Обзор стандартов в области управления проектами - Задачи и принципы управления проектами на современном предприятии на примере АО "Тихвинский вагоностроительный завод"

Методология управления проектами отражается в Стандартах Управления Проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

Международные -- стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

Национальные -- созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

Общественные -- подготовленные и принятые сообществом специалистов;

Частные -- комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

Корпоративные -- разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Можно перевести как "свод знаний в области управления проектами".) Американского института управления проектами (Project Management Institute -- PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта -- The Guide to the PMBOK, 4th Edition -- вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

пространство процессов управления

Рисунок 1.2 Пространство процессов управления

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management);

Управление содержанием проекта (Project Scope Management);

Управление сроками проекта (Project Time Management);

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management);

Управление качеством проекта (Project Quality Management);

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);

Управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);

Управление рисками проекта (Project Risk Management);

Управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетент - ностного, деятельностного подхода, т. е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline -- NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel..

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень

Зрелости

(оценка,

Балл)

Характеристика уровня

Уровень 1

Начальный, нулевой уровень.

Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания)

Пропадают при увольнении работников). Бизиес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала

Уровень 2

Уровень осознания.

Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость -- выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов

Уровень 3

Уровень управляемости.

В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т. е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ - менеджмент

Уровень 4

Уровень измеряемости.

В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой -- эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала

Уровень 5

Уровень совершенствования.

На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

ОРМЗ -- это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

Элемент "знание" (Knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;

Элемент "оценка" (Assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;

Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (Improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ -- быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ -- это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Проект -- это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Понятие "система" многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что:

    - система -- это комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое; - системе присуща определенная структура; - системе присуща некоторая обособленность от других объектов -- так называемой внешней среды, -- которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых в систему.

Таким Образом, при выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов.

Похожие статьи




Обзор стандартов в области управления проектами - Задачи и принципы управления проектами на современном предприятии на примере АО "Тихвинский вагоностроительный завод"

Предыдущая | Следующая