Рекомендации по изменению корпоративной культуры, Моделирование культуры деятельности ООО "Алмаз" - Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Алгоритм управления корпоративной культурой:

Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья решительно готовы в течение длительного срока изменять организационную культуру фирмы.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.

Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру.

Для ООО "Алмаз" такой стратегией может стать: "Сделать продукцию фирмы более доступной по цене основной массе покупателей, не утратив при этом качества".

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.

Создать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно, за счет:

Контроля за результатами, а не за процессом деятельности

Обеспечения свободы общения работников. Распространения информации, гласности;

Всяческого стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска, терпимости к неудачам новаторов;

Создания атмосферы юмора, фантазии;

Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.

Необходимо широкое внедрение корпоративной на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции и так далее.

Корпоративная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На корпоративную (организационную) культуру ООО "Алмаз" оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Корпоративная культура в ООО "Алмаз" может формироваться четырьмя путями:

Долговременной практической деятельностью.

Деятельностью руководителя или собственника

Искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

Естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности корпоративной культуры ООО "Алмаз" находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Корпоративная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

В дополнение к профессиональной ориентацией и программам обучения культура передается работникам ООО "Алмаз" и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (то есть рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и так далее.

На возможность изменения культуры в ООО "Алмаз" влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав корпоративной культуры ООО "Алмаз" входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Изменить культуру ООО "Алмаз" легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

Работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры в ООО "Алмаз" необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

Разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителю не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Рекомендации по переходу от фактического состояния ООО "Алмаз" к желаемому.

Идеальное сочетание в одном лице формального и неформального лидера (управляющего - Мороз О. С.) позволяет избежать многих проблем, связанных с поляризацией коллектива.

Результаты социометрической матрицы показали, что в фирме активны конфликтные отношения мороз о. С. только с одним сотрудником фирмы-Путилиной У. И. (продавцом). Вариантом улучшения климата в организации может служить переход Путилиной на другое место работы; проведение общего собрания, касающегося межличностных отношений в коллективе и другое.

По социометрической матрице также сделаем вывод, что в целом климат в организации имеет положительную оценку.

климат в организации

Рис. 3.1 Климат в организации

В результате анализа доминирующей культуры в организации выявлено, что в ООО "Алмаз" преобладает культура роли, а также большой вес имеет культура власти (результаты анкетирования)

Ролевая культура, характеризующаяся большим процентом бюрократии и стандартизации, не подходит к современным условиям хозяйствования на рынке услуг. Данная экономическая ниша предполагает вхождение в коллектив людей, которые могут быстро реагировать на события, иметь определенную долю свободы, контролировать колебания спроса на товары и услуги ООО "Алмаз".

Доля культуры власти показывает, что организация находится в состоянии поиска оптимальной организационной культуры. При небольшом количестве сотрудников в фирме (20 человек) культура власти будет оптимальной, так как руководитель имеет возможность оперативно управлять коллективом, оставляя определенную степень для руководящих кадров.

Культура задачи не подходит для данной организации по нескольким причинам:

Небольшое количество сотрудников;

Объединение в проектные бригады не имеет смысла;

Скорость реакции не является главным фактором в работе;

Этот тип культуры больше подходит для отдела менеджмента.

Учитывая то, что фирма может увеличить количество своих сотрудников или произойдет смена руководителя, модель организационной культуры может измениться.

Моделирование культуры деятельности ООО "Алмаз"

Так же, как существует большое количество определений корпоративной культуры, существуют и различные варианты ее моделей.

Модель - это объект-заместитель (вспомогательное средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект).

Анализируя теоретический и практический материал, можно выделить содержание в них несколько общих составляющих корпоративной культуры для ООО "Алмаз":

    1. Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми и так далее. 2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации "каждому по труду", название фирмы "думает дальше". 3. Доминирующие ценности. Это может быть качество продукции, высокая эффективность, преемственность поколений.

Похожие статьи




Рекомендации по изменению корпоративной культуры, Моделирование культуры деятельности ООО "Алмаз" - Cоздание эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО "Алмаз"

Предыдущая | Следующая