Составляющие компоненты культуры - Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

В корпоративной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (рис. 1.2.).

Итак, корпоративная (организационная) культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и тому подобное.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и так далее.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Признаками сильной корпоративной культуры являются:

Приоритет решения социальных задач;

Готовность к разумному риску и нововведениям;

Групповые формы принятия решений;

Ориентация на коллективные стимулы;

Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Даже если в такой организации появится новый исполнительный директор, ценности и нормы поведения не изменятся, но если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания, со временем они могут исчезнуть.

"Сильная" культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

"Слабая" (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия "сильная", "слабая", "зрелая", "лучшая", "правильная" корпоративная (организационная) культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом. Существуют такие особенности несовершенства культуры организации, которые могут негативно отразиться на деятельности организации.

Первая особенность - это создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В таких организациях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Вторая особенность - враждебное отношение к инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для организаций с разросшимся бюрократическим аппаратом, которые долгое время являются лидерами в своей отрасли, например, General Motors, IBM. Сегодня эти компании пытаются возродить те принципы корпоративной культуры, помогавшие им добиться успеха в свое время.

Третья особенность - выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большое значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.

Четвертая особенность - это нежелание заимствовать и переменять чужой опыт. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествует спаду в деятельности организации.

Устранение несовершенства корпоративной (организационной) культуры - сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Похожие статьи




Составляющие компоненты культуры - Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Предыдущая | Следующая