Заключение - Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Среди социальных факторов повышения эффективности труда: мотивации, коммуникации, социально-психологический климат, межличностных взаимодействий, стиля руководства, выделяется корпоративная культура.

Корпоративная (организационная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы.

Составляющими компонентами корпоративной культуры являются: ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации; система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы в организации; поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников; действия и поведение работников в конкретных ситуациях

На культуру организации влияет множество факторов: национальная культура, происхождение, вид собственности, структура, цели и задачи, технология, окружение, люди.

Особенности сильной и слабой корпоративной культуры. Признаками сильно культуры являются приоритет решения социальных задач; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. "Слабая" (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

ООО "Алмаз" - розничное торговое предприятие, обладающее специфичной организационной культурой уже в силу своей деятельности на рынке ювелирных изделий.

Число работающих -20 человек.

Исследование корпоративной культуры проводилось на основе использования организационной модели Чарзом Хэнди, социометрии и опросника "Ревизия состояния корпоративной культуры".

Анализ корпоративной культуры ООО "Агат" показал следующее.

Вопросник Роджера Харрисона дал возможность выявить, что сотрудники ООО "САгат" оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.

Такой тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.

Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Тем не менее, результаты анкетирования также показали, что в ООО "Алмаз" присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.

В итоге можно сделать вывод, что культура ООО "Алмаз" находится на этапе перехода от культуры роли к культуре власти.

Социометрическое исследование показало, что формальный лидер - директор является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организационной культуре торгового предприятия и социально-психологическом климате.

В целом показатели межличностных отношений свидетельствуют о наличии доброжелательной атмосферы, однако существуют и враждебные взаимоотношения.

Результаты опросника "Ревизия состояния корпоративной культуры" показали, ООО "Алмаз" не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров. Коэффициенты QРс и QНс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.

Отсутствие у ООО "Алмаз" фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.

На основе полученных данных сделаны выводы и даны рекомендации по формированию организационной культуры ООО "Алмаз", предложены мероприятия по поддержанию и управлению корпоративной культурой.

При проведении изменений в культуре ООО "Алмаз" политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия, основного кадрового состава и прибыли.

Рекомендации при планировании изменений корпоративной культуры в ООО "Алмаз" должны стать:

Комплексная постановка целей;

Сжатый период времени и ограниченный объем;

Систематический характер проведения подобных мероприятий;

При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции;

Действия руководства должны быть распланированы, тщательно проанализированы и последовательны;

В начале и в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения или достигли желаемого уровня.

Важной областью управления корпоративной культурой в ООО "Алмаз" является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам сотрудников представляется очень полезным для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Дирекции ООО "Алмаз" необходимо строго следить за состоянием смены кадров и формировать положительную репутацию о фирме у партеров, клиентов и так далее.

Алгоритм управления корпоративной культурой:

Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья

Решительно готовы в течение длительного срока изменять корпоративную культуру фирмы.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.

Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру.

Для ООО "Алмаз" такой стратегией может стать: "Сделать услуги фирмы более разнообразными и доступными основной массе покупателей, не утратив при этом качества".

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.

Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.

Необходимо широкое внедрение корпоративной на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции и так далее.

Использование факторов, элементов, технологий организационной культуры в работе сотрудников розничной торговли поможет добиться большей эффективности труда

Похожие статьи




Заключение - Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Предыдущая | Следующая