Основные направления совершенствования оценки финансового состояния коммерческого банка, Эффективность финансового состояния банка и пути ее улучшения - Анализ финансового состояния коммерческого банка

Эффективность финансового состояния банка и пути ее улучшения

Прежде всего, отметим, что понятие эффективность имеет довольно много разных значений. Примечательно, что русскому слову эффективность в английском языке соответствуют такие эквиваленты, как effectiveness, efficiency или effectuality, которые, если верить словарям, считаются синонимами. Однако, в финансовой литературе можно встретить вполне определенные трактовки каждого из них, а именно:

Effectiveness - способность достигать поставленные цели (независимо от того, какой ценой это было сделано);

Efficiency - оптимальное соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов (независимо от того, была ли достигнута поставленная цель или нет);

Effectuality - сочетание effectiveness и efficiency.

Таким образом русскому слову эффективность в английском языке соответствуют сразу три понятия, каждое из которых имеет свое значение. Но и это еще не все: есть еще один английский термин, совершенно не похожий по звучанию, но, тем не менее, тоже переводящийся на русский язык как эффективность (видимо, за неимением лучшего варианта). Это - термин performance, обозначающий общее состояние организации, включая как финансовые, так и нефинансовые параметры, характеризующие как достигнутый уровень развития, так и перспективы. Таким образом, термин эффективность можно понимать как в узком, так и в широком смысле (отдельная операция, группа операций, деятельность в целом), а также по отношению к разным областям деятельности - финансы, производство, оборудование, персонал.

Для того чтобы оценить эффективность деятельности банка надо рассчитать следующие показатели ( см. Таблицу 12 ):

Оценить эффективность работы активов помогает коэффициент R эф исп раб активов. За анализируемый период прибыль на тенге активов снизилась на 5,4% и составила - 4,68 %. По сравнению с 2011 годом удельный вес прибыли в тенге доходов снизился на 34%, что составляет - 26,23%. Доход с каждого тенге активов составил на конец 2009 года 12,24%, но к концу 2011 года данный показатель увеличился на 5,61%. Коэффициент Rк показывает, что за анализируемый период 2009 - 2011гг. произошло довольно значительное сокращение эффективности использования стержневого капитала, т. к он снизился на 37,7%. Мультипликатор показывает степень покрытия активов за счет акционерного капитала; характеризует объем активов, получаемых с каждого тенге собственного капитала, по данным таблицы видно, что происходит снижение данного показателя в 2011 году по сравнению с 2009 годом в 2,4 раза.

Таблица 12 - Анализ эффективности деятельности АО "Цеснабанк"

Определение	Диапазон оптим. Значений, %	Значение	Отклонение
2009год	2010год	2011год	Гр. (5-4)	Гр. (6-4)	Гр. (6-5)
R эф исп раб а = прибыль/активы	1,0-4,0	0,95	1,18	-4,68	0,23	-5,4	-11,3
R общ = прибыль/доходы	8,0-20,0	7,77	7,69	-26,23	-0,08	-34	-67,9
R активов = доходы/ активы	14,0-22,0	12,24	15,38	17,85	3,14	5,61	2,47
R капитала = прибыль/капитал	15,0-40,0	8,24	9,82	-29,5	1,58	-37,7	-39,3
мультипликатор	8-20 раз	8,66	8,30	6,30	-0,36	-2,4	-2

Для более тщательного анализа можно воспользоваться дополнительными показателями эффективности и детализировать факторы, влияющие на эффективность деятельности банка (см. Таблицу 13).

Таблица 13 - Дополнительные показатели эффективности

Определение	Диапазон оптим. Значений, %	Значение	Отклонение
2009г.	2010	2011	Гр. (5-4)	Гр. (6-4)	Гр. (6-5)
К доходных активов = процентная Маржа/доходные активы	1,0-3,0	4,17	4,3	3,4	0,13	-0,77	-0,9
К покрытия = процентные доходы/ Процентные расходы	110,0-125,0 раз	184,6	162,1	146,6	-22,5	-38	-15,5

Рассмотрим таблицу 13 - коэффициент, характеризующий работу доходных активов, является эффективным, т. к. уровень чистого процентного дохода от доходных активов на конец 2011 года 3,4%. За исследуемый период происходит небольшое снижение этого показателя, но все же он больше оптимального значения.

Процентные доходы покрывают процентные расходы в 146,6 раз. Это на 21,6 раз больше критериального значения в 125 раз. Следовательно, банку нужно увеличить долю процентных расходов.

Причины изменения основных показателей эффективности можно определить с помощью финансовых коэффициентов (см. Таблицу 14).

Таблица14 - Финансовые коэффициенты

Определение	Диапазон оптим. Значений, %	Значение	Отклонение
2009г.	2010	2011	Гр. (5-4)	Гр. (6-4)	Гр. (6-5)
К 2 =процентная маржа/доходы	6,0-18,0	39,9	33,5	31,4	-6,4	-8,5	-2,1
К3 = процентные доходы/ активы	10,0-18,0	10,5	13,4	17,6	2,9	7,1	4,2
К 4 = доходные активы/ капитал	8,0-18,0	8,5	8,1	6,5	-0,4	-2	-1,6

К 2 свидетельствует о неэффективной процентной политике, т. к. К 2, равное 31,4%, превышает максимально допустимый уровень (18%). Размер процентного дохода на тенге активов 17,6 отражает уровень достаточной эффективности вложений. К 4 показывает, что на конец 2011 года, на тенге капитала приходится 6,5 тиын доходных активов, что отражает неэффективность направления использования капитала, т. к. этот показатель не входит в диапазон оптимальных значений. Итак, можно сделать вывод, что в 2011 году банк работал менее эффективно, чем в2010, 2009 годах. Для повышения эффективности деятельности банка, необходимо проводить оздоровительные мероприятия. В настоящее время эта проблема актуальна.

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, решение сводится к одному - повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из "мотора", который "гоняет кровь" по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей "корпоративной" прибыли), превращаются на ближайшие три-пять лет в классический "центр затрат". Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, - это разобраться с "наследством бурного роста".

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50-55%.

Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов. Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель "Cost to Income Ratio" (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала.

Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект "малый и средний бизнес" станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно "выручка на квадратный метр". В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как "операционный доход на единицу площади точки присутствия банка" или "активы/пассивы точки присутствия на единицу площади".

Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов. Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата.

В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли "дипломата", стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли "эксперта", подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли "проводника" данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач.

Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко. Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы (см. Рисунок 10).

Рисунок 10. Разработка комплекса мер по снижению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения "мудрости рынка" и конкурентов. Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице 15.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

Таблица 15 - Основные направления работы по снижению затрат

Категория

Примеры

Комментарии

Персонал (потенциал снижения затрат -

5 -10 %

Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу.

Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала.

Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением

Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов.

Снижение затрат на персонал более чем на 15-20% потребует "организационной" перестройки банка.

Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с "администрированием" персонала (до 25%)

Расходы на аренду (потенциал снижения затрат -

5-20%)

Пересмотр условий аренды.

Сокращение арендованных площадей

Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды.

При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%

Командировочные и представительские расходы (потенциал снижения затрат -

5-10%)

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов усиление контроля и требований к отчетным документам

Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера.

Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят "творчески" к составлению отчетов по данной группе расходов

Расходы на маркетинг и рекламу (потенциал снижения затрат -

5-10%)

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий

Данная статья может составлять 2-5% операционных расходов банка. Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60-90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе. Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке

Хозяйственные расходы (потенциал снижения затрат -

15-25%)

Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов. Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок. Создание единых стандартов и норм расходов. Снижение числа поставщиков. Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками

Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии. Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии. Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии

Централизация функций (потенциал снижения затрат -

10-20%)

Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба.

Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда

При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах. Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов. При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку. Возможно создание позиции "административный директор банка", возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов.

Аутсорсинг (потенциал снижения затрат - до 10%)

Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги).

У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками. Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы

Автоматизация (потенциал снижения затрат -

15-20%)

Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов.

Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности

Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными. Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80% Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора

Изменение/Оптимизация бизнес-процессов (потенциал снижения затрат -

25-30%)

Оценка и устранение узких мест при выполнении рабочих процессов

На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность.

При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля? Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

В ближайшие годы нам предстоит увидеть казахстанский опыт повышения эффективности бизнеса банков, а также узнать, какие из подходов наиболее эффективны в казахстанской действительности и каковы реальные результаты их применения.

Эффективность финансового состояния банка и пути ее улучшения

Похожие статьи