Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО "Грознефтегаз" г. Грозного - Исследование методов управления организацией и ее персоналом

Как и на любом предприятии, в ОАО "Грознефтегаз" существуют свои недостатки системы управления персоналом и системы стимулирования персонала. По результатам проведенного анализа в дипломной работе можно выявить такие недостатки в системе управления персоналом, как: отсутствие четкой системы оплаты труда и неусовершенствованные методы стимулирования работников. Эти недостатки в системе управления персоналом есть почти во всех российских компаниях, так как российские менеджеры только недавно стали заимствовать опыт управления организацией и ее персоналом у США и Западных стран. Россия находится на этапе внедрения методов управления, методов ведения бизнеса США и других экономически развитых стран, так как Россия 20 лет назад вышла на мировые рынки, стала экономически развивающейся страной. Данные факты говорят о том, что у отечественных менеджеров нет опыта в области управления организацией, потому что при СССР все предприятия были государственные, и государство регулировало все процессы, которые происходили в них (на предприятиях).Сейчас менеджерам российских компаний необходимо осознать, что именно человек является центром всех процессов, что человеческие ресурсы самые дорогие и именно от них зависит достижение успешных результатов. На данном этапе менеджеры больше занимаются технологическими вопросами на предприятии, это, конечно, важно, но важнее человеческий ресурс. Как уже говорилось выше, в ОАО "Грознефтегаз" отсутствует четкая система оплаты труда. Руководителям следовало бы более серьезно заняться данным вопросом, потому что от материального вознаграждения в большинстве случаев зависит производительность труда работников. Немаловажен и психологический климат в организации. В ОАО "Грознефтегаз" система оплаты труда самая обычная, распространенная во всех наших компаниях. Такая система не всегда выгодна, так как работник по истечению месяца все равно получает свою заработную плату, и руководители не проводят анализ участия определенного работника в выполнении задач, которые могли бы привести к получению прибыли. Здесь нужно обратить внимание на американскую систему управления персоналом и применить их методы стимулирования труда на своем предприятии, чтобы производительность труда работников росла. Рекомендации1. Американская система стимулирования труда "рисковый фонд", практикуемая в двух американских компаниях "Dupont" и "Nucor", предлагает другие методы к организации системы мотивации и стимулирования труда работников, которые обеспечивают участие работников как в прибылях, так и в несении ответственности, то есть в несении риска 20 тыс. работников отделения корпорации "Dupont", который занимается производством оптического волокна, отчисляют часть своей заработной платы в "рисковый" фонд. Этот процесс длится от двух до четырех лет, до тех пор, пока все работники отделения не перечислят в фонд 6% своей годового оклада. Размер выплачиваемых бонусов работникам зависит от того, как близко отделение приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год. Если отделение достигает цели, каждый сотрудник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, сотрудники получают свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или больше, сотрудники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая, разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в случае, если план будет выполнен менее, чем на 70%, работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.

Такую систему стоило бы внедрить и на ОАО "Грознефтегаз", чтобы лучше мотивировать персонал и повысить их производительность2. Еще в одной американской металлургической компании "Nucor", практикуется система, которую многие консультанты по вопросам материального стимулирования и мотивации считают лучшей по сравнению с другими системами. Она включает участие в прибылях работников, специальные системы стимулирования для отдельных групп и работников, и активное вовлечение персонала в процесс решения вопросов организации стимулирования труда.

Работники на заводах "Nucor" получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими. Благодаря новой системе мотивации, рабочие "Nucor" получают в среднем около 35 тыс. долл. в год, что на 3 тыс. долл. больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: работники, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус. Если бы руководители применяли такие эффективные системы стимулирования на ОАО "Грознефтегаз", то компания достигала бы больших положительных результатов3. Систему стимулирования труда в одном из магазинов компании Yves Rocher, который находится в г. Грозный в ТРЦ Гранд Парк можно считать эффективной. Размер заработной платы работников в магазине компании Yves Rocher зависит от того, насколько работник выполнил план, т. е сколько прибыли работник принес компании продажей товаров этой же компании. Также данная компания стимулирует своих сотрудников подарками от Yves Rocher, денежными вознаграждениями по праздникам, превышающие их месячный оклад в 3 раза.

Для совершенствования управления мотивацией персонала в ОАО "Грознефтегаз" желательно использовать различные гибкие системы стимулирования, доказавшие свою эффективность на американских предприятиях, но с учетом местного менталитета. Cовершенствование методов стимулирования персонала должно базироваться на установлении зависимости между заработной платой и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого персонала. Внедрение предложенных систем в сочетании с совершенствованием методов управления позволит повысить заинтересованность персонала в результатах своего труда.

Похожие статьи




Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО "Грознефтегаз" г. Грозного - Исследование методов управления организацией и ее персоналом

Предыдущая | Следующая