Анализ стратегии развития филиала ПАО СК ""Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области""

В настоящее время в России получает широкое распространение разработка систем и отдельных элементов стратегического управления для социально-экономических образований различного уровня от фирм и их подразделений до отраслевых, региональных комплексов и национального хозяйства в целом. Анализ документов, посвященных стратегическому управлению системами различного уровня, показывает, что и в постановке проблемы, и в ее решении имеются положения, которые требуют осмысления. Проанализируем попытку разработки стратегии развития филиала ПАО СК "Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области". Страховой рынок является одним из перспективных, интенсивно растущих и в то же время пока мало развитых в России. Обратим внимание на то, что страховой рынок России высокомонополизирован и в значительной степени представлен услугами, носящими обязательный характер. Собственно конкурентный сегмент рынка невелик. Тем не менее, общемировые тенденции развития страхового дела показывают, что конкуренция в данной сфере деятельности нарастает, что делает необходимым разработку эффективных стратегий поведения крупных компаний и их подразделений.

На первом этапе разработки макета стратегии целесообразно провести анализ внешней и внутренней среды с помощью традиционного инструмента - SWOT-анализа. Результаты проведенного SWOT-анализа позволили выявить следующие позиции компании.

Сильные стороны:

А) наличие у компании прочных связей с органами власти и общественными организациями; Б) наличие адекватных финансовых ресурсов - группа компаний "Росгосстрах" занимает первое место по уровню сборов в России, филиал компании "Росгосстрах" - первое место по уровню сборов на Воронежском рынке страхования; В) высокая квалификация у большинства сотрудников компании, которая обеспечивается за счет подбора сотрудников с изначально высокой квалификацией и/или путем дальнейшего их обучения и повышения квалификации в школе страхового агента в бизнесшколе "Росгосстраха" и корпоративном университете "Росгосстраха", посредством дистанционного обучения сотрудников по общим вопросам страхования и конкретным страховым продуктам; Г) наличие известного бренда - "Росгосстрах" является самым узнаваемым на страховом рынке России - за него было отдано 34 % голосов респондентов, на втором месте - "РОСНО" (18 %), замыкает тройку лидеров "Ингосстрах", набравший 12 % голосов опрошенных; Д) применение единых стандартов и универсальных страховых технологий - вся группа компаний "Росгосстрах", включая филиал ПАО СК "Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области", работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии; Ж) большой опыт работы на рынке страхования - более 85 лет.

Слабые стороны:

А) ухудшающаяся конкурентная позиция - доля компании на рынке с 2004 по 2006 г. Сократилась с 28,05 % до 17,18 %. Российский рынок страхования (без учета ОМС) вырос в 2006 г. по сравнению с 2004 г. на 58 %, а сборы компании "Росгосстрах" за тот же период сократились на 3 % (несколько сгладилась ситуация в 2006 г. - сборы страховых премий перестали сокращаться по отношению к предыдущему году и увеличились на 4,7 % по сравнению с 2005 г.); Б) более высокий уровень выплат в компании (44,09 % в 2006 г.), чем в среднем по российскому рынку (38,18 %). Высокий уровень выплат в компании объясняется тем, что доля ОСАГО в "Росгосстрахе" (78,07 %) превышает долю этого вида страхования в общей структуре рынка (33,53 %) в 2,33 раза, при этом уровень выплат по данному виду страхования достаточно высок и превышает средний уровень выплат по этому виду страхования на рынке Воронежской области; В) высокая текучесть кадров, сопровождающаяся потерей части портфеля страхователей; Г) несбалансированная структура портфеля - превалирование в структуре страхового портфеля ОСАГО с высоким уровнем выплат; неразвитость добровольных видов страхования (за исключением страхования имущества); Д) значительное число клиентов, недовольных процессом урегулирования убытков;

Возможности:

А) выход на новые рынки или сегменты рынка; Б) расширение разнообразия страховых продуктов по всем видам страхования; В) введение обязательных видов страхования (с 2008 г. планируется введение закона об обязательном страховании ответственности эксплуатантов опасных объектов (ОСОпО); Г) улучшение конкурентных позиций в силу повышающихся требований законодательства по повышению уровня капитализации (число страховщиков должно снизиться); Д) рост рынка добровольных видов страхования (в 2006 г. произошло увеличение добровольных видов страхования на Воронежском рынке: рынок по страхованию имущества увеличился на 25,6 %, по добровольному страхованию ответственности - на 49,3 %. В целом по России наблюдается рост по добровольным видам страхования, иного чем страхования жизни, в пределах от 20 до 30 %).

Угрозы:

А) выход на рынок иностранных страховых компаний (с февраля 2007 года около 97 % акций компании "РОСНО" принадлежит немецкой страховой компании Allianz); Б) сокращение некоторых видов страхования (в 2006 г. рынок по страхованию жизни сократился на 8,9 % по сравнению с 2004 г., обязательное страхование пассажиров сократилось на 2 %, добровольное страхование ответственности в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилось незначительно - на 2,8 %); В) возрастающее конкурентное давление (на Воронежском рынке стало работать большее количество страховщиков); Г) возрастание силы торга у посредников (основные посредники на рынке страховых услуг: банки, автосалоны, агенты и страховые брокеры требуют повышенного комиссионного вознаграждения, что приводит к увеличению страхового тарифа и снижению конкурентоспособности страхового продукта; Д) появление механизма прямого страхования (direct insurance) - в 2005 г. появилась первая компания, применяющая данный механизм - "Прямое Страхование"; Е) низкий уровень платежеспособного спроса; Ж) недоверие населения к страховым компаниям. Если учитывать сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны рынка, миссия компании может быть сформулирована как защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов, что в настоящее время следует считать адекватным позиции фирмы на региональном рынке. В то же время в перспективе миссия подлежит пересмотру. Для этого имеются два серьезных основания. Во-первых, данная миссия приемлема для любой другой российской страховой компании, следовательно, в ней не нашла отражения специфика конкретной фирмы. Из миссии следует, что фирма не претендует на уникальность, нацеливает себя на некоторый усредненный рынок. Это ограничивает возможности выбора стратегии, т. к. компания оказывается в условиях многосторонней конкуренции. Из сформулированной миссии вытекает и универсальность принципов: ответственность и честность; нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами; обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок; соблюдение деловой этики; комплексное и качественное обслуживание клиентов; предоставление широкого спектра страховых услуг; повышение уровня страховой культуры; современные методы управления; интенсивное внедрение новейших информационных технологий; формирование новых каналов продаж; создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников. Анализ миссии и принципов позволяет считать, что компанией может быть поставлена цель - стать абсолютным лидером регионального рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании. При этом в части надежности и солидности цель достижима в ближайшей перспективе. В то же время можно полагать, что при реализации миссии и принципов компания перейдет из категории абсолютных лидеров в группу достаточно близких по основным показателям деятельности на рынке. Выше, в процессе SWOT-анализа мы показали, что данный процесс уже идет.

При выработке стратегии, направленной на достижение абсолютного лидерства, Воронежский филиал компании "Росгосстрах" должен следовать базовой стратегии роста 8, которая применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В Воронежской области, как и в целом в России, рынок страхования существенно увеличился - с 2004 по 2006 г. вырос на 58 % 9. Рынок страхования характеризуется появлением новых технологий продаж страховых продуктов. Например, "прямое страхование", "страховка в подарок", "страховка в кредит" и т. д.

Исходя из поставленной цели, фирме необходимо следовать стратегии концентрированного роста согласно классификации базовых стратегий 10, т. е. стратегии, связанной с изменением продукта и/или рынка без изменения таких элементов, как отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология. Иначе говоря, фирма должна улучшить свои страховые продукты или начать производство нового, оставаясь в отрасли, улучшая положение на рынке. При реализации данной стратегии можно использовать несколько ее модификаций. Сложность реализации данной стратегии состоит в том, что компания реализует множество продуктов, причем ее конкуренты работают с ними же. Появление новых продуктов не дает компании особых преимуществ в их освоении. Следовательно, стратегия концентрированного роста уязвима. Тем не менее, она может быть реализована посредством совокупности действий, которые рассматриваются обычно как стратегические, но, на наш взгляд, носят тактический характер.

К совокупности стандартных тактик следует отнести, прежде всего, усиление позиций на рынке (глубокое проникновение на рынок 11 в работе указанного автора - это стратегия. - авт.). Этот тип тактики требует для реализации больших маркетинговых усилий. Компании необходимо найти более опытных и активных посредников, совершенствовать каналы продаж. Также необходимо разработать меры по стимулированию продаж, использовать активную рекламу. При этом можно увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Слабость данной тактики заключается в неизбежном росте затрат. В известном смысле эффективной может быть тактика (стратегия в общепринятом понимании) развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже существующего страхового продукта. Например, можно со страховыми продуктами по личному страхованию выйти на новый рынок потребителей - учеников автомобильных курсов. Недостаток данной тактики заключается, как и в предыдущем случае, в росте затрат. Кроме того, необходимо увеличение количества сотрудников, что приведет к снижению общего уровня квалификации кадров. Принципиально допустима тактика развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, реализуемого на уже освоенном фирмой рынке. Так, на рынке покупателей автомобилей в автосалонах можно вместо страховки по КАСКО продавать страховой продукт "Авто Защита", в который входят КАСКО, дополнительное страхование ответственности владельцев транспортных средств и страхование от несчастного случая. Подобная тактика, на наш взгляд, может быть оправданной, поскольку удельные издержки на совокупность страховых продуктов снижаются.

Возвращаясь к стратегической составляющей управления фирмой, надо отметить, что она должна учитывать не только желание, но и возможности развития, которые выясняются в ходе стратегического анализа внешней и внутренней среды. Базой для обоснования возможностей реализации выбранной общей стратегии являются конкурентные преимущества фирмы и ее подразделений. Согласно трем подходам к выработке стратегии поведения на рынке, предложенными М. Портером, филиалу компании "Росгосстрах" можно выбрать лидерство в минимизации издержек. В состав инструментов реализации общей стратегии помимо вышеописанных тактик целесообразно включить конкурентные стратегии, зависящие от ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы и портфеля бизнесов. Одним из основных факторов, влияющих на выбор конкурентной стратегии, является состояние отрасли и позиция фирмы в ней. Поскольку страховой рынок растет быстро и фирма занимает сильную позицию, то она может выбрать один из трех вариантов: концентрацию, вертикальную интеграцию или центрированную диверсификацию. Второй из указанных вариантов вряд ли возможен для филиала страховой компании. Оба оставшихся могут рассматриваться как приемлемые. Если рассматривать позицию компании "Росгосстрах" в целом на рынке Воронежской области, а не по отдельным видам страхования, то компания должна выбрать стратегию концентрации.

В рамках выбранной базовой стратегии возможны несколько направлений действий - стратегических альтернатив (вариантов). Большое значение имеет анализ и оценка альтернативных вариантов с тем, чтобы выбранная стратегия обеспечивала максимальную эффективность работы организации в будущем.

Базовая стратегия компании "Росгосстрах" должна быть подкреплена функциональными стратегиями. Функциональные стратегии обеспечивают достижение общей стратегии, что вызывает необходимость их тщательного изучения с позиций взаимодействия и взаимовлияния. Разработаем стратегию управления персоналом Воронежского филиала компании "Росгосстрах" для реализации базовой стратегии концентрированного роста и лидерства в минимизации издержек в качестве конкурентного поведения на рынке. Стратегия в области персонала - формирование и закрепление высококвалифицированного кадрового состава. В тактическом плане для ее реализации важнейшее значение имеет рационализация производственных процессов. Для устранения проблем в области управления персоналом, существующих на данный момент в организации, необходимо предпринять следующие мероприятия. финансовый страховой кадровый персонал

1. Планирование персонала должно осуществляться не только в головном офисе, но и непосредственно в филиале. Сотрудники службы по работе с персоналом должны осуществлять планирование обеспечения персоналом. Внедрение данных мер позволит достаточно быстро и качественно заполнять имеющиеся вакантные должности. 2. Для повышения заинтересованности сотрудников и снижения текучести кадров необходимо, чтобы процесс адаптации сотрудника проходил под контролем непосредственного руководителя и сотрудников службы по работе с персоналом. 3. Также для снижения текучести кадров необходимо ввести систему управления карьерой персонала. Необходимо использование результатов ежегодной оценки персонала для его повышения, понижения, перемещения или увольнения. Помимо ежегодной оценки персонала, нужно внедрить систему обратной связи с персоналом. 4. Для решения проблемы ограниченного выбора высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг компания может оплачивать обучение своих сотрудников дополнительным знаниям в области страхования. При этом компания должна заключать с сотрудниками ученический договор, чтобы уже обученные сотрудники не уходили к конкурентам. 5. Разработка действующей системы мотивации сотрудников филиала и доведение до каждого сотрудника его мотивации. 6. Создание кадрового резерва и активное его использование для занятия вакантных должностей. Разработаем маркетинговую, в том числе продуктовую, стратегию для Воронежского филиала компании "Росгосстрах". Для реализации стратегии концентрированного роста компания должна выбрать для одних видов страхования стратегию сегментации, а для других - стратегию диверсификации. Выделим бизнес сегменты, в которых работает компания на Воронежском рынке. Для проведения сегментации используем признак - виды страхования.

Филиал ПАО СК "Росгострах-Центр" - "Управление по Воронежской области" работает в следующих бизнес сегментах:

- страхование жизни, - личное страхование, кроме страхования жизни, - страхование имущества, - добровольное страхование ответственности, - обязательное страхование пассажиров, - ОСАГО.

Для определения уровня прибыльности каждого сегмента будем учитывать уровень выплат по каждому виду страхования (таблица 1). Так как расходы на ведения дела, комиссионное вознаграждение и т. п. в филиале примерно одинаковы по каждому виду страхования, то условно уровень прибыльности каждого бизнес сегмента будем рассматривать как разницу 100 % и уровня выплат по соответствующему виду страхования.

Таблица 1. Показатели деятельности филиала компании "Росгосстрах" в 2006 г.

Вид страхования	Сборы страховых премий Воронежского филиала РГС, тыс. руб.	Выплаты, тыс. руб.	Уровень выплат, %
1. Обязательное личное страхование пассажиров	71	0	0
2. Добровольное страхование ответственности	2033	311	15,3
3. Страхование имущества	79 429	23 866	30,05
4. Личное страхование (кроме страхования жизни)	5102	1869	36,63
5. ОСАГО	315 459	149 320	47,33
6. Страхование жизни	1973	2629	133,25
Итого	404 067	177 995	44,09

Для определения конкурентных позиций наиболее прибыльных сегментов используют диаграмму "относительная доля рынка/рентабельность продаж". В таблице 2 представлены бизнес сегменты Воронежского филиала компании "Росгосстрах" (РГС), определены условные уровни прибыльности каждого бизнес сегмента, доля каждого вида страхования в портфеле компании, их относительная доля на рынке (ОДР) и сила каждого сегмента с точки зрения конкуренции.

Таблица 2. Данные за 2006 год по бизнес сегментам филиала ПАО СК "Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области"

Вид страхования	Уровень выплат, %	Условный уровень прибыльности, %	Доля в портфеле РГС	Доля РГС на рынке страхования, тыс. руб.	Доля крупнейшего конкурента на рынке страхования, тыс. руб.	Название крупнейшего конкурента	ОДР	Позиция РГС на рынке страхования
1. Обязательное личное страхование пассажиров	0	100	0,02	71	8 590	"ЖАСО"	0,008	Слабая позиция
2. Добровольное страхование ответственности	15,3	84,70	0,5	2 033	4 810	"ВСК"	0,423	Средняя позиция
3. Страхование имущества	30,05	69,95	19,66	79 429	111 109	"Страховая бизнес-группа"	0,715	Довольно сильная позиция
4. Личное страхование (кроме страхования жизни)	36,63	63,37	1,26	5 102	208 739	"ЖАСО"	0,024	Слабая позиция
5. ОСАГО	47,33	52,67	78,07	315459	52199	"Зенит"	0,604	Доминирование, чрезвычайно сильная позиция
6. Страхование жизни	133,25	-33,2	0,49	1 973	31184	"Русский стандарт страхование"	0,063	Слабая позиция
Итого	44,09	55,91	100	404 067	234372	"ЖАСО"	1,724	Очень сильная позиция

По таблице 2 можно сделать следующие выводы.

1. Наиболее прибыльные сегменты для филиала компании "Росгосстрах" на Воронежском рынке: обязательное личное страхование пассажиров, добровольное страхование ответственности, страхование имущества, личное страхование (кроме страхования жизни). Условный уровень прибыли по ОСАГО составляет чуть более 50 %, а по страхованию жизни - 33,25 %. 2. Филиал ПАО СК "Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области" занимает слабые и средние позиции по наиболее прибыльным сегментам, исключение - страхование имущества (довольно сильная позиция). 3. По ОСАГО на рынке Воронежской области компания доминирует, но уровень выплат достаточно высок, а следовательно, низок уровень условной прибыльности. 4. На рынке по страхованию жизни филиал ПАО СК "Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области" терпит убытки и занимает очень слабые позиции. 5. В целом Воронежский филиал занимает очень сильную позицию на рынке страхования, уровень его условной прибыльности составляет 55,91 %. Используем матрицу "рост/рост" для сравнения тенденции роста, который наблюдается на рынке страхования, с динамикой роста бизнеса компании. Для этого проанализируем темпы роста компании и рынка страхования Воронежской области в 2006 г. по сравнению с 2005 г. (см. таблицу 3)

Таблица 3. Данные по сборам страховых премий на Воронежском рынке в 2006 г.

Вид страхования	Сборы страховых премий Воронежского филиала РГС, тыс. руб.	Темпы роста сбора премий Воронежского филиала РГС, %	Сборы страховых премий Воронежского рынка, тыс. руб.	Темпы роста страховых премий Воронежского рынка, %
1. Обязательное личное страхование пассажиров	71	-18,7%	13 086	4,0
2. Добровольное страхование ответственности	2 033	49,3%	35 018	2,8
3. Страхование имущества	79 429	25,6%	989 689	44,0
4. Личное страхование (кроме страхования жизни)	5 102	-12,7%	463 335	11,8
5. ОСАГО	315 459	1,1%	788 780	17,8
6. Страхование жизни	1 973	-35,2%	62 317	59,1
Итого	404 067	4,7%	2 352 225	26,7

Рисунок 1. Матрица "рост/рост" для филиала ПАО СК "Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области"

На рисунке 1 кругами отмечены бизнес-сегменты, в которых работает компания, нумерация сегментов соответствует номерам видов страхования в таблице 2. Площадь каждого круга на рисунке 1 соответствует доле бизнес-сегмента в портфеле компании. Следует отметить, что все сегменты на данном рисунке, кроме ОСАГО, расположены условно, так как их темпы роста не попадают в интервал от 0 до 30 %. Как видно из таблицы 2 и рисунка 1, только по добровольному страхованию ответственности темп роста компании опережает темпы роста этого вида страхования на Воронежском рынке. Темпы роста по страхованию имущества в филиале "Росгосстраха" достаточно высокие - 25,6 %, но ниже рыночных темпов роста (44 %). По ОСАГО в компании в 2006 году наблюдался незначительный рост, хотя рынок по этому виду страхования вырос значительно. По остальным видам страхования наблюдалось сокращение сбора премий, несмотря на рост этих видов страхования на рынке Воронежской области.

Для анализа портфеля можно использовать различные методы. Одним из самых известных методов является так называемая матрица БКГ или "рост/доля рынка". Данный метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темпа роста и различную долю на рынке. Проведем анализ портфеля компании с помощью матрицы БКГ. Для этого построим матрицу 2 Ч 2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке 16. На рисунке 2 нумерация бизнес-сегментов соответствует номерам видов страхования в таблице 2. Следует отметить, что в данной матрице расположение бизнес-сегментов страхование имущества и страхование жизни расположены условно на уровне 20 % темпов роста (реальный уровень роста рынков - 44,0 % и 59,1 % соответственно). В оригинальной версии модели БКГ принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-е увеличение объема производства в год. Граница бизнес-областей со слабыми и сильными конкурентными позициями проходит на уровне коэффициента 1,0.

Рисунок 2

На основе анализа матрицы БКГ, построенной для Воронежского филиала компании "Росгосстрах", можно сделать следующие выводы и предложить рекомендации по каждому виду страхования.

- снижение издержек (прежде всего - расходов на ведение дела); - диверсификация вложений временно свободных денежных средств; - проведение более тщательной предстраховой экспертизы и создание отдела сопровождения сложных договоров страхования для борьбы со страховым мошенничеством. С организационной точки зрения для реализации данной стратегии необходима замена принципа формирования финансового плана "от достигнутого" принципом "максимального использования ресурсов" каждого страхового отдела как основной бизнес-единицы филиала. Решение информационных проблем, связанных с плохим обменом информацией между маркетологами, страховым блоком и блоком продаж, возможно за счет создание общей базы данных этих блоков или отделов. Создание единой базы между блоком продаж и блоком страхования решит проблему отсутствия полной информации по основным страховым продуктам и актуальной информации по страховым случаям. В результате более полного обмена информацией между блоками страхования, продаж и маркетологами специалисты по продажам будут обеспечены актуальной рекламной продукцией по всем видам страхования.

Анализ стратегии развития филиала ПАО СК ""Росгосстрах-Центр" - "Управление по Воронежской области""

Похожие статьи