила первая встреча.

На этой стадии большинство участников ощущало любопытство, неуверенность и некоторую застенчивость. Каждый надеялся быть принятым и найти место в учебном сообществе, несмотря на то, что сотрудники в группе уже знали свои должности и обязанности.

Данная стадия длилась с момента поиска новых сотрудников в отдел маркетинга вплоть до начала рабочего процесса - около двух месяцев.

2. Знакомство друг с другом. Это "раннее детство" группы: участники ближе знакомились друг с другом, обнаруживали общих знакомых или общее хобби; замечали сходство и различия в жизненных целях, ценностях, надеждах и опасениях, в жизненном опыте. В группе устанавливались правила (например, опаздывающий сотрудник приобретал что-нибудь к чаю), происходило разделение ролей и задач, не относящихся к работе: открывать-закрывать окна, вскрывать почту, уходить первым на обед и т. д. Отношения внутри группы становились более дружескими, участники - более терпимыми, постепенно возникало доверие и ощущение уверенности. 3. Начало работы. Эту стадию можно сравнить с "начальной школой". Группа начинала работать над своими целями, распределять задачи и принимать на себя обязанности, то есть выполнять то, зачем она и была создана. Участники готовы вносить свой вклад в жизнь группы и активно работать. В то же время, группа училась обращаться с "помехами": участники реагировали на мешающее им поведение начальника и других членов группы (опоздания, невыполненная в срок работа, отпуск, больничный). Обсуждают темп работы (для кого-то он слишком медленный, для других - слишком быстрый). Часто эти реакции выражались в посторонних разговорах или обсуждении происходящего за пределами группового пространства для одних, и непрерывной работе с утра до вечера для других. 4. Период конфронтации. Этот период можно сравнить с "подростковым возрастом" группы. Сильнее проявлялись различия между участниками, возникали конфликты, которые прорабатываются либо игнорируются; яснее "вырисовывались" личности отдельных людей, формировались альянсы и подгруппы.

Некоторые члены группы чувствовали себя раздраженными, подавленными, недооцененными или обделенными вниманием. Другие, наоборот, довольны своим местом в группе и испытывали чувство, что могут действовать свободно. И всегда был кто-то, кто раздумывал, стоит ли ему продолжать работу. На данном этапе из обеих групп ушло несколько человек. Не потому, что они работали лучше или хуже остальных, были конфликтны или вызывали раздражение. Просто они не смогли продолжать работать в этом коллективе в силу комплекса причин.

5. Развитие синергии. Когда группа научается успешно обращаться с "помехами" и конфликтами, она достигает стадии зрелости, так называемого "взрослого возраста".

Участники в основном идентифицируются с целями группы и обнаруживают, что совместная работа столь же важна, как и личность каждого со всеми ее сильными и слабыми сторонами.

Например, сотрудник, который склонен к болтовне больше остальных, получает негласную обязанность вести переговоры, сотрудник, которому больше нравится сидеть с грудой бумаг с утра до вечера считать цифры - составляет отчеты. Все сотрудники помнили тех, кто перестал работать по тем или иным причинам и поняли, что обучить новичка сложнее, чем примириться с какой-либо странностью человека.

Члены группы становятся более толерантными, терпимыми к чужим слабостям и недостаткам, в большей степени ответственными за собственное поведение. Они больше не считают, что "виноват" руководитель или другие. Группа готова признавать успехи, принимать различия и решать конфликты. В естественных группах обсуждаются мероприятия, разрабатываются временные планы и обговаривается возможность их реализации в будущем. Участники чувствуют себя компетентными, живыми и сплоченными.

Как мы помним, в теории имеется еще одна стадия - прекращение работы группы. В рассматриваемых нами группах этого не происходит, поскольку в существовании группы заинтересованы и сотрудники, и руководство.

В обеих группах распределены роли: лидер, эксперт, пассивные участники, а также далекие участники, которые в различных ситуациях вызывают разные эмоции у остальных участников. Периодически состав группы обновляется, что вносит некоторое разнообразие в общение сотрудников.

Разработка проекта совершенствования управления персоналом туристического агентства "Антарес"

Похожие статьи