Результаты анкетирования - Использование фактора мотивации в управлении командой стартап-проекта в сфере информационно-коммуникационных технологий

Рассмотрим результаты анкетирования. Выборка составила 21 человек, из них 18 мужчин и 3 женщины. Почти половина респондентов находится в возрасте от 18 до 25 лет, 23% - от 25 до 35 лет, и только один респондент старше 40 лет. Интересно, что при этом 90% являются со-учредителями в стартап-проекте. Всего двое респондентов (9,5%) являются наемными сотрудниками. При этом 38% являются руководителями всего проекта, а 62% руководят отделом или частью команды. Почти две трети ответивших имеют в подчинении от 1 до 5 человек, 23,5% руководят коллективами из 6-15 человек. 14,3% не имеют в своем подчинении ни одного человека, и ни один респондент не руководит группой больше 16 человек. Более, чем у половины респондентов опыт работы в стартап-проектах составляет 1-3 года. Почти 20% респондентов не имеют опыта работы в стартапах (менее года), 24% работают в этой сфере от 3 до 6 лет соответственно.

Портрет российского стартап-предпринимателя разительно отличается от описанного в работе "The Anatomy of an Entrepreneur. Family Background And Motivation". Если верить американскому исследованию, то в США стартап-проекты чаще начинают люди старше 40 лет, уже накопившие значительный опыт работы и управления в какой-то области. В России же более распространен портрет молодого предпринимателя от 18 до 35 лет, при этом доля основателей стартап-проектов старше 40 лет очень мала. В данном исследовании отсутствовал вопрос о семейном положении основателей стартап-проектов, однако на основе данных о возрасте можно предположить, что значительная часть респондентов либо не состоит в браке и не имеет детей, либо состоит в браке, но не имеет детей. Если же рассматривать данные о стартап-предпринимателях в США, то большая часть из них состоят в браке и имеют как минимум одного ребенка. Что касается опыта работы, то в этой сфере также видна значительная разница: на российском рынке преобладают предприниматели с опытом работы в 1-3 года. На американском рынке доля тех, кто ранее работал от 0 до 5 лет как наемный сотрудник составляет всего порядка 25%.

Среди теорий мотивации, знакомых респондентам, на первом месте оказалась пирамида Маслоу. Примерно одинаковое число респондентов оказались знакомы с теориями ожиданий и справедливости, теорией драйвов и гедонической теорией. Интересно, что ответы респондентов сильнее распределились в следующем вопросе о том, какие теории мотивации используются в их командах. 28,6% опрошенных сообщили, что никакие теории мотивации не используются в работе, 19% отметили поле "Другое". Еще 19% утверждают, что в их командах используется теория драйвов. По 14.3% пришлось на теорию Герцберга и теории ожидания и справедливости. Концепция кружков качества не используется ни в одной команде.

Данные опроса говорят о том, что в абсолютном большинстве команд используются технологии нематериальной мотивации. 85,7% респондентов сообщили, что в их командах используются "Возможность общения между собой во время работы, регулярные собрания, поощрение неформальных рабочих групп, поощрение командного духа", а также "Позитивная обратная связь, расширение полномочий, передача более сложных и интересных задач, поощрение участия в формировании общих целей и решений". Почти 60% команд мотивируют сотрудников материально путем выделения опционов, около половины используют мотивацию повышения заработной платы. Порядка 30% респондентов сообщили, что в качестве мотивации им предлагается повышать собственную квалификацию на курсах и тренингах, а также представлять команду на отраслевых конференциях и событиях.

Интересно, что в оценке нематериальной мотивации голоса респондентов распределились поровну между оценками 3, 4 и 5. Никто не оценил систему нематериальной мотивации на 1 или 2 балла из 5, то есть, как неудовлетворительную.

материальная и нематериальная мотивация

Рис. 2.1 Материальная и нематериальная мотивация

Что касается системы материальной мотивации, 19% ответивших оценили ее на "Отлично", 28,6% на "Хорошо" и 38,1% на "Удовлетворительно". Один из респондентов оказался совершенно не удовлетворен системой мотивации в своей команде, еще двое (9,5%) оценили систему на два балла из пяти.

При этом следует отметить, что абсолютное большинство (66,6%) респондентов сообщают, что высокая заработная плата для них важна или крайне важна. Только один опрашиваемый отметил этот фактор как не особенно важный для него. По поводу опциона мнения распределились почти равномерно: для 28,6% это очень важно, по 19% голосов получили оценки "скорее важно, "средне важно", и "скорее не важно", еще для 14,3% респондентов возможность получения опциона не важна совсем. Возможность получить долю в компании скорее важна для 30% ответивших и очень важна для 23,5%. Не важна эта опция для 35% респондентов.

заработная плата и опцион

Рис. 2.2 Заработная плата и опцион

"Гигиенические" факторы Герцберга оказались очень важны для респондентов. Абсолютное большинство ответивших поставило высшие баллы таким факторам, как "Общение с близкими по духу людьми, командный дух", "Широкие полномочия, разнообразные задачи", "Участие в формировании общих целей, задач, стратегий", "Положительная обратная связь, похвала со стороны руководства и коллег", "Важность создаваемого продукта для людей, общества", "Возможность повышать свою квалификацию". Впрочем, последний пункт один из респондентов отметил как "в целом не важный".

гигиенические факторы

Рис. 2.3 Гигиенические факторы

Возможность получить признание в своей отрасли и активно принимать участие в конференциях и других событиях не особенно важна для 23,8% респондентов. Более 56% считают это важным для себя аспектом, еще 19% относятся к такой возможности нейтрально.

Результаты опроса указывают на то, что члены стартап-команд не настаивают на четкой иерархии и разграничении зон ответственности. Более 60% ответивших сообщили, что для них не важно четкое разграничение зон ответственности.

разграничение зон ответственности

Рис. 2.4 Разграничение зон ответственности

Более половины ответивших сообщили, что для них крайне важно или скорееважно понимать ясность перспектив развития и наличие фиксированных договоренностей. Для 28,6% это имеет среднюю важность. Еще для 19% этот фактор не имеет большого значения.

Интересно, что стабильность выплат заработной платы, наличие социального пакета не особенно важны для стартап-команд. 47,7% отметили этот фактор как несущественный, а для 33,3% он является важным или скорее важным.

мотивация заработной платой и опционом

Рис. 2.5 Мотивация заработной платой и опционом

В исследовании также изучалась частота применение указанных факторов мотивации. Интересно, что заработная плата одновременно является популярным мотиватором и средством мотивации в командах. Однако опционы, судя по всему, либо выдаются часто, либо не выдаются совсем. Схожая ситуация наблюдается и с долей в компании: около половины респондентов сообщают, что в их компаниях не практикуется такая мотивация, другая половина - что это частая практика.

Однако гигиенические факторы часто используются для мотивации команд. Вероятно, причина этого заключается в том, что за их наличие во многом ответственны сами сотрудники. Команды самостоятельно создают благоприятную атмосферу для работы. Около 85% респондентов сообщили, что общение с близкими по духу людьми часто или очень часто практикуется в их компаниях.

гигиенические факторы мотивации

Рис. 2.6 Гигиенические факторы мотивации

Довольно часто команды используют в качестве мотивации возможности для повышения квалификации и возможности выступления на конференциях и отраслевых событиях. Абсолютное большинство (70,5%) поощряют сотрудников возможностью повышать квалификацию. Интересно, что в отношении возможности выступать на конференциях голоса распределились почти поровну. Некоторые команды используют такие возможности постоянно, порядка 10% отказались от них совсем. Промежуточные варианты набрали примерное равное количество голосов.

мотивация обучением и известностью

Рис. 2.7 Мотивация обучением и известностью

Стабильность работы, выплат и социального пакета не используется в половине опрошенных команд в качестве мотивации.

Помимо прочего, респонденты отвечали на открытый вопрос о том, какие факторы мотивации они хотели бы внедрить в своих командах. Большинство ответов сводились к тому, что следует учитывать личностные цели членов команды, их профессиональное развитие, ставить четкие и амбициозные задачи. Данные ответы подтверждают и тезисы, высказанные экспертами в интервью.

Итак, в этой главе были рассмотрены основные результаты эмпирического исследования. В целом можно сказать, что предпочтения стартап-команд во многом совпадают с существующими системами мотивации в компаниях. Далее будут рассмотрены рекомендации по составлению программы мотивации для стартап-команд.

Можно считать, что обе гипотезы подтвердились частично. С одной стороны, руководители стартап-команд часто используют факторы внешней мотивации, однако не чаще, чем факторы внутренней мотивации. Эксперты также подтверждают примат нематериальной мотивации в работе над стартап-проектами. Для членов стартап-команд важную роль играют нематериальные гигиенические факторы, однако так же важны и заработная плата и другие материальные блага. В связи с этим можно заключить, что для более подробной проработки гипотез следует увеличить выборку респондентов и привлечь к работе над исследованием дополнительных экспертов.

Похожие статьи




Результаты анкетирования - Использование фактора мотивации в управлении командой стартап-проекта в сфере информационно-коммуникационных технологий

Предыдущая | Следующая