Бенчмаркинг: внутренний и внешний сопоставительный анализ, Внутренний бенчмаркинг (внутренний сопоставительный анализ) - Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

В международной и отечественной практике накоплен немалый опыт в проведении сопоставительного анализа. Бенчмаркинг как метод сопоставительного анализа можно систематизировать по одному из классификационных признаков (см. Рис.2).

Рис. 2

Различают два основных типа анализа:

    1. Внутренний анализ превосходства (или внутренний сопоставительный анализ) - это сравнение внутри предприятий (между отделами, подразделениями или товарными группами). 2. Внешний анализ превосходства (внешний сопоставительный анализ) - это сравнение сходных видов деятельности в различных областях (например между коллегами или конкурентами, работающими в разных областях).

Остановимся на некоторых из них.

Внутренний бенчмаркинг (внутренний сопоставительный анализ)

Как уже отмечалось, бенчмаркинг должен стать эффективным инструментом и вне конкурентной среды - внутри отрасли, фирмы, предприятия, его подразделений и даже процессов.

Общеизвестно, что в любой отрасли, любом хозяйстве, на любом предприятии с определенной периодичностью подводятся итоги деятельности и сопоставляются ее результаты по подразделениям. К сожалению, нередко дело ограничивается выявлением и поощрением "передовиков" и призывами к "отстающим" равняться на лучших. Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь 10% сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследование причин сложившейся ситуации - 90% [10].

Внутренний бенчмаркинг тем и отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочернего предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению.

Внутренний бенчмаркинг позволяет увидеть ситуацию в неожиданном ракурсе. Он позволяет выявить не очевидную на первый взгляд взаимосвязь между отдельными показателями.

Пример. Во многих отраслях России за последние годы неоднократно сокращалась численность работающих сотрудников с целью приведения ее в соответствие со снизившимися объемами работ. Кроме того, реализуется стратегия перехода к малолюдным технологиям, однако такой переход должен быть основан на вытеснении тяжелого ручного труда, замене устаревших технологических процессов, совершенствовании организации производства и условий труда.

Рис 3.

На практике же сокращение численности работающих иногда проводится без соответствующего изменения производственных условий. В таких случаях может наблюдаться противоречивая картина роста производительности труда, с одной стороны, и негативных результатов, с другой. На рисунке представлена подобная ситуация по одной из обследованных нами организаций. Как видим, в 1999 г. сокращение численности на каждом из пяти ее подразделений составило около 6% по сравнению с предыдущим годом, что вкупе с увеличением объемов работ привело к росту показателя производительности труда. Но при этом резко, а в ряде случаев опережающими темпами, возросли уровни дефектности в эксплуатации и непроизводительных расходов.

Совершенно очевидна неоднозначная зависимость между сокращением численности работающих и негативными показателями, что можно объяснить только разнородностью производственных условий на данных предприятиях. Именно эти условия и должны быть предварительно изучены и скорректированы, и лишь после этого можно прибегнуть к снижению числа работников.

Аналогичные исследования внутри отрасли, отдельного предприятия, цеха, отдела позволяют реализовать эффективные решения.

Суть внутреннего бенчмаркинга прекрасно иллюстрирует метод инженера Ф. Ковалева. Он проектировал рациональные производственные процессы, сравнивая обычные и лучшие способы работы. Ковалев предложил следующий алгоритм:

    - выбор самой трудоемкой и при этом достаточно распространенной рабочей операции; - определение работников, выполняющих ее наиболее успешно; - проведение хронометрического наблюдения за работниками; - формирование нового, более рационального рабочего процесса на основе лучших приемов труда; - составление технологических инструкций для нового процесса; - разработка и внедрение организационно-технических мер на рабочих местах, где выполняется данная операция; - обучение работников новому технологическому процессу в установленные сроки, - введение новой трудовой нормы.

Предположим, что по действующей норме на производственную операцию отводится 24 минуты. Все цеховые рабочие справляются с ней. В то же время Иванов, Петров и Сидоров регулярно ее перевыполняют, обеспечивая необходимое качество (см. табл.).

Опираясь на полученные данные, можно пойти по одному из трех путей:

    1) выбрать в качестве новой нормы среднее время выполнения операции - 20 мин. При таком под ходе трудно определить причины перевыполнения действующей нормы. Поэтому рабочим будет сложно достичь более высокого уровня профессиональной деятельности; 2) ввести новую норму, взяв за ее основу результат лучшего из лучших - Сидорова (19 мин). Ее можно обосновать, изучив приемы труда названного рабочего; 3) отобрать лучшие приемы труда лучших работников и установить новую норму в 16 мин. С одной стороны, она также является обоснованной, а с другой - позволяет достичь более высоких результатов. Понятно, что именно по этому пути пошел бы инженер Ковалев.

Перечень трудовых приемов операции

Результаты хронометрических наблюдений

Продолжительность трудового приема, принятого к внедрению, мин

Иванов

Петров

Сидоров

Первый

3

3

2

2

Второй

2

3

3

2

Третий

6

5

6

5

Четвертый

7

5

4

4

Пятый

3

4

4

3

Общее время, затраченное на операцию, мин

21

20

19

16

Среднее время выполнения операции, мин

Тср = 20 мин

Следует обратить внимание что: на основании полученных данных можно "отправиться" либо по ложному, либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на среднюю арифметическую величину (20 мин), что собственно и делается при проведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточно сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими и вызывает их недовольство.

Другой путь - ориентир на лучшего из лучших, в данном примере - Сидорова. Эта норма (19 мин) легко может быть обоснована, так как есть возможность изучить приемы труда конкретного рабочего.

Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той же степенью обоснованности прийти к значительно лучшим результатам и, следовательно, к более жесткой норме (16 мин), поскольку данный метод основан не на изучении приемов труда лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен на многих предприятиях.

Порядок проведения внутреннего бенчмаркинга приведен в Приложении 3.

Похожие статьи




Бенчмаркинг: внутренний и внешний сопоставительный анализ, Внутренний бенчмаркинг (внутренний сопоставительный анализ) - Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации

Предыдущая | Следующая