Система взаимодействия Shenhua с поставщиками - Организация взаимодействия предприятия с поставщиками

Стратегия управления Shenhua взаимоотношениями с поставщиками предполагает:

Разработку стратегии закупок;

Выбор поставщиков;

Развитие поставщиков;

Управление процессом коммуникации;

Управление затратами;

Управление логистикой;

Мониторинг процесса управления взаимоотношениями с поставщиками.

Стратегия закупок Shenhua подразумевает: централизацию закупок; разработку стратегии закупок для каждой товарной группы; постоянное повышение требований к качеству закупаемой продукции; ежегодный пересмотр стратегии закупок.

В процессе межфирменного взаимодействия каждая компания формирует портфель взаимоотношений.

Портфель взаимоотношений Shenhua понимается как оптимальная комбинация взаимоотношений компании с партнерами, обеспечивающая эффективность компании.

Цель управления портфелем взаимоотношений промышленной компании - создание, поддержание и развитие комплекса взаимоотношений с партнерами в соответствии со стратегическими целями компании.

Как промышленная компания, Shenhua формирует собственный портфель взаимоотношений с поставщиками, придавая особое значение развитию тесных долгосрочных взаимоотношений с ключевыми поставщиками. Важно отметить, что для дифференцированного подхода к поставщикам с целью присвоения статуса "долгосрочный поставщик" необходима система критериев. Набор критериев уникален для каждой товарной группы, но есть и общие требования, которым должны удовлетворять все поставщики компании, претендующие на статус долгосрочного партнера.

Приоритет при выборе поставщика отдается долгосрочным партнерам. Стратегия закупок по отдельной товарной категории предусматривает наличие одного или нескольких поставщиков. Если стратегия закупок предписывает множественное снабжение товарной категории, то компания работает с несколькими долгосрочными поставщиками. Если стратегия закупок основана на эксклюзивном снабжении, то компания работает только с одним долгосрочным поставщиком, но при этом в резерве всегда есть краткосрочные поставщики, которым отдается предпочтение.

Развитие поставщиков Shenhua проводится в двух основных направлениях:

Общее развитие, направленное на создание и укрепление общей системы ценностей и целей;

Техническое развитие, направленное на повышение качества, обеспечение соответствия стандартам качества.

Компания Shenhua образует единую сеть с поставщиками в том случае, если в основе их взаимоотношений лежат не только контрактные соглашения, но и общая система ценностей и стратегических целей. Формирование общей системы ценностей - это процесс взаимного обогащения, заимствования и развития лучшего, что есть у партнеров.

Техническое развитие поставщиков (STA - Supplier Technical Assistance) направлено на постоянное повышение качества и является одной из приоритетных функций отдела закупок.

Разработка стратегии управления взаимоотношениями компании Shenhua с поставщиками является функцией высшего менеджмента компании, но на организационном уровне еще до недавнего времени все общение между взаимодействующими партнерами осуществлялось на уровне представителей отдела закупок со стороны потребителя и отдела продаж со стороны поставщика. В настоящее время процесс коммуникации с поставщиками является многоуровневым и включает взаимодействия многих подразделений компании-поставщика и компании-потребителя.

Традиционно принятие решения о выборе поставщика принималось, как правило, на основе цены. В настоящее время затраты на компоненты и материалы в Shenhua анализируются на основе не столько рыночного предложения, сколько выгод, получаемых от тесных долгосрочных взаимоотношений. Таким образом, профессиональное управление затратами предполагает взвешенную оценку всех затрат и выгод, полученных прежде всего от отношений с поставщиком. Важным фактором, способствующим снижению затрат, также можно считать стимулирование инициативы поставщиков по разработке и внедрению ресурсосберегающих технологий.

Эффективное управление цепочкой поставщиков требует оптимизации процесса управления логистикой в сети в целом, что может быть достигнуто внедрением единой для сети электронной системы заказов и контроля поставок, обеспечивающей интерактивное общение в режиме on-line. Разрабатываются четкие критерии оценки эффективности поставок, единые для всех поставщиков: количество опозданий; количество поставок раньше назначенного срока; время разгрузки/размер партии; количество поставок "точно в срок". По каждому из параметров определяется допустимый уровень отклонений.

Эффективное управление Shenhua взаимоотношениями с поставщиками предполагает мониторинг, причем особая роль отводится анализу результативности взаимоотношений.

В условиях жесткой конкуренции на современных промышленных рынках отмечается значительное усиление роли бизнес-потребителей, в связи с чем возникает необходимость формирования стратегии управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями.

Стратегия управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями предполагает:

Сегментирование рынка, выбор бизнес-потребителей, формирование портфеля взаимоотношений;

Обучение и развитие бизнес-потребителей;

Создание программ управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями;

Управление процессом коммуникации;

Мониторинг процесса управления взаимоотношениями с бизнес - потребителями.

Сегментирование рынка, выбор компаний-потребителей, формирование портфеля взаимоотношений. Сегментирование рынка обусловлено невозможностью в равной степени удовлетворить потребности всех бизнес-потребителей. Промышленные компании целенаправленно выбирают тех партнеров, в которых они действительно заинтересованы и которые, в свою очередь, имеют встречный интерес.

Принципы формирования портфеля взаимоотношений промышленной компании с потребителями меняются с течением времени. В настоящее время Shenhua придает все большее значение развитию тесных долгосрочных отношений c ограниченным количеством потребителей на стратегическом уровне, однако в каждом конкретном случае компания определяет наиболее предпочтительный тип взаимоотношений - долгосрочные тесные взаимоотношения или отношения в рамках трансакционного маркетинга.

Стратегия формирования портфеля взаимоотношений является одним из элементов общей стратегии взаимоотношений компании с потребителями и базируется прежде всего на системе ценностей и целей, общих для компании и потребителей.

Управление взаимоотношениями с потребителем включает инвестиции во взаимоотношения, которые дают значительную отдачу в форме выгод, получаемых от следующих действий: совместная разработка продуктов и производственных процессов; передача новейших технологий; доступ к информационным системам потребителя; повышение доверия со стороны других потребителей и др.

Успешная реализации стратегии партнерства возможна только в том случае, когда к традиционным маркетинговым мероприятиям добавляются принципиально новые формы взаимодействия с партнерами, предполагающие совместное развитие компаний-партнеров. Ключевые партнеры развиваются и растут совместно с компанией и при ее активном участии.

Создание программ управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями. Программы управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями создаются с целью повышения маркетинговой эффективности и приумножения ценности, общей для сторон, вовлеченных во взаимоотношения. Следует отметить, что важными аспектами программ управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями являются аспекты удержания потребителей, контроля их удовлетворенности, привлечения потенциальных потребителей.

Управление процессом коммуникации промышленной компании с бизнес-потребителями аналогично управлению процессом коммуникации с поставщиками. Так же, как и в случае с поставщиками, промышленные компании устанавливают и развивают коммуникации с бизнес-потребителями не только через контакт "отдел сбыта - отдел закупки", но и посредством многочисленных взаимодействий различных отделов компаний-партнеров (например, отдела разработки новой продукции компании-поставщика и отдела производства компании-потребителя и т. д.). К управлению процессом коммуникации также можно отнести формирование баз данных, позволяющих эффективно взаимодействовать с конкретными заказчиками по индивидуальным запросам.

Эффективное управление взаимоотношениями с бизнес-потребителями предполагает мониторинг, причем особая роль отводится анализу результативности взаимоотношений.

В настоящее время в практике промышленных компаний применяются модели управления взаимоотношениями с поставщиками и модели управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями. По нашему мнению, эти модели недостаточно исследованы с позиций системного интегрированного подхода к управлению взаимоотношениями участников цепочки создания ценности. Именно интегрированный подход, заключающийся в координации взаимодействий компаний со всеми партнерами, предоставляет дополнительные возможности по созданию и реализации устойчивых конкурентных преимуществ. Интегрированный подход предполагает разработку механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами.

Выбор поставщиков во многих случаях является стратегическим вопросом, решение по которому принимают руководители высшего или среднего звена на основе результатов конкурсных процедур. Данные о качестве работы поставщиков аккумулируются у того подразделения, которое непосредственно выполняет текущие операционные действия с ними, т. е. у отдела контрактов и закупок. Это, в свою очередь ставит организацию контрактной деятельности компании в разряд ключевых компетенций, важным элементом которой является возможность и умение оценивать результаты деятельности.

Для эффективной оценки контрактной систему Shenhua необходимо разработать сбалансированную систему показателей, и если эта система будет качественной, то она позволит наглядно представлять информацию об эффективности работы компании. Суть этой системы заключается в том, что показатели эффективности должны отражать то, насколько достигаются стратегические цели организации. Shenhua, с момента создания компании неукоснительно придерживается цели и миссии уже более 10 лет. Дорожная карта с задачами на текущий год, обновляется ежегодно. Таким образом, мы можем выделить ключевые показатели эффективности закупочной деятельности, исходя из индикаторов достижения стратегических целей организации. Эти показатели должны охватывать четыре основных направления:

* финансовое положение компании; * внешняя среда, т. е. клиенты компании и рынок сбыта; * внутренние бизнес-процессы; * развитие компании и ее персонала.

Первоочередная цель компании - это максимизация прибыли. Соответственно рентабельность активов зависит от двух показателей -- объема продаж и размера затрат. Поскольку она может повыситься в случае изменения (роста первого и уменьшения второго соответственно) одного из вышеперечисленных параметров, финансовый блок будет состоять из двух индикаторов эффективности - "Увеличение объема продаж" и "Оптимизация структуры затрат". Изменение объема продаж можно отследить с помощью показателя "динамика продаж". Что касается структуры затрат, то она может оцениваться по следующим критериям:

1. оборачиваемость активов; 2. увеличение / сокращение расходов по статьям (транспорт, хранение, административные расходы и т. д.); 3. наличие случаев невыполнения работ.

Не менее важный показатель - это отношения с подрядчиками. Соответственно, необходимо понимать, какие показатели работы с клиентами и поставщиками необходимо улучшить, чтобы достичь желаемых финансовых результатов и сохранить долгосрочные отношения, и не понести репутационные потери. Итак, объем продаж зависит от ценности компании для клиента, а структура затрат на этом этапе -- от результатов выполнения функции "развитие поставщиков". Под ценностью компании для клиентов понимаются все те показатели, которые влияют на репутацию компании на рынке как поставщика товаров или услуг:

Общее время выполнения заказа;

Среднее время задержки выполнения заказа;

Количество полностью выполненных заказов.

Улучшение показателей этого индикатора не может являться функцией только одного отдела. Так, общее время выполнения заказа в равной степени зависит от эффективности работы отдела контрактов и закупок, технического и производственного департамента, которые следят за выполнением работ.

Рассмотрим внутренние процессы закупок. Для начала вернемся к модулю "Ценность компании для клиентов". Следует отметить, что наличие возможности получения вышеперечисленных показателей для функции управления закупками за счет повышения ценности компании для клиентов зависит непосредственно от того, как осуществляются закупки, т. е. какова система управления запасами, какие методики в данном направлении применяются. Следовательно, немаловажна роль управления запасами. К числу показателей, которые необходимо использовать при анализе качества управления запасами, можно отнести следующие:

* доля страховых заказов в общем объеме; * оборачиваемость запасов; * число недостающих запасов;

В свою очередь эффективность деятельности подрядчиков определяется подходом компании к анализу рынка. Здесь важную роль играют предквалификация и тендер. Для эффективной организации этих процедур необходимо обладать следующей информацией:

* объем / развитие рынка; * уровень / изменение цен; * структура подрядчиков; * структура конкурентов на рынке.

Будут ли вышеперечисленные аспекты реализованы должным образом, зависит от того, какие технологии, применяются в компании, и от бизнес-процессов. А последние два аспекта в свою очередь тесно связаны с квалификацией персонала. К числу параметров, по которым можно оценивать профессионализм сотрудников, можно отнести следующие:

* "текучесть" кадров; * стоимость трудоустройства нового персонала; * затраты на повышение квалификации.

Таким образом, принимая во внимание все вышеперечисленные индикаторы эффективности компании, сформируем систему ключевых показателей эффективности системы взаимодействия с поставщиками Shenhua.

Для того чтобы, посмотреть насколько система эффективна в действительности, необходимо оценить, насколько эффективно работают контракты. Для этого выделим Ключевые показатели эффективности системы взаимодействия с поставщиками и на их основе проанализируем выборку действующих и завершенных контрактов компании.

Первый показатель эффективности - это динамика стоимости контракта. С помощью этого показателя, я смогу оценить, как менялись расценки на работы по данному виду работ, удавалось ли путем тендера добиться снижения расценок, удавалось ли получить скидку на контракт.

Следующий оценочный показатель - распределение активов по направлениям производства. Этот показатель охватывает не только контрактную деятельность, но и внутренние бизнес-процессы.

И последний показатель - это анализ контрактов в стоимостном выражении. Поскольку вся процедура построена на разделении процессов на основу цены контракта, я решила отследить, сколько всего контрактов в какую категорию попадает, и как это отражается на закупочных процессах.

Оценка эффективности работы поставщика промышленной продукции (ПП) - один из самых сложных и слабо формализованных инструментов промышленного маркетинга. Это связано с тем, что "закупочный центр" предприятия-покупателя в своем принятии решения о степени эффективности работы поставщика руководствуется сразу несколькими ценностями, вследствие чего задача принятия решения о продолжении или прекращении работ с оцениваемым поставщиком приобретает многокритериальный характер.

Оценка эффективности работы поставщика делается по уже заключенным и выполняемым договорам поставок или по уже выполненным договорам. При этом в основу оценки должны быть положены следующие требования:

1) максимальное соответствие критериев оценки эффективности работы поставщика критериям удовлетворения потребности в ПП (потребительским ценностям "закупочного центра") и критериям выбора наиболее привлекательных поставщиков; 2) установление пороговых значений по шкале измерения по каждому критерию, позволяющих устанавливать уровень эффективности работы поставщика по этим критериям; 3) учет степени важности влияния закупаемой ПП в производственном процессе изготовления конечной продукции предприятия - покупателя; 4) необходимость учета влияния критериев оценки эффективности на такие результирующие показатели деятельности предприятия - покупателя, как уровень объема выпуска и сбыта конечной продукции, доля издержек ПП в себестоимости конечной продукции и других показателях.

Учет этих требований еще более усиливает важность процедуры оценки эффективности работы поставщика, поскольку от ее результатов будет зависеть степень обоснованности принятия решения о продолжении и прекращении договорных отношений предприятия - покупателя с поставщиком ПП.

Вполне очевидно, что закупаемая ПП (полуфабрикаты, сырье и комплектующие изделия), как правило, неравнозначна с точки зрения степени влияния на производственный процесс. Отсутствие регулярных поставок одних видов ПП может привести к остановке производственного процесса конечной продукции предприятия. То же самое можно сказать и о соответствии закупаемой продукции требуемому уровню качества, поскольку несмотря на регулярность поставок, но в то же время некачественной ПП, это неминуемо приводит к выпуску некачественной конечной продукции самого предприятия, что может впоследствии привести или к полному отказу от нее потребителей или к возврату на исправление ее дефектов, а это сразу финансово негативно отразится на результирующих показателях предприятия (повышении себестоимости продукции и снижении прибыли).

Отсюда объективно следует вывод, что основными критериями оценки эффективности работы поставщика, в первую очередь, выступают надежность поставок и качество продукции и лишь затем - цена продукции.

Такая пониженная значимость цены, закупаемой ПП объясняется неэластичностью ее спроса по цене. Это имеет место в тех моментах, когда, или цена этой продукции составляет основную долю в себестоимости конечной продукции предприятия, или эта продукция является ключевым компонентом конечной продукции, или же она изготавливается по определенным спецификациям и не имеет заменителей (субститутов).

Если же закупаемая ПП не является столь значимой для производственного процесса, то на первый план выходит ее цена и затраты на доставку.

Приведенные выше особенности закупаемой II должны быть учтены при разработке системы оценки эффективности работы поставщика. При этом будем считать, что закупаемая продукция поставщика является ключевым компонентом конечной продукции предприятия, составляет основную долю в ее себестоимости и не имеет заменителей.

Руководствуясь требованием обеспечения максимального соответствия критериям удовлетворения потребности в ПП, потребительским ценностям "закупочного центра", критериям выбора наиболее привлекательного поставщика, ключевым местом закупаемой ПП в производственном процессе конечной продукции предприятия и основной долей ПП в себестоимости конечной продукции, предположим следующую систему оценки эффективности работы поставщика.

1. Критерий "технико-технологическая эффективность".

Он должен отражать результативность работы поставщика по соответствию требуемого уровня качества поставляемой ПП, своевременности изготовления, способности хранения, отпуска и доставки в установленные сроки. С учетом этого этот критерий характеризуется следующими показателями:

А) количество забракованной и полностью некондиционной продукции, отгруженной поставщиком за оцениваемый период, которая затем полностью ему возвращается для замены - ЗИ; Б) количество забракованной, но частично кондиционной продукции, которая исправляется самим покупателем и используется затем в своем производстве - ЧБ; В) отклонение фактического срока поставки продукции поставщиком покупателю от утвержденного в договоре срока, сутки - ОФ; Г) отклонение фактического размера поставки продукции от утвержденной в договоре величины - ДФ. 2. Критерий "сервисно-поддерживающая эффективность".

Он должен отображать результативность работы поставщика по обеспечению требуемого уровня сервисного обслуживания поставляемой продукции, а именно, предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания, а также по замене дефектной продукции и обучению персонала покупателя II ее высокоэффективной эксплуатации. С учетом этого данный критерий характеризуется следующими показателями:

А) отклонение фактического значения базового показателя качества оказываемой поставщиком услуги сервисного обслуживания от величины этого показателя, утвержденной в договоре - УК; Б) количество отказов в предоставлении услуг сервисного обслуживания поставщиком в оцениваемый период, шт. - КО; В) отклонение фактического срока оказания услуги сервисного обслуживания по отношению к утвержденному в договоре сроку - ОУ; Г) отклонение фактического объема оказания услуги сервисного обслуживания в сравнении с утвержденным в договоре объемом - УО. 3. Критерий "финансово-экономическая эффективность".

Этот критерий характеризуется исходя из своего содержания только стоимостными показателями, оказывающими решающее влияние на значение основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия - покупателя ПП:

А) изменение цены единицы ПП, поставленной производителем-поставщиком за оцениваемый период, руб. - ОЦ; Б) изменение расходов по доставке единицы II поставщиком и хранению ее у покупателя за оцениваемый период, руб. - ОД; В) изменение цены оказания единицы услуги сервисного обслуживания поставщиком - производителем ПП за оцениваемый период, руб. - ИУ; Г) количество суток непредставления рассрочки платежа за поставленную продукцию поставщиком покупателю - PI 4. Критерий "информационно-коммуникационная эффективность".

Этот критерий должен отражать результативность работы производителя-поставщика по обеспечению требуемого уровня информационно-коммуникационного взаимодействия с предприятием-покупателем. Он, по нашему мнению, должен характеризоваться следующими показателями:

А) несвоевременность предоставления требуемой информации, выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки основной своей продукции покупателем ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за непредставления поставщиком необходимой информации для принятия эффективных управленческих решений, сутки - ЧС; Б) некачественность предоставления требуемой информации (неполнота, недостоверность и неудобство для использования), выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки покупателем своей основной продукции ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за предоставления поставщиком некачественной информации для принятия эффективных управленческих решений, сутки - ЧИ. 5. Критерий "социо-психологическая эффективность".

Этот критерий должен отражать результативность работы менеджмента на различных уровнях управления у поставщика. Он должен характеризоваться следующими показателями:

А) психологическая несовместимость менеджмента производителя-поставщика при работе с персоналом предприятия-покупателя, выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки основной продукции покупателем ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за низкой психологической совместимости менеджмента производителя-поставщика с персоналом предприятия-покупателя, сутки - НС; Б) нестабильность трудового климата на предприятии-поставщике, выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки основной продукции покупателем ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за срыва поставок поставщиком покупателю ввиду нестабильности своего трудового климата, сутки - НТ.

Основной проблемой компании является отсутствие системы стратегического моделирования взаимодействия с поставщиками. Соответственно, разработка данной системы - самое значительное направление в развитии работы с поставщиками.

Система взаимодействия Shenhua с поставщиками - Организация взаимодействия предприятия с поставщиками

Похожие статьи