Выбор партнера по бенчмаркингу - Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

Один из наиболее удачных методов выбора партнера по бенчмаркингу основан:

    - во-первых, на тщательном анализе бизнес процессов с последующим выбором тех из них, без которых выживание организации в конкурентной среде невозможно: - во-вторых, на поиске ответа на два вопроса: в какой, или каких организациях реализация данного бизнес-процесса более эффективна, чем у нас? Кто ив выявленных лидеров наиболее эффективен в качестве партнера по бенчмаркингу?

Требования к партнеру по бенчмаркинговому проекту и, прежде всего критерии выбора последнего, напрямую зависят от размера организации и ее места на рынке. Как показывает практика, крупные организации, как правило, ищут партнеров среди компаний - "лучших в своем классе", партнерство с которыми позволит им "держать планку на должном уровне".

Небольшие организации и, в частности представители малого бизнеса, как правило, в зависимости от целей проекта, выбирают одну из возможных альтернатив: либо ведут поиск партнера среди компаний своего класса, либо выбирают более крупную, чаще всего успешную и известную компанию.

В процессе поиска потенциального партнера по бенчмаркингу нельзя сбрасывать со счетов возможность его выявления внутри компании, особенно если речь идет о крупных бизнес-структурах.

Так в крупных организациях, состоящих из нескольких подразделений, часто разбросанных по различным регионам, внутренний бенчмаркинг, как показывает практика, по целому ряду причин наиболее эффективен. Во-первых, внутренний сопоставительный анализ по простоте проведения и по минимальному количеству возможных проблем не сопоставим с внешним анализом. Во-вторых, отсутствие прямой конкуренции между различными подразделениями одной бизнес структуры, делает в принципе возможным обмен всеми необходимыми данными без исключения. В-третьих, принадлежность к одной бизнес структуре значительно облегчает решение проблемы конфиденциальности. В дополнение к сказанному следует заметить, что участники внутреннего сопоставительного анализа исповедуют одну корпоративную философию, работают в рамках единой корпоративной культуры, соблюдают одни и те же этические нормы и, в конце концов, говорят на одном языке, как в прямом, так и в переносном смысле слова. Это все, с одной стороны, значительно облегчает и упрощает процесс проведения сопоставительного анализа, а, с другой, негативно отражается на объективности результатов.

Поэтому при проведении бенчмаркинга следует помнить: действительно кардинальные изменения в организации возможны только в результате проведения сопоставительного анализа с внешним партнером. И одна из основных причин того кроется в несравнимо более объективном взгляде на деятельность внешних партнеров, нежели внутренних. Внешний партнер может быть найден как в других сферах бизнеса, так и в других отраслях промышленности. Вне всякого сомнения, выбор внешнего партнера гораздо более труден. Поэтому лучший способ наладить поистине партнерские связи - сделать проведение внешнего сопоставительного анализа взаимовыгодным, что возможно через подписание официального соглашения о сотрудничестве. Это, во-первых, поможет избежать осложнений и недоразумений в процессе обмена данными, во-вторых, откроет новые коммуникационные каналы и, в-третьих, создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.

Похожие статьи




Выбор партнера по бенчмаркингу - Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

Предыдущая | Следующая