Этапы и инструменты SWOT-анализа - SWOT-анализ, и его роль в выработке стратегии организации

Основными этапами проведения SWOT-анализа можно считать следующие:

    1) Назначение группы, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе. 2) Назначение руководителя группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов. 3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что - слабой [2, с. 12].

Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт.

Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.

4) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации:

    - составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация; - по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации; - из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 1.

Далее, эксперты заполняют таблицы: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжируются по важности.

Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа. [13, с. 25].

Таблица 1 - Примерный список параметров оценки среды [6, с. 25].

Параметры

Что может оцениваться

Спрос

Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т. п.

Конкуренция

Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.

Сбыт

Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т. п.

Экономические

Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. п.

Политические и правовые

Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т. п.

Научно - технические

Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. п.

Социально-демографические

Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т. п.

Социально-культурные

Традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. п.

Природные и экологические

Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т. п.

Международные

Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т. п.

Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

    - как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации? - какие слабые стороны организации могут в этом помешать? - за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?

Таблица 2 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д.

УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т. д.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество товаров 2. ....... 3. и т. д.

1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашего товара

2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашего товара

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость товаров 2. ........... 3. и т. д.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4. Какие самые большие опасности для организации? Появившийся конкурент может предложить рынку товар, аналогичный нашему, по более низким ценам

Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы [8, с. 25].

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

    - для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; - для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке); - для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; - для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий [13, с. 44].

Похожие статьи




Этапы и инструменты SWOT-анализа - SWOT-анализ, и его роль в выработке стратегии организации

Предыдущая | Следующая